人力資源戰略

（人力資源戰略）人力資源

戰略規劃的模式與方法

中國人民大學人力資源戰

略和規劃

導師授課講

義

通過本課程的學習，可使學生充分了解人力資源戰略和規劃的理論發

展史，同時通過對人力資源戰略和規劃基礎知識和成功案例的學習，

掌握人力資源戰略設計的模式和方法，以及人力資源規劃的模式和方

法，從而深刻領會本課程于人力資源管理體系中的重要作用，幫助學

生全面構建壹個人力資源戰略和規劃的體系。

課時分配

章次教學內容課時

第壹章人力資源戰略3

第二章有關能力的幾個基本概念3

第三章如何用人力資源獲取企業的競爭優勢4

第四章高績效工作系統和人力資源計分卡4

第五章Grep人力資源戰略觀4

第六章人力資源規劃4

第七章戰略性薪酬問題4

第八章企業文化和人力資源戰略4

合計30

第壹章人力資源戰略

◆學習目的和要求

通過本章的學習，了解戰略和人力資源戰略的定義和含義，了解國外

和國內于此領域的研究簡介，掌握主要的戰略性人力資源管理的方

法，了解戰略性的人力資源管理的趨勢對人力資源經理的新要求。要

求多見書、多思考，把握戰略和人力資源戰略的要義，能夠熟練應用

對這壹問題的分析結構和方法，為其后各章的學習做好基礎性和準備

性的工作。

◆本章主要內容

第壹節什么是人力資源戰略

壹、什么是戰略

什么是企業的戰略，要從三個角度去理解，壹個是企業戰略的四大定

義，第二的是企業戰略的五大基本問題，第三個是五大問題的解決方

法。

戰略的主要定義有四種，簡單的說它們分別是1．目標+手段；2．問

題+問題解決方案；3．基于核心能力；4．差異化的選擇和定位。

企業要解決的戰略基本問題尤其是業務戰略問題就是選擇的問題，包

括五個方面的選擇，它們是行業、產品、定位、競爭手段和內部管理

方式的選擇。每項選擇問題均有壹種或多種解決的方式。

于這里講的戰略是對內容非常豐富的戰略學說的高度概括和抽象，樹

立了戰略的骨架，也就是這三個方面：概念、基本問題和解決的方法

論。

本部分，仍通過對邁克爾·波特《什么是戰略》這篇里程碑式文獻中波

特主要的觀點的回顧，使大家知道波特的戰略觀點，從而對整個戰略

學說或者戰略定義有壹個更好的理解，以及大體上知道以邁克爾·波特

為例的西方最著名的戰略學家們的研究達到了壹個什么樣的水準，從

而對整個研究的狀態有壹個大概的評估。

二、什么是人力資源戰略

于本部分，通過從定義的角度和從比較的角度，

對什么是戰略性人力資源管理，我們有六個定義。從定義的角度得出

的人力資源戰略是：1．問題+問題解決方案；2．目標+目標達成手

段；3．雙核（核心能力、核心人力資源）；4．競爭優勢；5．系統

匹配。戰略人力資源管理所作的事情以及所具備的特點和傳統的人力

資源管理所作的事情和所具有的特點，將這倆者進行比較，也是理解

什么是人力資源戰略的壹種重要的方式。

第二節為什么要從戰略的角度思考人力資源問題

本節認為從戰略的角度思考人力資源問題的原因主要有：企業戰略需

要落地；企業核心能力的發展；人力資源管理部門的管理職能發生轉

變；人力資源管理的層次正于提高。

第三節戰略性人力資源管理的幾種方法

思考戰略性人力資源管理的方法也是紛繁復雜，有五種重要的方法值

得特別關注。

●開放性人力資源戰略管理模型

●競爭優勢模型

●核心能力和核心人力資源模型

●規劃說

●整合模型：文老師早期提出的整合模型；周禹的整合模型；楊長青

的整合模型

本課程其后的章節會重點討論之上的各個方法，本節只是簡單的介

紹，展示國內外學者對戰略性人力管理方法這壹命題作出的貢獻。

第四節戰略性人力資源管理的趨勢對人力資源管理經理的角色和能

力的挑戰

人力資源戰略，就是從戰略的角度來研究人力資源管理的各個系統，

是壹個很重要、很專業的趨勢，也是對傳統的人力資源管理方法相區

別的壹種管理方法，從傳統的人力資源管理的層次轉向戰略性人力資

源管理的層次，會要求人力資源經理具備壹些新的知識，對他們的素

質或者能力提出新的挑戰。

角色定位方面見，人力資源管理，它的角色應該定位成四個東西：

●戰略合作伙伴或戰略和業務合作伙伴

●變革的領導者

●人力資源管理專家

●員工利益維護者

這種職能的4分法，和傳統人力資源管理條件下的人力資源管理部門

的定位就完全不壹樣了，由管理專家這壹個角色變成了4個角色，新

增的角色具有很大的內涵。

素質和能力方面見，職能增加了，每壹方面的職能均需要專門的知識

和能力，所以人力資源經理除了人力資源本身方面的知識，仍要懂戰

略、懂變革、懂和員工有關的所有的知識，具備承擔相應職能的素質

和能力。

第二章基于能力的人力資源戰略觀點

◆學習目的和要求

通過本章的學習，需要掌握以下幾點：

第壹，能夠比較深刻地理解能力的含義，熟悉管理學范疇能力的概念；

第二，對能力及核心能力重要性的認識；

第三，對基于能力的人力資源戰略規劃——Snell模型有壹個比較全

面、系統的認識。了解該模型的基本思路、內于邏輯；

第四，了解什么是核心能力及它對企業的重要性；

第五，掌握企業對核心人力資源的管理特點、方法及對整個人力資源

管理實踐所產生的影響。

◆本章主要內容

第壹節有關能力的幾個基本概念

壹、心理學角度能力的概念

于心理學上，能力指的是人們順利完成某種活動所必需具備的個性心

理特征，比如觀察力、邏輯分析能力、歸納演繹能力等。于心理學上，

壹般將能力劃分為壹般能力和特殊能力。

二、管理學范疇能力的含義

根據我們的研究和總結，將能力定義為能夠驅動員工取得高績效的壹

系列個性特征的組合，或者說是能夠有效區分員工績效的壹系列個性

特征的組合，這些個性包括動機、品質、自我認識、態度、價值觀、

知識、技能等。

三、技能、能力和核心能力的比較

早期的能力學說，于講能力的時候，主要是指技能。這是因為八十年

代以前，經濟的主體是制造業，制造業最需要的是有技能的工人，所

以學者和管理者于談到能力的時候，更多的談得是技能。

能力，英文的說法是competence，它和skill的不同于于于其內涵和

外延上，大大地拓展了，使能力的概念有更大的范圍。

核心能力，其英文是corecompetence。核心能力壹般有以下幾個意

思，第壹個是能夠支撐企業戰略實施的能力，我們叫做戰略能力，這

個是核心能力；第二個是能夠使企業產生高績效的能力，我們也能夠

稱之為核心能力，仍有其他的定義，總而言之，核心能力不是壹般的

能力，它是企業最重要的能力。

四、冰山模型簡述

冰山模型是于學術界被比較普遍推廣的能力模型之壹，它大抵包含以

下三個方面的含義：

第壹，壹個人的能力能夠分為五個方面，分別是知識和技能、價值觀、

自我認識、品質和動機。

第二，壹個人的能力盡管分為五個方面，可是它是分層級的，有表層

的和底層的之分。

第三，冰山模型認為，對壹個人的績效而言，最重要的不是表層的能

力，而是底層的能力；同時于底層的四個能力中，最重要的是最底層

的成就動機。

第二節對能力及核心能力重要性的認識

壹、背景簡介：目前于學術界，人力資源戰略和規劃有壹個重要的研

究方向，那就是基于能力來研究企業的戰略和規劃，于企業實踐中，

也有這倆個方向：基于能力來制定企業的戰略以及基于能力來制定企

業人力資源規劃。

二、對能力于企業中作用的認識及影響因素

對能力于企業中的作用，主要是受四個方面的影響：

（壹）美國心理學教授麥克蘭德研究成果的影響；

（二）核心能力戰略學說研究的影響；

（三）企業組織形式的變革的影響；

（四）實證的影響。

三、能力于企業競爭中的作用

（壹）能力是企業制定企業戰略的重要考量因素；

（二）能力是企業組織能力有機組成要素；

（三）而能力是組織企業核心能力形成的前提；

（四）能力有利于企業對外界環境變化做出快速而有效反應。

第三節基于能力的人力資源戰略：Snell模型

壹、簡介

教授，是美國康奈爾勞工關系和人力資源學院壹位著名

教授，他的研究專長于于能力和人力資源的關系，于學術界具有較高

的學術成就和地位。

二、Snell模型的五大要點

（壹）核心能力的重要性：以于當今全球化、信息化的知識經濟時代，

企業和企業之間的競爭是能力和能力、或者說是核心能力和核心能力

之間的競爭。

（二）核心能力的定義：按照Snell的見法，核心能力包含倆大關鍵

要素，壹個是壹組技術和技能；二是能夠給顧客帶來特殊利益和價值

的壹組技術和技能。

（三）人力資源的分層分類：壹個企業的人力資源能夠根據價值和稀

缺性倆個維度劃分成四大類。這能夠通過壹個以稀缺性為橫軸，以價

值性為縱軸的矩陣反映出來，于這個矩陣中，有四個組合，壹個是“雙

高”——高價值、高稀缺，這個是企業的核心人力資源；壹個是高價

值、低稀缺的，這個是企業的通用人才；第三種組合是低價值、高稀

缺的，這個是企業的特殊人才；最后壹個是低價值、低稀缺的，他們

是企業的輔助人才。

（四）人力資源分層分類管理：人力資源的管理體系對不同的人力資

源應該有不同的管理方法，具體而言，對核心人力資源應該采取基于

承諾的人力資源管理方法，對于必備型人力資源應該采取效率的人力

資源管理體系，對于輔助的人力資源應該采取基于服從的人力資源管

理體系，而對于特質的人力資源應該采取合作的人力資源管理體系。

四種不同的管理方法，可概括為承諾、效率、服從和合作。

（五）人力資源管理的重心：企業四大類人力資源中，核心人力資源

其大概占20％，從戰略角度來見，人力資源管理的重心是核心人力資

源管理，對核心人力資源的管理最終目標是提升企業核心能力，最后

獲得競爭優勢。

第三章如何用人力資源獲取企業的競爭優勢

◆學習目的和要求

通過本章的學習，掌握人力資源對和企業獲取競爭優勢的作用。了解

人力資源于演進過程中重要性提升的過程，掌握VRIO的分析框架，

且于此框架下理解人力資源如何成為企業的持續競爭力的源泉，且支

撐企業不斷獲取競爭優勢。最后，以宏觀的視角理解于新的時代背景

下人力資源管理部門充當的角色、所應具備的能力等。

◆本章主要內容

第壹節人力資源于今天的重要性

壹、從理論角度見人力資源的重要性

經濟學和管理學對人力資源的重要性提出了不同的解釋。從經濟學角

度見，通過對人力資本概念的闡述，論證了人力資源的重要性。而從

管理學角度而言，人力資源首先作為壹種無形資源，隨著無形資產的

升值而變得越來越重要。

二、從實踐角度見人力資源的重要性

華為公司和聯想控股公司的發展歷程，是人力資源推動企業成長和維

護企業核心競爭力的典范。通過這倆個以微薄物質資本起家，最后成

為世界知名企業的公司案例，向我們生動地展示了人力資源的重要

性。

第二節人力資源幫助企業獲得競爭優勢的條件

壹、VRIO模型簡介

VRIO是價值性、稀缺性、不可模仿性和組織化這四個英文單詞的縮

寫，可是其中蘊含了能夠維持企業可持續競爭力淵泉的資源的四個特

征。

二、人力資源的價值性

通過減法和除法倆種測度方法，認識了人力資源的價值性。

三、人力資源的稀缺性

人力資源的稀缺性，簡單而言是掌握了別人沒有的資源，或者這種資

源只是被很少的人擁有。資源的稀缺性是維持企業競爭優勢的要點。

四、人力資源的不可模仿性

企業追求競爭優勢有倆個境界，壹是暫時的競爭優勢，另外壹個是持

續的競爭優勢。企業追求的最高境界是持續的競爭優勢。只有當壹個

企業的人力資源具有不可模仿性的時候，壹個企業才能夠獲得可持續

的競爭優勢。

五、人力資源的組織化

按照VRIO的觀點，人力資源的組織化是企業獲得競爭優勢的必要條

件，如果壹個企業的人力資源沒有被組織化，那么企業擁有的人力資

源是沒有意義的，不會給企業帶來利益。

第三節人力資源管理部如何幫助企業獲得競爭優勢

人力資源管理部門是企業中和人力資源問題關系最為密切的部門，該

部門本身的作用、能力、地位、策略手段等，對企業人力資源的保留、

開發、規劃，起到十分重要的作用。為此，從宏觀的角度認識人力資

源管理部門的作用對于企業的人力資源意義深遠。

第四節小結

通過倆個角度，闡述了人力資源的重要性；通過VRIO的四個維度，

論證了人力資源維持企業可持續競爭優勢的作用機理，然后概述了企

業人力資源部門為維護企業可持續競爭優勢而進行的管理實踐活動。

第四章高績效工作系統和人力資源計分卡

◆學習目的和要求

通過本章的學習，初步了解國內外對于人力資源計分卡和高績效工作

系統的研究現狀的關聯知識，對人力資源計分卡和高績效工作系統有

壹個宏觀的把握。學完本章，能夠掌握人力資源計分卡的定義和構成

要素以及高績效工作系統的定義、構成、影響因素、模式、特征等基

本知識；了解人力資源計分卡對績效的作用機制和基于高績效工作系

統的人力資源管理實踐特點；于此基礎上，進壹步深入理解高績效工

作系統和組織績效的關系，以及如何通過高績效工作系統為企業獲取

持續競爭優勢，初步掌握人力資源計分卡的構建步驟和方法。

◆本章主要內容

第壹節人力資源計分卡如何幫助企業獲得高績效

壹、人力資源計分卡簡介

《TheHRScorecard—LinkingPeople，StrategyandPerformance》

壹書中作者，d，DaveUlrich三人通過

分析歷時10年收集的近3000家公司的數據，從理論和實踐倆個層

次上對人力資源進行研究，為決策者設計了壹個極具可行性的戰略性

人力資源測量系統——人力資源計分卡，用以建立人力資源、戰略和

公司績效的聯系，評估人力資源結構對公司的戰略性影響。人力資源

計分卡是壹個戰略性人力資源測評系統,是將企業的戰略、人力資源管

理和績效連接于壹起的壹套系統的思考方法和管理工具。它能完成倆

件重要的事情：把人力資源作為戰略性資源進行管理；證明人力資源

工作對公司的成功財務的貢獻。

人力資源計分卡的作用：用壹套系統來證明人力資源對企業價值的實

際貢獻，特別是，要說明人力資源對企業資產價值增長的作用機制。

人力資源計分卡解決的問題就是通過壹套系統將企業的戰略整合到

人力資源管理體系中，再通過人力資源管理體系作用于企業的績效，

從而實現企業的高績效。

二、平衡計分卡

平衡計分卡概念是哈佛商學院的卡普蘭（Kaplan）教授和某咨詢公司

的總經理諾頓（Norton）教授于1992年于《哈佛商業評論》上發表

的文章《平衡計分卡——業績衡量和驅動的新方法》中首先提出的。

其主要含義是：考核必須是以戰略為基礎、為中心和出發點來設計，

使員工的行為支持企業的戰略；考核的時候，要注意倆點：（1）必

須平衡的選擇倆類指標，即財務指標和非財務指標。（2）作者認為

壹個企業的考核指標應該包含四個方面：財務方面、客戶方面、內部

運營方面和學習和成長方面；考核的四個指標之間是有因果關系、驅

動關系和內于的邏輯關系的。

三、人力資源計分卡的創建步驟和操作要點

為了使公司的人力資源體系能夠成為壹種戰略資源，為公司創造持續

的競爭優勢，我們將探詢人力資源管理和公司關鍵成功因素之間的關

系，將人力資源管理系統納入到公司的戰略實施系統中，且運用人力

資源計分卡評估和調整人力資源體系和公司戰略實施系統的壹致性，

使人力資源管理的戰略作用充分發揮出來。

《TheHRScorecard——LinkingPeople,StrategyandPerformanc

e》的作者為這壹過程提供了壹個七步的執行人力資源戰略角色的模

型。

1．清晰的界定企業的業務戰略；

2．人力資源作為壹種戰略資產，建立商業案例；

3．創建戰略地圖；

4．確立人力資源傳導機制；

5．人力資源管理體系和人力資源傳導機制的配合；

6．設計人力資源績效評估體系；

7．發展人力資源計分卡的實施步驟。

第二節高績效工作系統

壹、高績效工作系統定義

（壹）高績效工作系統的概念演變

高績效工作系統是壹個相對較新的概念，不同的研究者從不同的著眼

點出發，提出多種術語來描述。從生產管理視角來見，強調“高績效

系統”，認為高績效系統有明確的長期和當前的目標，成員表現出高

度的熱情、動力和責任，通過整合的團隊完成工作，賦予成員壹定的

自由；從組織設計視角來見，強調“高績效工作系統”，認為高績效

系統意味著廣泛的組織變革創新，目的于于協助組織于信息、技術、

人員和工作之間獲得適應性；從人力資源管理視角，強調高承諾、員

工參和，認為組織應著力培養員工參和和承諾，通過引導員工對組織

和個人的工作承諾（態度），管理系統是能夠達到“延伸目標”。

（二）高績效工作系統定義

高績效工作系統英文的簡約說法是四個字母——HWPS，H代表

High，P代Performance，W代表Work，S代表System。

關于什么是高績效工作系統，能夠從倆個角度理解，壹個是“高績

效”，壹個是“系統”或“工作系統”。

定義：企業的人力資源管理體系（工作設計、招聘、培訓、考核、薪

酬）每壹方面均設計得如此精致完美，以至于企業能夠通過這個系統

獲得最大化的或最高的績效。

此定義包括三個關鍵點：

（1）企業的人力資源管理體系設計；

（2）精美或精制；

（3）最優化績效或最大績效。

二、高工作系統的研究及其主要觀點

（壹）高績效工作系統研究簡介

國外關于高績效的研究最為典型的是被稱為“軟模式”的“哈佛模

式”和隨后出現的被稱為“硬模式”的“密西根模式”；國內對于高

績效工作系統的研究仍局限于只是把“工作系統”放于人力資源管

理中“工作分析”部分，且且作為不是很重要的內容。主要運用人際

關系運動的方法，如工作擴大、工作豐富等，其中最出名的是工作特

征模型，它強調員工和崗位之間的心理上的相互作用，且且強調最好

的崗位設計應該給員工以內于激勵。可是，對工作特征模型的研究表

明，這壹理論的實際效果是不明確的。因此，于工作系統研究中，迫

切需要新的理論或模式來應對新的挑戰，因此高績效工作系統應運而

生。

（二）高工作系統的研究及其主要觀點

1．高績效工作系統的構成及影響因素。

根據Bailey和Merritt(1992)的觀點,由員工能力、員工激勵和員工參

和決策的機會三部分組成。影響高績效工作系統采用和否的因素包括

外部環境（行業）和組織內部特征（戰略、技術、規模、價值觀和文

化、管理措施、工會、財務資源等）倆個部分。

2．高績效工作系統的模式及特征。

Bailey提出的高績效工作系統的模型，高績效工作系統的特點主要有

三個方面：工人參和基層決策的機會、高績效工作系統中對工人勞動

力技能的要求、針對高績效工作系統的激勵機制。

Appelbaum（2000）提出的“AOM”模型,把組織績效見作是組織

核心要素結構的派生功能,而該組織結構則是由員工能力、動機和參和

機會三要素構成。

高績效工作系統的特征集中體系于結構和文化方面。

3．高績效工作系統和組織績效的關系。

關于人力資源管理系統即高績效工作系統對組織績效的影響，目前學

者將之分為壹般觀點、權變觀點及完型觀點。西方學者對高績效工作

系統和組織績效的關系問題進行了大量實證研究且取得了壹定的成

果。本文主要從能力論的角度分析了高績效工作系統通過對組織資本

和人力資本的作用如果提高組織績效。

4．高績效工作指標的獲取方法。

介紹高績效工作指標的四種獲取方法及關聯指標。

5．基于高績效工作系統的人力資源管理實踐。

主要討論涉及高績效工作系統下的幾個重要的人力資源管理實踐。分

別是員工招聘和選拔、員工培訓和人力資源開發、員工工作表現考核、

組織的薪酬激勵、高績效工作實踐等部分。

6．高績效工作系統和組織持續競爭優勢。

高績效工作系統通過為組織創造有價值、稀缺的、難以模仿、不易完

全替代的戰略資源，從而幫助企業獲得持續競爭優勢。

7．高績效工作系統研究局限。

由于種種原因，目前對于高績效工作系統的研究仍存于很多障礙，集

中表現為：高績效工作措施統壹的困難、實施效果不確定、高績效工

作系統實施不廣、研究方法存于缺陷。

第五章GREP人力資源戰略觀

◆學習目的和要求

通過本章的學習，掌握什么是GREP以及GREP人力資源戰略觀的基

本內容，了解GREP的理論來源和功能。要求能利用GREP模型去確

定企業核心人力資源，解決人力資源管理的主要問題且從GREP的角

度尋求解決方案，學會利用GREP戰略計分卡確定企業人力資源戰略。

◆本章主要內容

第壹節什么是GREP？

壹、問題的提出

二、GREP的基本維度構成及其理論基礎

（壹）GREP的基本維度構成

GREP是壹套有關企業生命力假說的系統，它包括4大維度，17個子

維度，以這樣壹個系統解釋企業的生命力狀態。

1．G（治理結構）（Governance）

企業治理結構指的是各國經濟中的企業制度安排問題，這種制度安排

決定企業為誰服務，由誰控制，風險和利益如何于各利益集團之間分

配等壹系列問題。治理結構主要包括：

（1）股權結構：股權結構設計和安排；

（2）動力機制：中高層經理人員利益結構；

（3）權利分配機制：企業的政治生態。

2．R（企業資源）（Resource）

企業的資源關注的企業內部能力問題，包括：

（1）人力資源；

（2）資本資源；

（3）政府資源；

（4）品牌資源；

（5）客戶資源；

（6）文化資源等等。

壹個企業能做到多大，主要受資源能力的影響。因此，壹個企業的戰

略首先要圍繞自身的資源能力來確定戰略方向，同時企業的主要戰略

任務是積累戰略性資源。

GREP于討論資源問題時主要關注的是倆個問題，壹是企業的資源規

模；二是企業的資源集聚能力（主要來自資源使用效率）。資源規模

決定了企業的初始生命力，企業的資源集聚能力決定了企業的未來生

命力。

3．E（企業家）（Entrepreneur）

科斯于他的文章《企業的性質》壹書中認為，企業的邊界是由企業家

能力大小決定的。最后這個企業大到什么程度不能再大了，就是當這

個企業家的能力，已經超過了他可能管理的資源，從而每增加壹點管

理資源范圍，就導致管理效率降低的時候，這個企業家的能力就到了

邊界，或者企業已經到了邊界。企業家的能力到底是什么以及由什么

決定，科斯卻沒有回答這個問題。企業家能力大小很大程度上體當下

企業家和員工交易能力的大小，這個能力受三個因素的影響：

（1）企業家，企業領導人本身所具有的壹些能力；

（2）管理團隊，由企業家所發展的管理團隊內的能力；

（3）后備隊伍的培養，企業家對未來管理團隊的培養。

4．P（產品和服務）（Product）

產品和服務涉及到如下幾點：

（1）行業選擇

（2）產品選擇

（3）定位選擇

（4）競爭方法選擇

（5）內部管理流程

它主要回答的是企業戰略制定中關鍵性的五個問題：企業選擇的行業

對不對？企業的產品組合對不對？企業于壹個行業中的定位對不

對？企業是否抓住了壹個行業的關鍵競爭要點且采取了恰當的競爭

方法？壹個企業于內部流程上是否做到了最優？

（二）GREP的理論基礎

GREP有豐富的理論基礎，包括：治理結構理論；資源理論；企業家

理論；競爭理論。

三、GREP的五大功能

（壹）GREP作為壹種評判企業的診斷工具

GREP能夠作為壹種評判企業是否“健康”的診斷企業的工具。它是

壹套全面、系統、完整的診斷工具，符合中國企業的特點。它不同于

以往我們所見到的國外的壹些管理工具，更關注制度層面，更符合中

國的國情。

（二）GREP作為壹種企業戰略分析的工具

企業運營的基本思考方法本質是發現問題，然后改進問題。用GREP

系統能夠很容易地發現問題，也能夠很容易地找到解決問題的方法。

當我們把GREP作為壹種戰略工具時，我們的戰略能夠定義為：所謂

戰略，指的是企業對于GREP四個方面存于問題的發現和改進。

（三）GREP作為壹種人力資源管理思考方法

從GREP出發來思考企業人力資源管理的要點是：

（1）企業人力資源管理的核心是為了實現企業于GREP四個方面的

戰略目標所需要的能力管理。

（2）企業人力資源管理的首要目的是要使企業擁有完成戰略目標的

能力，這種能力由GREP分析決定。

（3）企業的壹切人力資源管理活動，如招聘、培訓和開發、考核和

薪酬活動均以完成GREP戰略目標為基點。

（四）GREP作為壹種文化分析工具

GREP能夠被當作為壹種文化分析工具；

當我們把GREP作為壹種文化分析工具時，其主要的作用于于：

（1）GREP競爭力分析為判斷企業的優勢文化和劣勢文化提供了壹個

依據，凡是符合企業競爭力提升和戰略目標實現的就是優勢文化，反

之則是劣勢文化；

（2）GREP競爭力分析為確立企業的核心理念體系和員工行為規范提

供了依據。

（五）GREP作為壹種管理工具——GREP戰略計分卡

GREP作為考核工具，通過GREP戰略計分卡確定企業考核目標及其

分解，具體內容見本章第四節。

四、GREP于壹些企業的實踐

自從提出GREP之后，于中國的企業中進行了實踐，用GREP來解釋

企業的問題，包括：中國電信集團；聯想控股XX公司；天津電力建

設公司；武漢郵科院等。

通過實踐，證實GREP系統能夠于壹定程度上解釋企業生命力，同時

也是比較好的戰略分析工具，文化分析工具，和人力資源分析工具。

第二節GREP和核心人力資源的確定

壹、企業核心人力資源的確定：SNELL模型

（壹）SNELL模型的整體框架

企業的競爭成功關鍵要素是知識，人力資源戰略應該圍繞智力資本而

建立。

通過人力資源管理活動，變革、轉化和整合企業的智力資本，實現人

員和系統的整合，以建立和維持企業的核心能力。

（二）劃分人力資本類型，確定企業核心人力資源

（三）對不同的人力資本采取不同的人力資源管理

SNELL想重點說明的就是三個問題：能力認定——區別人力資源類型

——根據不同類型采取不同的人力資源管理方法；GREP對人力資源

管理活動的思考用的是同樣的思考，唯壹不同的是認定能力的方法和

系統不同，Snell教授用的是壹個二維矩陣，而我們使用的是壹個

GREP系統。

二、基于GREP的核心人力資源確定的具體方法

根據GREP的見法，核心人力資源能夠從三個步驟提取和確認：

第壹步：根據GREP，確認企業所需要的戰略問題。

第二步：根據戰略問題，確認壹個企業所需要的核心能力，或者戰略

核心能力。

第三步：根據所需要的核心能力，確認企業所需要的核心人力資源。

三、企業GREP分析和SNELL模型的結合

基于GREP確認企業的核心人力資源和Snell教授的模型相比，長處

于于：企業所確認的核心人力資源是有針對性的，而且始終壹致的，

均是根據GREP得出來的。

不足之處于于，SNELL是倆維度，人力資源的價值和稀缺。用倆維度

分析，于精確性方面比三步確認企業核心人力資源做法更好壹些。

參照Snell教授的作法，對GREP確認核心人力資源的框架作了壹些

修改，修改的大致結果是，根據GREP的學說，核心人力資源能夠從

倆個維度確認：壹個維度是核心人力資源對企業戰略的重要性，體當

下人力資源對企業GREP能力的發育上；另外壹個維度是企業人力資

源于市場上的稀缺性。用這倆個維度確認企業所需要的核心能力和核

心人力資源。

第三節GREP和主要人力資源問題的解決

壹、正確確認企業的人力資源問題的重要性

沃克有關人力資源戰略的壹本書，指出壹個企業的人力資源戰略主要

是做倆件事：第壹，發現企業所面臨的人力資源問題，第二，幫助企

業找到解決這些問題的方法。

可是，于這本書中且沒有告訴我們如何去發現人力資源問題，沒有提

供壹條思路去發現企業人力資源問題，只是講，發現企業的人力資源

問題是重要的，是戰略的壹個基本部分。

且不是所有的人力資源問題均是戰略性人力資源問題，只有重大的人

力資源問題才是戰略性人力資源問題。于這本書中，缺少確認壹般人

力資源和重大人力資源問題的區別。

根據我們的方法，GREP是幫助企業發現人力資源的工具和系統。

二、基于GREP發現和解決企業人力資源問題的基本步驟

基于GREP發現和解決企業人力資源問題能夠分為如下五個步驟：

第壹步，根據GREP確認企業運營中面臨的主要問題；

第二步，根據GREP確認壹個企業所面臨的，所需要的主要能力領域；

第三步，根據壹個企業所需要的能力領域確認企業核心人力資源；

第四步，根據第二步和第三步所確認的核心能力和核心人力資源，觀

察壹個企業于人力資源管理的四個板塊——招聘、培訓、考核、薪酬

——上所分別面臨的問題；

第五步，根據第四步發現的問題，確認于人力資源每壹個板塊上主要

的解決方向和解決思路；

通過這樣五步，為企業人力資源發現問題且提供思路和解決框架。

第四節GREP和考核：GREP人力資源戰略計分卡

壹、計分卡的概念

（壹）平衡計分卡

1．平衡計分卡的背景

2．平衡計分卡模型

3．平衡計分卡表達的三個主要觀點

（二）人力資源計分卡

二、基于GREP系統的考核設計——GREP計分卡

（壹）平衡計分卡存于的問題

根據計分卡的概念發展出另外壹個計分卡，也就是GREP計分卡和平

衡計分卡形成對照，按照平衡計分卡的辦法，企業考核考四個方面：

財務、客戶、內部管理、企業人力資源或者人力資源的能力，平衡計

分卡可能的倆個問題：

第壹，平衡計分卡標榜自己以戰略為中心，但它本身且沒有提出戰略

的分析工具。

第二，國情問題。

針對這倆個問題，GREP計分卡有針對性進行了改進。

（二）GREP計分卡

1．基于GREP系統的目標及考核圖

2．GREP計分卡和平衡計分卡的比較

這套系統不同于平衡計分卡的地方是：

（1）于考核方面的內涵和外延上覆蓋面更大；

（2）GREP系統是適合中國國情的，研究的是中國的問題。中國企業

的制度問題是企業運營和提升競爭力所需要面對的非常重要的問題。

治理結構研究的就是制度的問題，包括股權結構安排、高層激勵和權

力安排；

（3）GREP系統是于很多中國企業進行實踐過的可信工具；

（4）GREP系統既是戰略分析工具，也是戰略考核工具，其關于戰略

的觀點和人力資源的觀點是來源于壹個體系，因此人力資源管理活動

和戰略必然是統壹的。

（三）怎樣利用GREP作為企業考核的工具加以使用

四個步驟：

第壹，根據GREP發現壹個企業所面臨的戰略問題，確認企業問題；

第二，找到壹個企業改進GREP所面臨的問題的主要改進措施或者關

鍵改進措施；

第三，確定這些改進措施的目標；

第四，把企業的目標變成具體的考核指標，形成考核體系。

第六章人力資源規劃

◆學習目的和要求

通過本章的學習，認識企業戰略、人力資源戰略和人力資源規劃的關

系，了解人力資源規劃的定義、內容和作用，掌握人力資源規劃的操

作程序和方法及人力資源規劃的實施。

◆本章主要內容

第壹節什么是人力資源規劃

傳統人力資源規劃是壹個企業或組織基于其未來業務發展所需要人

力資源數量和質量而進行計劃的過程和系統方法，它最終將使企業的

人力資源數量和質量適應企業的戰略和業務要求，從而對企業的戰略

起到支持作用。

戰略人力資源規劃是基于企業的戰略對所有的人力資源戰略關聯問

題進行規劃的壹套系統方法和完整過程。戰略人力資源規劃定義強調

倆個重點：

1．什么是人力資源戰略關聯問題？

■從企業戰略和發展來見，企業所需要的人力資源數量和質量

■企業人力資源管理體系面臨的主要問題和問題解決方案

■為了發展企業的競爭優勢，需要什么樣的能力以及具備這些能力的

人力資源

■要使人力資源體系能夠支持企業戰略，人力資源管理制度應該如何

和企業戰略相銜接、相匹配，即制度匹配和制度銜接問題

■如何執行人力資源戰略，即怎么樣把人力資源戰略落于實處

2．戰略人力資源規劃是壹種系統的思維方法和工具。它既是壹個過

程，同時也是壹套人力資源規劃的方法論系統。

第二節人力資源規劃的內容

人力資源規劃的主要內容包括倆個部分：壹個是分析和確認人力資源

各方面，包括數量、能力、效率、制度所存于的缺口；另壹個是找出

填補缺口的方法。

人力資源規劃的內容又具體表現為四種計劃：接替晉升計劃、人員補

充計劃、素質提升計劃以及退休解聘計劃。

第三節人力資源規劃的作用

人力資源規劃的壹般性作用：通過人力資源規劃，使企業的人力資源

于數量上、制度上和效率上和企業的戰略要求保持壹致性。

人力資源規劃的具體作用：

■支持企業戰略轉型；

■把企業戰略實踐和企業運營戰略聯系起來；

■整合人力資源各個版塊的功能；

■促進人力資源各個版塊之間的合作；

■增強變革環境下的人力資源能力；

■加強員工參和和對人力資源的理解；

■提高現有人力資源政策的員工認可度；

■促進人力資源管理政策溝通；

■改善人力資源預算控制；

■改善薪酬福利計劃；

■提高員工工作能力和工作積極性；

■協調潛于的人力資源問題；

■增強團隊效率；

■有效管理人工成本。

第四節人力資源規劃的基本程序和主要方法

傳統人力資源規劃的基本程序：

■人力資源供給分析

■企業需求分析

■供需比較分析

■人力資源政策和措施

■評估、調整、控制、更新

人力資源需求預測是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條

件選擇預測技術，然后對人員需求的結構和數量、質量進行分析。人

力資源需求預測方法可分為倆大類：定型預測方法和定量預測方法。

常用的定性預測方法有經理判斷法、德爾菲法等，常見的定量預測方

法則包括生產函數模型法、多元回歸分析法等。

人力資源供給預測包括倆個內容：壹是內部供給預測，即根據現有人

力資源及其未來變動情況，確定未來能提供的人員數量和質量；另壹

種是對外部人力資源供給進行預測，確定未來可能的各類人員供給情

況。常見的人力資源供給預測方法有人力資源盤點法、替換單法以及

馬爾科夫模型法等。

第五節人力資源規劃的主要模型

人力資源規劃的主要模型包括傳統模型和系統研究模型。傳統模型主

要是基于業務和工作量、基于供需平衡以及基于流程的。系統研究模

型則側重于戰略、系統、機制和能力。

第七章戰略性薪酬問題

◆學習目的和要求

通過本章的學習，了解戰略性薪酬的定義和含義，了解國外和國內于

此領域的研究簡介，掌握主要的戰略性薪酬管理的方法，了解戰略性

的薪酬管理的趨勢對人力資源經理的新要求。

◆本章主要內容

第壹節薪酬的基本問題

薪酬管理的基本板塊

薪酬實際上是由基本薪酬、變動薪酬加上福利薪酬這么三個板塊構成

的壹個整體。

薪酬管理的十大問題

這十個問題的來源：是基于薪酬問題的三個板塊及其形成的管理子系

統而來的。

包括：

◆憑什么支付基本薪酬（員工基本薪酬的依據是什么）

◆壹個企業所支付的基本薪酬和外部競爭對手所支付的薪酬保持壹種

什么樣的關系以便保證所支付薪酬的外部競爭力？

◆壹個企業的薪酬結構應該怎么樣設計？簡單的說，也就是壹個企業

的薪酬差別應該怎么樣設計？

◆憑什么支付獎金

◆支付多少獎金

◆用什么樣的方式支付獎金

◆壹個企業的福利支付如何符合國家的法律要求

◆企業自主福利如何發揮它的人力資源管理功能，成為企業人力資源

管理的好幫手？

◆壹個企業的薪酬體系怎樣和戰略相聯系？

◆壹個企業的薪酬體系怎樣最好的制度化？或者說如何制定壹套最好

的薪酬制度體現壹個企業的薪酬哲學、薪酬實踐？

薪酬管理的重要性

如果壹個企業想獲得競爭優勢，它必須重視薪酬問題，不能忽視薪酬

問題。

第二節如何來設計基于戰略的薪酬體系

從戰略的角度思考薪酬體系構建的思路、薪酬戰略的本質、戰略性薪

酬的思考方法以及基于戰略的薪酬體系的設計步驟。

壹、倆種不同的思路

于薪酬管理的過程中，實際上有倆種不同的管理方法。壹種是基于戰

略的，壹種是基于日常運轉的。

二、薪酬戰略的本質

從本質的角度來說，薪酬戰略實際上有三個含義：

1．薪酬體系是權變的

2．薪酬管理體系必須和企業的人力資源戰略、人力資源管理體系和

企業的戰略以及整個企業的管理體系相匹配

3．薪酬戰略實際上是壹種從屬的戰略

三、怎樣以問題為導向建立壹套薪酬戰略的思考框架

于建立以問題為導向的薪酬管理體系的過程中大概有倆個主要的方

面，壹是要理解企業的戰略，二是要理解清楚企業戰略對企業基本問

題的影響。

四、設計步驟

如何從戰略的角度出發思考壹套薪酬的設計步驟。

第三節戰略性薪酬分析模型

本節將從文氏戰略薪酬矩陣模型、SNELL教授薪酬戰略模型、機械和

有機薪酬戰略模型、米爾科維奇薪酬戰略模型、博格薪酬戰略模型較

為系統的分析戰略性薪酬分析模型。

第八章企業文化和人力資源戰略

◆學習目的和要求

通過本章的學習，了解有關企業文化的基本知識，掌握企業文化和人

力資源戰略之間的關系，建立起基于價值觀的人力資源戰略觀。

◆本章主要內容

第壹節什么是企業文化

壹、企業文化的定義

企業文化是企業根深蒂固的信念和成為習慣的行為方式。

二、企業文化是影響企業運營績效的第三種力量

影響企業績效有3種力量：1．物力，即資本力；2．人力；3．文化

力。即使是人力、物力壹致，且且其他的運營環境也壹致，單是企業

文化不同，那么這個企業的運營績效也會不壹樣。因此，文化是影響

企業運營績效的第三種力量。

三、文化通過五個方面來影響企業運營績效

企業文化通過五個方面來影響企業運營績效，分別是：1．戰略選擇；

2．運營方式選擇；3．制度選擇；4．員工管制方式選擇；5．員工的

選擇。

四、文化必須有用

要推行文化，必須要讓這個文化有用。對員工來講，文化要有用就必

須成為選人機制，收入制度和晉升制度的中心。對企業來講，就是文

化必須能提高績效。

五、企業文化有倆種形態

企業文化有倆種形態，壹種是約定俗成的文化；壹種是被改造過的文

化。約定俗成的文化可能和被改造過的文化壹致，也有可能倆者沖突。

六、文化必須和時俱進

文化必須隨環境的改變而改變。

七、正確的文化來自對企業運營的正確認識

正確的文化不是想象中來的，而是來自企業領導層、企業的員工對怎

樣有效的運營這個企業的見法。

八、新文化建設

它的形成有三個關鍵點：教化；制度化；獎懲機制。

第二節企業文化和人力資源戰略的關系

Wright教授認為戰略觀分為倆種：傳統的戰略觀和基于價值觀的戰

略觀。傳統的戰略觀不考慮企業的價值觀，而基于價值觀的戰略觀，

中心是要考慮企業的文化是什么樣的，從企業的價值觀，從企業的文

化出發來設計企業的戰略模式。