薪酬體系設計方案

薪酬設計方案

薪酬設計方案合集十篇

為了確保事情或工作扎實開展，就不得不需要事先制定方案，方

案是在案前得出的方法計劃。我們應該怎么制定方案呢？下面是小編

為大家收集的薪酬設計方案10篇，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家

有所幫助。

薪酬設計方案篇1

一、數(shù)字比例法

數(shù)字比例法是指將業(yè)務員的銷售提成按規(guī)定的比例在個人、小團

體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據(jù)公司

的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區(qū)；

小團體為部門，大團體為分公司。數(shù)字比例法強調(diào)的是團隊精神。

在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工

作的獨立性和結構性，如果工作體現(xiàn)高獨立性、低結構性，應多考慮

個人價值，放大個人比例，如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨立性、高

結構性，應多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值，放大小團體與大團體的比

例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數(shù)字比例法分為：提

成法、個人目標提成法、團隊目標提成法。

提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)

定的比例對提成額進行分配。

提成法舉例：某銷售公司下設財務部：2人，辦公室：2人，銷售

一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙

30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例

為5：3：2。甲（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）

=1000元

甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=20xx

丙（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

丁（個人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

丁（部門分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元

丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的總利益=1350+600=1950元

乙的總利益=20xx+425=2450元

丙的總利益=1350+300=1650元

丁的總利益=675+475=1150元

薪酬設計方案篇2

一、薪酬結構

（1）基本工資。薪酬等級建議分三個：研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人

員）、資深研發(fā)人員、初級研發(fā)人員。分廠制定評價標準，年度組織

專家對研發(fā)人員進行評價打分，依據(jù)打分結果歸入相應薪酬等級。

（2）年功工資。執(zhí)行統(tǒng)一年功工資標準，隨企業(yè)調(diào)整而調(diào)整。

（3）績效工資。依據(jù)員工績效水平、工作貢獻而發(fā)放。考慮到研

發(fā)工作的長期性，研發(fā)人員績效在短時間內(nèi)可能無法表現(xiàn)出來，因此

以研發(fā)項目的進度和階段性目標為考核依據(jù)，按照完成情況進行考核，

并依據(jù)考核結果兌現(xiàn)。

（4）項目特別獎勵。根據(jù)以下情況確定獎勵額度。①根據(jù)研發(fā)項

目完成的進度、質(zhì)量和資金使用情況給予研發(fā)人員一定的獎勵。②研

發(fā)項目完成后，依據(jù)完成情況給予的一次性獎勵。

（5）其他。建立技術系列的職業(yè)生涯通道以及“菜單式”可選福

利。

在職業(yè)生涯通道設計上，設置技術系列提升通道，使優(yōu)秀的研發(fā)

人員，一旦成為首席研發(fā)人員，不必經(jīng)過職務提升，同樣可以取得與

研發(fā)經(jīng)理持平甚至超過研發(fā)經(jīng)理的收入。這樣，可以引導研發(fā)人員關

注研發(fā)課題本身，而不是一味地想轉(zhuǎn)向管理系列；研發(fā)人員通過專業(yè)

能力提升來實現(xiàn)薪酬水平的提高，可以更好地激勵研發(fā)人員在專業(yè)上

有所建樹。研發(fā)人員多為知識型員工，個性較強，可實施彈性福利計

劃，讓研發(fā)人員可以從一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇

其所需要的福利。彈性福利強調(diào)讓員工依照自己的需求從公司所提供

的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工

可以有自己“專屬的”福利組合。可選福利項目建議：教育培訓、通

訊補助、車補、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時間等等。

選擇彈性福利，一方面與傳統(tǒng)發(fā)放現(xiàn)金獎勵相比，可降低企業(yè)各

項保險等費用，另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。

二、薪酬水平及固浮比

1.薪酬支付曲線。研發(fā)人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支

付曲線略高，薪酬等級越高傾斜度越大，體現(xiàn)高激勵導向。

2.薪酬水平。研發(fā)人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的

150000元，薪酬跨度很大，在設計薪酬體系時，引入了寬帶薪酬的概

念，故只分了3個薪酬等級，并設計了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨

著薪酬等級的提高而擴大，使得越高等級的人員，其薪酬隨著能力和

績效的不同差異越大。同時，通過重疊度的設計使得下一等級人員只

要取得高績效一樣也能獲得高報酬。

3.研發(fā)人員薪酬結構。

（1）研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人員）。采用4∶6的固定浮動比，其

中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%，月度發(fā)放；浮動部

分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用于項目

特別獎勵，根據(jù)項目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的

日常考核發(fā)放。

（2）資深研發(fā)人員。采用45∶55的固定浮動比，其中:固定部分

基本工資占年度總薪酬的收入的45%，月度發(fā)放；浮動部分由項目獎

勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用于項目特別獎勵，

根據(jù)項目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日常考核發(fā)

放。

（3）初級研發(fā)人員。采用5∶5的固定浮動比，其中:固定部分基

本工資占年度總薪酬收入的50%，月度發(fā)放；浮動部分由項目獎勵和

績效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用于項目特別獎勵，根據(jù)

項目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日常考核發(fā)放。

以上各類人員薪酬結構比例均可調(diào)節(jié)。

三、結束語

研發(fā)薪酬激勵體系的建立是為了更好地調(diào)動研發(fā)人員的積極性，

引導研發(fā)人員更大限度地發(fā)揮其主觀能動性。激勵是導向，但同時必

然有考核，在建立研發(fā)人員的薪酬激勵機制后，也要加強對研發(fā)人員

的考核，并嚴格執(zhí)行考核結果。對于基本不稱職的要提出警告，限期

改進；對于不稱職的一定要淘汰出研發(fā)隊伍，這樣才能形成一支積極

向上、精干高效的研發(fā)團隊，更好地促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

薪酬設計方案篇3

一.薪水制度

一般連鎖店在薪水給付時會針對薪水付給制度的差異而有不同方

式產(chǎn)生：

(1)固定薪水制

依據(jù)企業(yè)認定的職位價值核定給薪標準，較常見的給薪基礎有以

學歷及職務二種方式來決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水

成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較

多的監(jiān)督管理來督導員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。

(2)薪水加獎金制

除固定薪水外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式，可采

取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對于營業(yè)額及利潤的創(chuàng)

造成效甚大，更可以通過獎金的誘因來協(xié)助管理，提升服務品質(zhì)，較

適用于門市營業(yè)人員。

(3)獎金制

薪水所得完全來自于獎金，沒有保障薪水，獎金高低完全決定于

銷售成績或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進心旺盛的員工，

但是因為薪水的不確定性亦會使一般員工怯步，導致人員招募的不易。

(4)鐘點計薪制：

工資＝工作時數(shù)X每小時薪水，以工作時數(shù)作為薪水計算標準，

較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：

固定工時薪水：固定每小時薪水多少錢，此方式計算與管理都比

較容易.差別工時薪水：一定時數(shù)內(nèi)的每小時薪水較低，超過一定時數(shù)

后，則給予較高的時薪，此方式可吸引員工延長工作時數(shù)的意愿。

另外也可針對工作累計達一定時數(shù)的員工，給予調(diào)薪的辦法，此

方式對于穩(wěn)定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點計薪人員時，有

的由總部統(tǒng)一確定薪水，有的授權店長有固定調(diào)幅的彈性給薪權限,應

因區(qū)域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。

(5)論件計酬制：工資＝生產(chǎn)件數(shù)X每件工資額，較適用于商品包

裝，裝配等計件性的工作。

二.獎金制度

獎金制度的設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成

本減少及服務品質(zhì)提升為考慮，對于銷售增加及成本減少均應兼顧，

以避免單一層面的考慮，造成實際利潤損失，如費用減少的獎金制度，

可能在降低費用成本之后，反而使得銷售衰退，導致利潤減少則得不

償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績效表

現(xiàn)來分配,應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，

應維持在70—80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則

被視作固定薪水，都可能喪失獎金的激勵精神，一般常見的獎金方式

如下：

(1)固定獎金方式

采用固定月數(shù)的年終獎金，與公司營運績效及員工績效無關，發(fā)

放方式雖然明確易懂，卻最無激勵效果，會被員工視同固定薪水所得。

(2)依公司營運狀況決定方式

獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現(xiàn)及員工職稱

列入發(fā)放參考，一般采取年度發(fā)放方式，但必須考慮時效太長而產(chǎn)生

部門營運無法展現(xiàn)，員工對部門目標不易形成共識，對獎金發(fā)放方式

不易清楚，激勵的立即性較弱。

(3)依照部門目標達成狀況決定

依照部門目標設定提升比例金額發(fā)放，采取每月或每季目標達成

便立即發(fā)放，能形成部門內(nèi)部共識，并依照員工工作表現(xiàn)發(fā)放，較具

激勵效果，尤其適用于營業(yè)部門。

一般營業(yè)門市常用的幾種公式如下：

獎金金額＝(實際達成營業(yè)額—目標設定營業(yè)額)×提升比例

獎金金額＝(實際達成凈利—目標設定凈利)×提升比例

獎金金額＝(目標設定費用—實際產(chǎn)生費用)×提升比例

獎金金額=(實際達成凈利—目標設定凈利)x管理績效數(shù)x提升比

例

管理績效可依據(jù)各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，

如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。

獎金金額=各項管理數(shù)總額x固定金額

各項管理數(shù)可包含營業(yè)額達成率、費用率、回轉(zhuǎn)率、盤損率等。

三.福利制度

各公司可視其營運狀況，財務負擔能力及員工需求，決定其福利

制度項目，一般常見的福利制度如下：

(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。

(2)休假：國內(nèi)外旅游招待或補助、休閑俱樂部會員卡、社團活動、

員工休閑中心等。

(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、

生日禮物、購物折扣、節(jié)慶福利品等。

(4)進修：在職進修、國內(nèi)外研修考察、學分選讀、在職碩士等。

(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。

(6)其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務、

兒童托育、主管配車及停車位提供等。

薪酬設計方案篇4

案例背景

北京A公司是全國大型零售企業(yè)之一，旗下?lián)碛袃杉易庸竞投?/p>

家控股公司，業(yè)務領域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業(yè)

地產(chǎn)及廣告代理等。憑借一流的產(chǎn)品質(zhì)量和服務，該公司獲得了迅速

發(fā)展，到目前為止，該公司總資產(chǎn)約1.2億元，在全國20多個重點城

市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網(wǎng)絡，員工

人數(shù)近萬人。

自成立以來，該公司領導對企業(yè)管理，特別是人力資源管理方面，

投入了大量的精力，并明確了以資產(chǎn)為紐帶、以市場為導向、以人力

資源管理為核心的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，希望能通過商品結構、產(chǎn)業(yè)結構、

組織機構和業(yè)務流程的連接與再造，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的

核心競爭力。

隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來，其中，

薪酬管理問題一直是困擾企業(yè)管理者的難題。基于此，該公司管理者

希望能借助第三方專業(yè)機構的幫助，搭建一套科學的薪酬管理體系，

以促進企業(yè)的進一步發(fā)展。

通過深入的訪談和分析，顧問專家指出，該企業(yè)的薪酬管理存在

以下幾個方面的問題：

1、缺乏內(nèi)部公平性，同工不同酬現(xiàn)象較嚴重

目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標準依據(jù)，員工工資水

平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學歷、工作年限等因素

制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因為員工學歷不同、

工作經(jīng)驗不同，甚至是因為入職時間不同而產(chǎn)生差異。

部分職能部門員工與業(yè)務部門員工的工資水平又相差無幾，盡管

其承擔的責任和風險相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報，

這就造成了薪酬的內(nèi)部不公平性，員工對此抱怨也很多。

此外，與外部同行業(yè)同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水

平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿意程度。

2、薪酬結構單一，缺乏激勵型

目前，該公司的薪酬結構如下：工資總額=基本工資+月度獎金，

其中基本工資為固定值，月度獎金根據(jù)公司業(yè)績進行調(diào)整，為變動值，

且大多職位工資的浮動比相同或相差不大，固定工資部分占全部工資

的絕大部分，而浮動工資的比例則很小。

在這樣的工資結構下，員工貢獻與工資水平的關系不大，加上公

司沒有嚴格的績效考核制度，獎金的發(fā)放也趨于平均化，只要工作中

不出現(xiàn)重大錯誤就可以拿全獎，這樣沒有人愿意承擔責任和風險，特

別是一線營業(yè)人員，對顧客的需求或問題漠不關心，只是按部就班的

開展工作，更不用說主動為客戶提供服務了，嚴重影響了員工的工作

積極性和企業(yè)業(yè)績的提升。

3、薪酬水平的確定及調(diào)整缺乏必要的依據(jù)

目前，該公司缺乏科學、合理的績效考核體系以及工作分析和崗

位評價體系，也就無法為薪酬水平的確定及調(diào)整提供必要的依據(jù)，導

致該公司確定或調(diào)整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的

主觀評價，這就使得員工不能專注于自身素質(zhì)的提高，反而熱衷于職

場政治，通過在上級面前的各種“表現(xiàn)”來實現(xiàn)工資水平的提高。優(yōu)

秀員工的才能得不到施展和發(fā)揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了

企業(yè)的長遠發(fā)展。

顧問團隊針對上述問題提出了解決措施，并為該公司搭建了完善

的薪酬管理體系，具體如下：

一、優(yōu)化薪酬結構，建立崗位等級工資制

基于工作分析和崗位評價的基礎工作，明確各等級崗位的崗位系

數(shù)，建立崗位等級工資制，其薪酬結構如下：工資總額=基本工資+績

效工資+獎金+福利+津貼。

其中，基本工資根據(jù)崗位評價結果得出的崗位系數(shù)乘以薪酬基數(shù)

得到；績效工資由公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結果確定；獎金

包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個人年度綜

合考評結果而核發(fā)的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢

獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創(chuàng)新獎、特殊貢獻獎等；福利和

津貼是公司為了補償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資。

其中，崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。

同工實行崗位工資制，可真正實現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”

的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進行對等，改變傳統(tǒng)薪

酬體系以職務劃分薪酬等級的現(xiàn)狀。

此外，專家建議對公司的中高層管理者實行年薪制，其工資總額

由基薪和年終結算薪酬兩個部分構成。基薪是建立在崗位分類定級的

基礎上，按照“利益越厚，責任越大，風險越高”的原則確定；年終

結算薪酬建立在績效考評的基礎上，年末進行核算確定。

二、建立健全配套機制，保證薪酬管理體系落地實施

薪酬制度的有效執(zhí)行還需要一系列相關制度的有力支持，其中，

績效考核制度與薪酬制度關系最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。

零售企業(yè)的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因

素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高

了員工工作效率，進而對整個企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動企業(yè)

不斷發(fā)展。

但是，大多企業(yè)在薪酬管理體系的實施過程中，都存在一些問題，

該零售企業(yè)的薪酬問題也同樣存在于其他企業(yè)中，比如同工不同酬、

薪酬調(diào)整缺乏依據(jù)、內(nèi)部不公平等問題。

針對此，在深入分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的基礎上，堅持“按勞分配”

的原則，建立了崗位工資制，真正實現(xiàn)了同工同酬，實現(xiàn)了對員工的

激勵，可進一步促進公司業(yè)績的提升。

此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實施，企業(yè)應著重注意以

下幾個方面：

在新的薪酬制度推廣執(zhí)行之前要事先做好培訓工作。培訓的目的

在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個正確和清晰的認識，降低

推行的阻力。

新的薪酬制度推行后，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的

運行情況。及時收集員工對于新的薪酬制度的意見和建議，并對薪酬

制度中不合理的內(nèi)容進行修正。

一個科學的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，

進而對整個企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動企業(yè)不斷發(fā)展。由此可

見，一個科學有效的薪酬方案是實現(xiàn)零售企業(yè)不斷發(fā)展的前提。

薪酬設計方案篇5

企業(yè)薪酬設計是以薪酬策略為指導，遵循一定的原則，并結合影

響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和

價值因素等。薪酬設計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部

分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一，關系到企業(yè)的經(jīng)營管

理以及長遠的發(fā)展。如何才能制定出科學合理的薪酬滿足企業(yè)和員工

的雙向需求，總裁專家對此做了如下分析：

第一步：職位分析

位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在

業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源

部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內(nèi)公平性

問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得

出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的.職位評估標準，消

除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要

求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比

性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時

又以職位說明書為依據(jù)。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，

而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決當官與當專家的等級差異問

題。總裁專家說，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經(jīng)理的等級

低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能

力，二者各有所長。

第三步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平

時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢

公司進行這方面的調(diào)查。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)

的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，

要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級

別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走

勢分析等。

薪酬調(diào)查的結果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級-

工資等級坐標圖上，首先標出所有被調(diào)查公司的員工所處的點；然后

整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪

酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同

的薪酬水平。

總裁專家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部

看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀

況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的

影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪

酬水平的關鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的

市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或

跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公

司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。

往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)

初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人

才來快速拉近與巨頭公司的差距。

第五步：薪酬結構設計

績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪

酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期

性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，

如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

總裁專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，

需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確

定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每

一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)

工程。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目

前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。專家的建議是，為準確起見，

最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并

不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，

并設計一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不斷對公司薪酬設

計方案進行修正。

企業(yè)薪酬設計方案（二）

薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管

理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對

吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一

個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少

企業(yè)人員流動成本。

要構建好的薪酬體系，關鍵要掌握薪酬設計的方法。本文從七個

方面對薪酬設計全過程進行了闡述。

一、明確需求，確定方向。

設計企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，

明確薪酬設計要達到的目標，是薪酬制度設計的第一步。

（一）企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先，要對企業(yè)的經(jīng)營運行狀況、薪酬制

度對員工的影響和對企業(yè)績效的影響進行全面、深入細致的調(diào)查分析，

以求發(fā)現(xiàn)問題。

企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容：

1、企業(yè)現(xiàn)行組織結構、工作職位分布，各職位工作內(nèi)容和作用。

2、各類人員的構成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額

中的比例。

3、企業(yè)員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。

4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術經(jīng)濟數(shù)據(jù)。

5、勞動力成本對整個成本的影響程度。

6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術水平等等。

（二）明確需求，確定方向和目標。

在調(diào)查的基礎上進行分析和判斷，明確需求、確立方向和設計目

標。

1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng)建萌

芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬

設計策略是不同的。

2、確定本企業(yè)當前最關鍵的工作職位（崗位）和關鍵崗位上的人

員供需目標。

3、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應

激勵什么，約束什么。

4、提出適應本企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本（含費用）

中的比例范圍。

5、提出初步適應當前經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定

薪酬彈性幅度等等。

二、做好薪酬調(diào)查，確定薪酬水平。

（一）市場調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場調(diào)查是對企業(yè)所支付的薪酬情況

做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個好的薪酬市場調(diào)查，可以幫助企

業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場和勞動力市場上的位置，將有利于控制勞

動力成本，又能保持對關鍵人才的吸引、留住和激勵，贏得人才競爭

優(yōu)勢，同時還可以預測企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展，為企業(yè)制

訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪

酬等級劃分提供基本數(shù)據(jù)。

（二）市場調(diào)查方法。

1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關的技術、經(jīng)

濟數(shù)據(jù)。如勞動力市場上的各類人員的指導價、統(tǒng)計部門公布的各行

業(yè)各類人員的薪酬水平。

2、企業(yè)自己或請社會上專業(yè)中介機構進行產(chǎn)品和勞動力市場調(diào)查。

三、薪酬設計遵循的原則

（一）公平原則

1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時，必須采用一種透明、競爭、公平的

薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不

同企業(yè)中類似職務的報酬應當基本相同。

3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作

的員工的報酬進行相互比較時應該公平。

（二）競爭原則

競爭是指在社會上和人才市場上。企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，

才足以戰(zhàn)勝競爭對手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的

企業(yè)，在制定薪酬政策時，應采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證

最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務。如果企業(yè)的薪酬

水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位，優(yōu)秀人

才將與企業(yè)無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)

狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。

（三）經(jīng)濟性原則

提高企業(yè)的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時

也要明白，企業(yè)支付給員工的報酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務的成本

的重要組成部分，過高的勞動報酬必然會提高產(chǎn)出在市場上的價格，

從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經(jīng)

濟性的制約。不過，在考察人力成本時，不能僅僅看薪酬水平的高低，

還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力

的影響會大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成

本構成有關。

薪酬設計方案篇6

1、薪酬分配

薪酬就是工資，是組織對員工為組織所做的貢獻——包括他們實

現(xiàn)的績效、付出的時間、學識、技能、經(jīng)驗、與創(chuàng)造所付給的相應的

回報或答謝。薪酬的基本構成有：工資（勞動的價格）、獎金（對職

工超額勞動的報酬）、津貼與補貼（對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)

境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相

聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼）、福利（對

職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業(yè)

績、能力、前景。

是不是一個醫(yī)院的薪酬越高，就越有激勵性呢？通過君合醫(yī)療的

長期咨詢及調(diào)研發(fā)現(xiàn)，絕大部分醫(yī)院的薪酬問題不是在于工資水平的

絕對高低，而在于內(nèi)部的公平性、外部的競爭性，自我的公平性。那

么什么樣的薪酬更具有激勵性呢？

可變薪酬是解決薪酬的內(nèi)在激勵性、內(nèi)部合理性和外部競爭性的

重大改變！它具有四個維度，即職位、市場、業(yè)績、能力。任何一個

維度發(fā)生變化，員工的收入都會發(fā)生相應變動。可變薪酬是目前世界

上運用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應面最廣的薪酬思想。

2、完善的薪酬分配體系給醫(yī)院帶來的收益

1）薪酬激勵系統(tǒng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配，能有力促使醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)；

2）薪酬策略與導向明確，薪酬體系的設計合理；

3）薪酬類型的選擇符合醫(yī)院戰(zhàn)略思維；

4）總勞動成本與財務計劃相適應；

5）薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競爭性，能激勵員工更加努力

工作；

6）薪酬與工作業(yè)績掛鉤，員工們是按業(yè)績受到獎勵，員工對薪酬

水平、結構滿意；

7）薪酬不同組成部分的作用清晰；

8）薪酬體系、薪酬結構富含激勵機制，具有外部競爭力、牽引性；

9）能將醫(yī)院的長期激勵機制與短期激勵機制完美結合。

3、我們提供的服務

1）制定醫(yī)院的總體薪酬策略；

2）根據(jù)職位職責、價值、對醫(yī)院的貢獻度及所要求的任職技能方

面的差異，對公司現(xiàn)有各職位進行價值評估，從而確定不同職位之間

的相對價值大小，為建立科學的薪酬等級制系統(tǒng)做準備；

3）根據(jù)職位評估結果，結合外部薪酬水平及內(nèi)部財務狀況，設計

薪點表；

4）指導醫(yī)院建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架；

5）設計長期激勵方案及期權方案；

6）根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財務狀況，提交薪酬改革方案；

7）設計薪酬福利管理體系和期權管理方案，建立具有競爭性和公

平性的激勵機制。

薪酬設計方案篇7

薪酬基賜標準設定

員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一、達到崗位任職要求；第

二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗

位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部

門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工

作。

人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應的工作崗位，

并以職務說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。有了職務說

明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工

也可以參照職務說明書所描述的職責開展自己的工作。工作職責的界

定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基

礎。

同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員

工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標

等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績

做出的貢獻，進而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)

績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎

金的額度。員工業(yè)績考評結果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎。

薪酬結構和薪酬設計

基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言

包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公

平。

內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，

一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1）崗位對知

識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔責任的大校

人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級

別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)

出來。

其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬

是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)

薪酬水平進行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一

方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公

司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。

但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪

酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激

發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎

金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導致收入可能有較大差

異。

除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績

薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福

利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業(yè)的福利水

平制定公司福利制度。

員工發(fā)展和薪酬提升

合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門

必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭

上崗或進一步提升的機會。

我們一般將崗位分為技術類、管理類、業(yè)務類，不同崗位薪酬級

別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明

確如何使自己的發(fā)展適應公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)

展結合起來，從而實現(xiàn)最大的激勵效果。

同時，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的

機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的

上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重

要。培訓能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助

性管理措施。

另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切

實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工

盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗

位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無

話可說。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的，這樣就給了每個

員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影

響好的員工工作的積極性。

薪酬設計的要點，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。”

建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是

目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員

工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)

金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資

體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個

步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公

司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部

門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是

比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進

行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱

不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的

職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠

定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。

它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的

權重和分數(shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采

用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面

對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相

應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，

而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等

級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經(jīng)理的等

級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合

能力，二者各有所長。

大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～

15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減

少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平

時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢

公司進行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中

在美國商會、WilliamMercer、WatsonWyatt、Hewitt、德勤事務

所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取

樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)

的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，

要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級

別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走

勢分析等。

只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，

才能保證薪酬調(diào)查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位

薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很

值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用

作定薪的依據(jù)。

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同

的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)

濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的

變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，

盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關鍵因素。

企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，

也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或

跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公

司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。

往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)

初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人

才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如

有100家公司參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們

分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個采用75P

策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因

為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會

使企業(yè)的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結構設計

報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。

不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報

酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官

僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)

文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因

素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工

資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也

有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。

職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。

職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一

些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的

上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下

限可以低于中點20%.

相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效

率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因

此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。

如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的

工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動

的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的

增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員

工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷

售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權

等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，

需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確

定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每

一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)

工程。

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最

低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進行糾偏，比如對前

者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目

前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，

最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并

不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，

并設計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓

是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人

力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平

的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用

薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等

形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做

了規(guī)定。

依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但

卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有

些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

薪酬設計方案篇8

一、合理設計薪酬水平；

1.1在設計薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調(diào)查。包括：

1.1.1調(diào)查行業(yè)內(nèi)銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調(diào)查與本企

業(yè)營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；

1.1.2調(diào)查競爭對手的銷售人員薪酬情況；

1.1.3調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異情況；

1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點和缺點；

1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃，特別要了解財務編制與費用預

算，了解決策層對于薪酬制度的意見和建議；

1.1.6調(diào)查了解本企業(yè)銷售人員對當前薪酬制度的滿意度情況，及

對未來薪酬制度改革的期望值。

1.2.在做好薪酬調(diào)查之后，再設計銷售人員的薪酬水平。

1.2.1做到內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之

間有薪酬差距，不同業(yè)績之間有薪酬差距；

1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態(tài)的市場競爭力。

二、合理設計薪酬結構；

2.1制定薪酬結構的策略。

銷售人員的薪酬結構策略常見的有：高底薪低提成；中底薪中提

成；低底薪高提成；銷量占比制；費用包干制；階段考評制。

2.2，明確薪酬結構的內(nèi)容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、

福利等。業(yè)績薪酬包括績效工資、業(yè)績提成、業(yè)績獎金、股份分紅等。

三、制定考核與激勵機制。

3.1優(yōu)化績效考核制度：

3.1.1以業(yè)績和結果為導向，嚴格績效考核制度，做到公平公正；

3.1.2科學制定考核目標，量化與細分目標；

3.1.3合理分配KPI指標的權重，所有的KPI指標中業(yè)務指標應占

絕大部份權重，例如銷量、費率、客戶數(shù)量、回款等；

3.1.4讓績效考核與業(yè)績提成互補，找到業(yè)績持續(xù)上升的動力源，

探索出成熟的贏利模式，再用績效考核去督導銷售人員把銷售計劃有

效執(zhí)行；

3.1.5改革績效考核制度,找出績效考核漏洞并打上補丁，在實際運

用中不斷完善績效考核的作用。

3.2善用薪酬激勵：

3.2.1做好外部激勵，提升薪酬水平；

3.2.3做好內(nèi)部激勵，幫助員工成長，使員工與企業(yè)共同發(fā)展進步。

薪酬設計方案篇9

一、工資待遇執(zhí)行辦法

（一）業(yè)務人員執(zhí)行工資及業(yè)務提成制度，月結月清；

（二）基本工資部分按公司已經(jīng)公布及執(zhí)行的標準執(zhí)行；

（三）業(yè)務提成辦法：

01，辦公人員、業(yè)務銷售、業(yè)務管理兩部分工作均可享受業(yè)務提

成；

02，百分比提成的原則：

（01）辦公人員提成辦法：

A、獨立完成談判的；獨立找到客戶、由公司協(xié)助其談判及完成的；

受公司委托獨立完成的；以上三種情況下，業(yè)務經(jīng)辦人可享受所辦業(yè)

務的純利潤（扣除電話本成本和稅費用）的30%提成；

B、由公司安排或受公司委托完成業(yè)務的經(jīng)辦人享受所辦業(yè)務的純

利潤（扣除電話本成本和稅費用）的30%提成；

C、在公司內(nèi)接單，完成業(yè)務的，經(jīng)辦人享受業(yè)務金額的10%。；

（02）業(yè)務銷售的30%提成辦法：

A、業(yè)務員經(jīng)辦業(yè)務時可享受業(yè)務提成，其余人員不享受；

B、根據(jù)廣告單或合同的簽字情況，由業(yè)務經(jīng)理統(tǒng)計相關業(yè)務量及，

相關業(yè)務經(jīng)辦人可享受30%的銷售毛利（扣除電話本成本和稅費用）

提成；

（03）業(yè)務管理的10%提成辦法：

A、業(yè)務部經(jīng)理每個月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成；

B、部門利潤指當月部門實現(xiàn)的純利潤，純利潤等于部門毛利潤減

去部門費用成本；

（04）提成與每個月基本工資同時匯總、發(fā)放。

03，每個月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0。2元

核發(fā)；

二、人員分工及其職責描述：

（一）部門分工：

01，業(yè)務部：負責業(yè)務人員的選拔與培養(yǎng)，市場開拓，鞏固；

02，辦公室：負責建立與鞏固各類客戶及總部的關系；負責公司

資金的運作；負責公司業(yè)務工作宏觀管理；負責對公司各部門下達業(yè)

務指標、資源分配、資金分配等工作；

（二）崗位職責描述：

01，副總經(jīng)理兼業(yè)務經(jīng)理：具體負責公司業(yè)務的開拓、擴展及管

理工作，協(xié)助總經(jīng)理完成各項業(yè)務管理工作，同時負責業(yè)務一部的管

理工作，對本部門的周度任務指標負責。負責月度業(yè)務任務指標完成

情況檢查與考核；

02，總經(jīng)理助理兼培訓部經(jīng)理：除負責完成公司分配的總經(jīng)辦工

作外，同時負責公司業(yè)務部協(xié)助管理工作，公司業(yè)務隊伍素質(zhì)培訓工

作，負責統(tǒng)籌總經(jīng)理安排的各項工作內(nèi)容，負責業(yè)務管理工作精神的

上傳下達，協(xié)助總經(jīng)理完成各部門的工作協(xié)調(diào)與工作分配；

03，業(yè)務員：負責完成公司下達的各項業(yè)務任務和利潤指標，建

立客戶檔案及客戶關系維護和產(chǎn)品銷售服務工作；

三、績效考核內(nèi)容及辦法：

01，每周辦公室對各部門業(yè)務工作信息進行管理，統(tǒng)計。每個月

任務指標等結果由部門負責人進行總結考核，直接計入當月工資及提

成發(fā)放；

02，季度績效考核由辦公室負責完成；

03，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，辦公室主任直接對總經(jīng)理負責。

04，連續(xù)兩個月不能完成任務指標的業(yè)務部門負責人，公司有權

撤換或辭退；

05，連續(xù)一個月不能完成任務指標的業(yè)務員，公司有權調(diào)整其工

作崗位或辭退；

四、本辦法自20xx年1月6日起執(zhí)行。

附注：

一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務至合同成功履行完畢，總計按合同金

額的30%給予提成。一個提成人獨立完成的，全部給該提成人。多個

提成人共同完成的，各提成人在上述比例內(nèi)分配。

二、提成支付一般以貨幣形式，特殊情況可由本公司與提成人另

行約定。提成支付的時間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內(nèi)，

對數(shù)量較大的可適當延長。

三、明確公司義務：

01，提成在未轉(zhuǎn)出前的名義所有權為本公司，實際所有權為提成

人，公司為此承擔相應的法律責任。

02，對提成的轉(zhuǎn)出，不拖延、不截留、不設限，并提供便利和合

理避稅（費）咨詢。

03，根據(jù)提成人的要求對提成人的有關情況保密，不向未經(jīng)提成

人同意的其他人員擴散。

04，對提成在未轉(zhuǎn)出前負有保管責任，但遇有法律、法規(guī)和制度

所規(guī)定的情形除外。

四、確定提成人義務

01，提成領取照章納稅，不有意造成公司承擔被政府各部門處罰

的風險。

02，及時領取提成不拖延，超過一年未領的可由公司另行處置。

03，合同款未到本公司帳戶時，不向公司提出或變相提出任何提

成要求。

04，承擔因自身原因造成業(yè)務未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟

損失。

五、簽定提成協(xié)議：

根據(jù)合同簽字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成業(yè)務員：一

般的業(yè)務員都是底薪+業(yè)務提成的報酬方法；很多業(yè)務員底薪500/月，

提成一般為5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，業(yè)務提

成的比例越低，業(yè)務難度越小；底薪越低，甚至無底薪，業(yè)務提成越

高，達到20%，30%也不奇怪，當然這樣的業(yè)務難度肯定很大；比如

跑醫(yī)療器械的業(yè)務員，一單隨便幾十萬元，成百萬元，隨便提個2%，

3%，提成就是好幾萬塊，當然難度是可想而知的；印刷廠等業(yè)務員很

多都是吃差價的，很多拿過萬月收入也不一定，很多都不要底薪和福

利，其實就是合作關系。

（03）：兼職外貿(mào)業(yè)務員聘用合同

薪酬設計方案篇10

薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決

于薪酬的支付是否恰當?shù)貪M足被激勵者――員工的需求。

隨著中國作為世界制造中心的地位的增強，和國內(nèi)制造能力的持

續(xù)提升，越來越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造

集團新成立的下屬公司，或是強強合作的新生兒，或是產(chǎn)業(yè)整合后誕

生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔著領導行業(yè)發(fā)展、振興市場

的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。

在成立初期的重點工作之一，即是依靠市場化、規(guī)范化的薪酬體

系，吸引和保留高素質(zhì)的員工，并激勵員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢

獻才智。

這樣的企業(yè)雖然實力超群、前途遠大，但在初創(chuàng)期間同樣具有難

以克服的弱點，在薪酬體系的問題主要表現(xiàn)在：一是整合后的企業(yè)文

化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行；二是這類企業(yè)的很多員工來

源于其母公司或股權公司，獨立運行后也和母公司（股權公司）保持

著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權公司）的人

員心理穩(wěn)定性之間取得平衡，避免母公司（股權公司）人員的薪酬不

公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產(chǎn)

能尚未完全發(fā)揮，短期內(nèi)薪酬和福利水平不可能太高，只有給應聘者

充分展示出薪酬和福利的增長性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖

人材。

筆者在一個初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過程中，就遇到了上述各方

面的典型問題，以下就將筆者針對上述問題的工作思路和方法做簡單

介紹，以供志同道合者參考。

企業(yè)特點

Z有限公司是國內(nèi)上市企業(yè)H與日本S集團合資成立，生產(chǎn)船用

機械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一，技

術國內(nèi)第一”的發(fā)展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。

Z公司的股權特點和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于

一般企業(yè)的薪酬特點：

1、企業(yè)的管理理念、管理水平必須與企業(yè)的行業(yè)定位、經(jīng)營水平

相適應。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設計必

須體現(xiàn)出科學、先進、系統(tǒng)的特點；

2、Z公司的股權特點決定了它必須適應中國員工的管理特性，同

時又必須被中、日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利體系的設計

中，需要充分考慮中國員工高流動性、強激勵性的特點；

3、薪酬水平的提升往往是與企業(yè)效益、勞動生產(chǎn)率的提升相聯(lián)系

的。企業(yè)規(guī)模、企業(yè)效益的提高是漸進的過程，與之相應，Z公司員工

薪酬水平的提升也應該是一個逐步的過程；

4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一

只眼看著世界先進的生產(chǎn)技術與經(jīng)營規(guī)模，另一只眼看著其他企業(yè)的

報酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時，都會以

其母公司H作為重要參考。

Z公司的薪酬理念與方法

東方人的報酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學家也

告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”

就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。

1、外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競爭力的關鍵因素，而導

致核心員工流失的關鍵原因，往往是企業(yè)薪酬水平與市場上其他企業(yè)

薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競爭力，我們通過正規(guī)的

薪酬調(diào)研機構，采用規(guī)范的薪酬調(diào)研手段與方法，采集了與Z公司特

性相似的企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，通過比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬

水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平，處于市場75分位（假設有100個

薪酬數(shù)據(jù)，從低往高排序，排在第75位的薪酬數(shù)據(jù)即為75分位）與

50分位之間，比其母公司H相應崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，

一方面賦予了一定的市場競爭力，另一方面符合Z公司近幾年的生產(chǎn)

規(guī)模與企業(yè)預期效益，同時利于吸引和穩(wěn)定原H公司員工在Z公司安

心工作；

2、內(nèi)部公平。被激勵者心目中的內(nèi)部公平包括兩個方面，其一是

影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢

獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高；

為了取得第一個方面的內(nèi)部公平，我們應用了“崗位價值評估”

的方法來衡量不同崗位價值水平及其相應的薪酬水平。“崗位價值評

估”借鑒國際先進的崗位價值評估系統(tǒng)，從“教育背景”、“工作經(jīng)

驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、

“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩(wěn)定性”等方面，全

面系統(tǒng)地對所有崗位進行了評價和排序，排序結果最后經(jīng)過Z公司高

管的綜合考慮與宏觀調(diào)整，具備了很強了公平性和說服力；

為了體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多

得，我們在薪酬體系中設計了“績效工資”部分，并針對不同層級員

工的特點設計了不同的“績效工資比例”，比如職級較高、對最終結

果控制力較強的崗位的績效工資額度更大，反之較小，從而使員工的

績效工資真正與其績效水平相匹配；同時，為了使日方管理人員理解

中方員工的激勵特點，項目組還列舉了××網(wǎng)20xx年中國企業(yè)績效考

核現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)說明了進行績效考核與設置績效工資的必要性；

3、自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績效水平提升時，

其薪酬水平應該相應提高，為此我們設計了Z公司的薪等薪級體系和

簡單易行的人崗匹配系統(tǒng)，使得員工在其崗位上，隨著能力的不同具

有不同的薪酬水平；

自我公平的另一個方面，是在某一個崗位上工作的員工，隨著其

崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續(xù)提升，甚至達到更高職級

崗位的薪酬水平（例如，一個非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能

達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會因為職數(shù)的限制，

而導致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著職級的提高，

薪酬水平才能大幅增加，同時由于隨著職級的提高其數(shù)量逐漸減少，

就會使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業(yè)）。為

了解決這個問題，我們在Z公司的薪等薪級表設計中，使每個薪等的

薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位

上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，

很多管理水平先進的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團、東風日產(chǎn)、西

門子、三星都是采用這樣的薪酬結構。

Z公司薪酬福利方案的細節(jié)特點

聯(lián)想集團董事長柳傳志說，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低

往往體現(xiàn)在細節(jié)的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的

做法，借助雙方項目組豐厚的項目經(jīng)驗，在細節(jié)處理上具有明顯的特

點：

1、在薪等薪級的設計中，根據(jù)Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點，

來設計薪等和薪級的數(shù)量，使得薪等薪級的設置簡單易行，同時又給

予員工較大的發(fā)展空間；

2、根據(jù)人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位

變化導致薪酬提升時，設定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等

中，比目前薪酬高，同時離目前薪酬最近的薪級；

3、年功工資的設計，在員工進入公司14年后實行封頂，一方面

更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過高，

而降低了績效工資對他們的激勵作用；

4、設置總經(jīng)理特別獎，凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡；

5、將年終獎與績效考核成績掛鉤，增強了年終獎的激勵效應；

6、設置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一

方面“福利彈性支出賬戶”的設置，使得員工的未來福利收益“目前

可見，將來可得”，更有利于保留員工。