管理經驗包括什么經驗？
管理是門大學問~可能包含很多類別~具體要看你工作了~比如可能是人力資源管理~可能是品牌管理，可能是營銷策略管理~可能是公共關系管理~也可能是客戶關系管理~如果咱們只說一個管理的話~那么牽強的從廣義來講，至少要在如下幾個職能方面有過硬的經驗和素養：
1，決策：決策是組織或個人為了實現某個目的而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或者調整過程。簡單地說決策就是定奪、決斷和選擇。決策是計劃的核心問題只有對計劃目標和實施方法等要素進行科學的決策，才能制定出科學合理的計劃。一般認為決策是管理工作的本質。
2， 計劃：計劃就是確定組織未來發展目標以及實現目標的方式。
3， 組織：服從計劃，并反映著組織計劃完成目標的方式。
4，人員管理：對各種人員進行恰當而有效的選擇、培訓、以及考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織既定目標。人員配備與管理的其他四個職能——計劃、組織、指導與領導、以及控制，都有著密切的關系，直接影響到組織目標能否實現。
5，指導與領導：就是對組織內每名成員和全體成員的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現組織既定目標而努力。指導與領導所涉及的是主管人員與下屬之間的相互關系。指導與領導是一種行為活動，已形成了專門的領導科學，成為管理科學的一個新分支。
6，控制：按既定目標和標準對組織的活動進行監督、檢查，發現偏差，采取糾正措施，使工作能按原定計劃進行，或適當調整計劃以達預期目的。控制工作是一個延續不斷的、反復發生的過程，其目的在于保證組織實際的活動及其成果同預期目標相一致。
7，創新：隨著科學技術的發展，社會經濟活動空前活躍，市場需求瞬息萬變，社會關系日益復雜，使得每一位管理者時刻都會遇到新情況新問題。迫切的變化要求創新。創新在管理循環中處于軸心地位。
法國管理學者法約爾最初提出把管理的基本職能分為計劃、組織、指揮、協調和控制。后來，又有學者認為人員配備、領導激勵、創新等也是管理的職能。
管理工作經驗分享
管理指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。下面是我整理管理工作經驗分享的范文，歡迎閱讀!
管理工作經驗分享篇一
一. 正確處理團隊成員的關系,采用適合的團隊管理模式,有利于每個成員各盡 其能,各司其職;有利于整個團隊高效,和諧地運作,完成富有創造力和實用價值的優秀作品;有利于每名隊員在合作中得以成長,在互助中不斷進步. 經過一學期的團隊合作學習,
我們總結如下管理心得:
1. 目標統一, 職能分散 每個項目的成功完成既需要扎實的硬件 設計能力, 又要有優秀的軟件編程能力. 考慮到我們現有知識和經驗的不足, 難以同時具備各種綜合技能.所以在組隊時,隊員的選擇各有傾向,如創新 能力強的同學主要負責軟件編程,動手能力強的同學主要負責硬件構建,邏 輯能力強的同學主要負責論文設計,如此才能分工明確,隊員優勢互補.為 了最大限度調動成員的積極性,雖然大家職能不一,但我們的興趣一致,目 標統一.如此才能齊心協力,在其他組還未設計成型前,我們以高質,高效 地完成了作品. 2. 加強交流, 相互信任 交流不僅是對工作進行階段性的總結和 計劃的必要步驟,是集中大家智慧,激發設計靈感的重要手段,還是加強感 情聯絡,解除誤會的有效途徑.前期工作中,由于我們缺乏交流,造成大家 分工不明確,工作拖沓,組員有不滿情緒的現象.經過大家面對面的交談, 坦誠相待,不僅使問題得以解決,還進一步深厚了同學友誼,強化了團隊力 量,促使下一步工作順利進行,實踐了"友誼第一"團隊精神.
二. 二. 課程設計體會 1. 課程設計是一種靈活,實用,創新的授課內容.通過課程設計,我 們鞏固并拓展了理論知識,在摸索中將理論應用于實踐,培養了動手能力, 提高了軟,硬件設計能力和焊接技能.通過團隊合作,我們培養了協調溝通 能力和組織管理能力. 2. 課程設計是一種挑戰.它讓我們積極挖掘自己的潛能,激發了對課 程的興趣和深入學習的欲望,通過不懈努力完成作品,我們獲得了成就感, 自信心和發自內心的快樂. 三. 課程設計的建議 1. 這種創新實用的教學模式是值得保留和發展的. 2. 教學內容除講授理論知識外,還應安排用于解決項目設計中遇到的問題 的交流時間,可請高年級學長給予指導和建議. 3. 實驗課本尚需完善. 上述建議僅供參考,謝謝
一、團隊管理的重要性
團隊管理的重要性一：建立共同愿景。
由于人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內心的恐懼不同，團隊在組建之初，需要團隊成員用大量時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都能被接受的目標，這一目標一旦被全體成員接受，就會占據領導地位。每個人的工作是這一目標的具體化。共同愿景的建立，能夠激發出人的“深層熱望”，每個人不僅知道自己在做什么，還知道自己為什么要這么做，這樣才能充分地發揮自己的潛力并主動合作，從而團隊也才能獲得協同效益。
團隊管理的重要性二：嚴守紀律規范。
組織在團隊建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，會使嚴明的團隊紀律阻礙了團結，導致了管理制度的不完善。比如說，在一個班級某個學生沒能按期完成某項學習任務或者是違反了學校某項具體的規定，但他并沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容或失之以寬會使這個成員
產生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。
團隊管理的重要性三：合理分配角色。
如果將團隊精神理解為集體主義，并簡單地與個人英雄主義對立起來。這樣會導致團隊成員的個性創造和個性發揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創造，這樣的團隊只有簡單復制功能，而不具備持續創新能力。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作。因此，團隊中合理的分配好每個成員的角色，使他們各盡所能，不僅可以發揮每個人的積極性，更可以提高其創造性。
二、團隊管理的問題
雖然團隊對于每個組織來說非常重要，但是團隊管理thldl.org.cn仍然存在著很多問題，具體表現為：
團隊管理的問題一：不能求同存異
在團隊中，每個成員都有自己的個性，他們只有最大限度地發揮自己的才能，才能實現自己在團隊中的價值。這樣，那些個人能力很強的成員之間可能會形成惡性競爭，從而不利于其個人和組織目標的實現。以一個班級為例，從團隊的角度來講，其學生的學習成績不應當僅僅是將每個學生成績的簡單的算術和，而是要大于這個算術和。
團隊管理的問題二：彼此過于依賴
團隊中的成員由于經常在一起生活和工作，所以常常會導致成員之間相互依賴，而失去相對的獨立性。雖然團隊是其成員相互合作的團隊，只有團隊成員相互依賴，團隊的作用才能得到發揮，但是成員過于依賴容易阻礙成員積極性的發揮，從而導致南郭先生和大鍋飯現象的發生。
團隊管理的問題三：不愿認同他人
作為組織的一名員工，在加入一個團隊一段時間后，會逐漸認同他們所在的團隊，這種認同感能夠促使個人接受團隊的價值觀、態度和工作習慣。但是，當一個人同時屬于幾個團隊時，各個團隊的價值觀、團隊規范、工作習慣同時作用在某一個人身上，使得該個體承受著內心的沖突和壓力，難以適應新的環境。
團隊管理的問題四：存在溝通障礙
成員具有不同的文化背景、宗教傳統、風俗習慣等等，不可避免地會產生文化沖突。例如由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真;由于文化背景不同，每個成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來感知信息，從而導致對信息理解上的偏差，甚至誤解;在合作過程中，習慣性的防衛心理和行為，也為團隊內部的溝通設置了障礙。
團隊管理的問題五：協調起來困難
團隊每一成員都有自身的核心競爭力，要把這些強勢個體揉和在一起，本身就具有很大的挑戰性。同時，每個成員有著不同的作息時間、不同的工作學習順序、不同的生活方式等，這也給整個團隊的協調增加了難度。此外，每個成員的技術熟練程度不同也可能會導致信息的單向流動和反饋的不及時，進而影響整個團隊的效率。
團隊管理的問題六：存在道德風險
團隊的特點決定了管理是其主要管理方式，這就給成員個體充分利用自己的信息優勢規避義務或責任留下了廣闊的空間。每個團隊成員都是理性的，都擁有自身的核心競爭力，可以輕易離開所處的團隊。這不僅會造成團隊人才的流失，影響工作的順利進行，而且也可能造成知識、信息、技術的泄漏，給組織帶來嚴重損失。
要使企業在競爭激烈的市場中逆流而上，我們就應該有自己的企業管理團隊。通過兩個來月的《打造高績效管理團隊》的課程學習，感慨良多，我也深深地明白了，一個企業，如果沒有一支優秀的管理團隊，就不可能會有更大的發展。如果沒有一支優秀的管理團隊，企業就有走向死亡的危險。
建設一支優秀的企業管理團隊有很多的好處。但是我們也應該知道要打造高績效的團隊卻不是那么容易的事。通過學習，我學到了很多，例如診斷團隊中角色的分配。實干者是比較保守的，守紀律，對工作有著務實的態度，工作努力。協調者的整合能力比較強，辦事客觀，考慮問題冷靜，有很好的自控能力和自信心。推進者的辦事效率高，因為其目的明確，性格比較外向，喜歡挑戰性的工作，富有工作熱情和激情。創新者具有高度的創造力，但是有個人主義思想，有變革的優勢。信息者對外部環境敏感，容易發現新事物，但是喜新厭舊。督促者善于分析評價，天生喜歡挖苦諷刺別人，分析問題比較冷靜。凝聚者善解人意，處事靈活，合作性強，但敏感，不愿承擔責任。完美者持之以恒，注重細節，事必躬親，比較容易焦慮，技術專家具有奉獻精神，是獨特領域的專家，缺乏管理經驗，容易忽視能力之外的因素。
制定目標要遵循黃金準則：明確性(Specical)、可衡量性(Measurable)、可接受性(Acceptable)、實際性(Realistic)、時限性(Timed)。在一個團隊中，并不是制定了合理的目標就能夠實現的。團隊中的人員能否合作也是很重要的一個方面。如何讓制定了的合理的目標能夠完成，我們團隊還應該加強團隊精神的建設，加強溝通和交流。這樣有利于提高團隊凝聚力和團隊的合作意識以及提高團隊成員的士氣。通過溝通和交流，讓團隊中每個成員相互了解，注重細節，誠懇正直，勇于道歉。
訓練員工以主人翁的狀態對待工作，對一個員工發展有著很大的影響。看一個人是不是有出息，不要看這個人處在什么樣的環境和位置，也不要看干什么工作，而是要看這個人以什么樣的狀態對待環境，對待位置，對待工作。如果員工以主人翁的狀態來對待自己的工作，他就會從全局考慮，確定他的工作在全局中所處的地位，從而把工作完成得更有效，
更出色。有的員工有這樣一種不正確的認識，自己只是普通一員，只做與自己職責相關、并與所得薪水相稱的工作。除了訓練員工的主人翁意識，我們還應該提升員工的工作態度和主動意識。
著名心理學家赫茲伯格在企業管理上提出過一種理論，這就是“雙因素理論”。這個理論很強調對人的內在激勵，對企業管理和組織行為學都具有劃時代的意義。“雙因素理論”包括保健因素和激勵因素兩方面。
在一個企業中，凡是那些與工作條件有關的，容易導致員工產生消極情緒的因素就是保健因素，比如人際關系、工作條件、職業安定等。這些因素就是員工生存的基本保障，是馬斯洛需要層次論的“生理需要”、“安全需要”、“社會需要”的基本內容。在一個企業里，企業必須能夠滿足員工的基本生存需要，而企業效益與每個員工息息相關。只要這些最基本的條件得到滿足，員工才有可能安居樂業，考慮下一步發展，因此這些都是管理者應該考慮的問題。在工作之余，要多關心員工的生活狀態。在一個企業中，那些與工作特點和內容聯系在一起的、能夠促使員工產生工作滿意度或獲得激勵的因素就是激勵因素。激勵機制的實施，是企業必須長期關注的問題。哪個企業能夠抓住這一點，哪個企業就能夠很好的發展!這項機制對于挖掘和發揮員工潛能，激發員工的斗志，自動自發，自覺自愿為實現企業目標。具有非常重要的作用。因此，激勵員工是一項長期戰略措施，能夠激發出企業異乎尋常的生產力。
在團隊中的每個成員也要注意自己的溝通技巧。改善溝通技巧主要有兩個方面，第一是積極聆聽，好處是可以讓你獲得更多的信息，并且在別人面前留下謙虛的印象，能夠讓你準確的理解對方的意圖;第二是有效的表達。在工作中，我們也是應該改善自己的溝通技巧，對員工的話要積極聆聽，以便自己從中得到更多相關工作的信息，這樣有利于更好的開展工作。同時我們在聆聽的時候也要選擇方法。在聆聽的時候有聽而不聞，假裝聆聽，擇而聽之，積極聆聽等幾方式。然后我們也應該學會問開放式的問題，重復對方的話，說出自己的理解，適當保持沉默。
為了使公司取得更大的發展，希望公司全體管理人員齊心協力，共謀發展，把我們建設成為一支高績效的管理團隊。同時我們應該注意內部的溝通和交流，積極主動的完成自己的工作，樹立從公司利益出發的信念。同時注重和員工的溝通和交流，將我們公司打造成為的高績效團隊,使公司的經濟效益有一個新的提升。
管理工作經驗分享篇二
聽完董事長的講座，對我來說是醍醐灌頂、豁然開朗，特別是讓我看清了自己作為分公司管理者存在的不足之處，也為我管理工作的提升指明了方向。其實，前一段時間我也在思考制度化與人性化管理的“度”怎么把握的問題，今天終于找到答案。這里把我幾年來的工作心得和同事們作個交流：
大家都知道，同樣的方案不同素質的團隊來執行，結果是不一樣的。 一個好的方案由一個優秀的團隊執行一定會成功，所以打造優秀團隊對我們成功開拓新市場是何等重要，成敗得失這是基礎。
我認為團隊管理分為二塊：分公司團隊管理和經銷商團隊管理。
一、分公司團隊管理的方法有二：
1、 剛性管理(制度化管理)：
A、因地制宜建立科學、嚴格的管理制度;
B、分工明確、責任到人;
要充分評估好每個人的能力模型，進行定位，并且要充分溝通，達成共識，這樣才能“人盡其才，物盡其用”。例如：余主任吃苦耐勞，身先垂范，并有多年流通工作經驗，他一定是流通部負責人。葉主任善于溝通、善于思考、處事靈活，他一定是酒店部負責人;所以說;人無完人 但一定是“用人之長，棄人之短”。
C、權力下放;
“用人不疑、疑人不用”。要對委以重任的下屬充分信任，“是駿馬給他草原、是雄鷹給他藍天”，同時，“是懶豬給他皮鞭，是壞狗請他出圈”。
D、目標管理;
每人每周都要制定一個科學的目標。這是考核業務人員工作到位最重要尺子。如果一個業務人員連基本目標都完成不了，他就是個不合格的業務人員，一切考良無從談起。
E、建立完善的檢查制度：
列寧說：“一個沒有監督的政黨是一個腐敗的政黨，一個沒有檢核的制度是一個不完善的制度”。我們分公司的檢核分為：①例行檢查。這主要有部門負責人檢查，行成慣例，例如;部門負責人每周五天輪流跟車下市場，這就是例行檢查，糾正市場問題。②不定期抽查。主要有我來檢查，并且制定了嚴格的處罰規定，例如;會議一次遲到處罰50元，前期分公司有部分人員踴躍貢獻，近三個月已沒有一分入賬，前期分公司個別人違反制度，我們給予了重罰，取消其評優、提拔的機會，雖然嚴厲些，但是對團隊整體成長是有好處的，但這對于已經有良好職業素養的業務人員是基本素養。
2、 柔性管理(人性化管理)
我認為同事在工作時間是有上下級、管理與被管理的關系，但在工作之余、生活
中，我們大家都是兄弟姐妹，作為一個團隊管理者應該做好以下幾個方面：
A、吃虧是福
這也是董事長教育我們的，與兄弟們在一起一定要有“吃虧在先”的精神，俗話說“吃不了虧，攏不了堆”一些小事能折射出人性的弱點，同時也是展現人格魅力的最佳平臺。
B、鼓勵、鼓勵、再鼓勵
一個優秀的學生，一定是在鼓勵中成長的。同樣一個優秀的團隊也是在鼓勵中成長、成熟起來的，我認為平時多鼓勵、多激勵、少批評、少指責，用先進鞭策后進是一種管理團隊的最好方式，教他們發現問題的方法，同時培養他們解決問題的能力。
C、廣納眾意、不搞一言堂
俗話說，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。工作中，要廣泛聽取大家意見，鼓勵大家提不同意見，學會逆向思維，這樣思路就會忽然開朗，也就是“頭腦風暴”。
D、責任自己擔，榮譽大家享
在用人時充分信任，全力支持，就是發生問題作為管理者一定要積極承擔責任，這也是信任與鼓勵的一種表現。但是有了業績有了成果，也要一定與大家分享，對那些做了貢獻的人一定要給予獎勵，并且積極爭取總公司對他的肯定，這樣大家才會相信你，追隨你，幫你分憂解難。
二、經銷商管理
借董事長的話：“我們向客戶銷售的不僅產品，更是一整套致富發展的方案”，所以經銷商思想的統一，對公司理念的認同是關鍵，在招商時一定要注意，“不是越大越好，只要適合就好”。觀念認同是第一、能力模型是其次。我認為經銷商管理一定要注意以下幾個方面：
1、強化合同及方案的嚴肅性(體現公司規范，嚴格)
2、積極幫助經銷商建立合理科學的制度(經銷商團隊激勵)
3、分公司分管人員一定要身先垂范(榜樣的作用)
4、求大同存小異(局部的妥協為換來戰略的勝利)
5、以利益換配合(局部的妥協為換來戰略的勝利)
6、保持一定的距離 (樹立權威的技巧)
7、原則問題不妥協(公正規范權威的樹立)
總之，與經銷商相處本身就是一個博弈的過程，所以經銷商管理一定要掌握好“度”，因人而異、因時而動，張弛有度、收縮自如。用十六字總結：動之以情、曉之以理、誘之以利、審之以法。
以上都是團隊管理的“術”，而管理的“道”一定是建立一個共同的愿景，集團公司的愿景是“鑄造江南名酒品牌，成就江南白酒之王”，而我們分公司也有一個短期的愿景，“2011年成為蕪湖白酒市場大”。 我堅信，只要大家時時刻刻圍繞著這個愿景去努力，我們不需要管理也能成就宣酒偉大的事業。
管理工作經驗分享篇三
時光荏苒，轉瞬十年，從我接觸房地產營銷到我深深愛上房地產營銷，多年來我有過激情有過迷茫有過退縮但更多的還是那份執著，它是我的職業更是我的事業。進入銷售行業，從一個小小置業顧問做到管理者，工作的重心一直在變，思維也在不停地轉換，如今常常思索的是該如何從執行者變成監督者與傳達者，如何管理好團隊。
作為團隊管理者，要做到上傳下達，但更重要的就是直接下級。作為負責人應該能主動與下屬交流，引導下屬完成工作，才能不斷提高工作質量。同時協調解決下屬與公司的各種關系和問題，幫助新員工進快融入公司。在團隊管理上，經常有人說人事最不好管理，個人同意這個說法，但不同意這個觀點，因為團隊沒有建設好，一定是負責人的原因。在團隊建設方面，個人覺得也積累了一定經驗，現把人員管理分為選人，育人，用人，留人四個階段與大家分享。
一、選人，選擇一個合適的人加入團隊是很重要的，要從多方面來考慮。如招聘的目的是什么，不明確目的，很難真正利用好人才資源。再如招聘的要求是什么?沒有明確的要求，對篩選人才時，會很難決擇，招來的人會花去你很多管理及其它成本，而后悔當初沒有考慮這么多。還有應聘人的目的和動機是什么?如果一個人沒有很強的目標和動機，會很快失去工作的源動力，造成團隊的負面影響。而且有時人家就是來鍛煉，結果你清楚這點，卻把他做為重點培養，后來離開了公司，而你后悔不已。很多負責人在選擇應聘者時，都會帶有主觀意識，如果在招聘時，就能建立信任及友好關系，這多半是靠感覺。個人想說理性分析后，有感覺是好的，但不能單靠感覺，更要靠科學的面試方法與分析判斷才能選對人才。
二、育人，培養一個人融入團隊是一個不容易的過程，首先他會受到團隊其它成員的影響，所以團隊的氣氛是很重要的。在我的經驗里，對新人的培養，讓其體會到以下有幾點是很重要的：一是團隊的力量，做任何事，都是配合，協作完成的，而不哪一個人完成的。即使沒有人在你完成工作時，幫助過你，也是他們完成了其它工作，讓你有可能完成這項工作。二是責任感，完成任何工作都要有始有終，比如辭職，不能說不來就不來，一定要把工作交待清楚，對相關工作有個延續。三是良好的工作習慣，做任何事要有計劃，總結，管理好自己的工作時間，善于利用時間管理工具。任何工作都好有工作文檔。四是學習進步，只有不斷學習，提高個人能力，才能從而提高團隊的戰斗力。五是不斷改進，對工作要有不滿足的心態，不斷改進工作質量和流程，更好節省成本，創造價值。六是交流協作，一個合適的團隊成員，要有良好的交流和協作的能力，知道如何尋求幫助。七是明確崗位，讓每個人都清楚，自己是團隊是什么角色，應該主動完成哪些工作。
三、用人，一個人融入團隊，有能力為部門完成任務，為公司創造價值的時
候，就應該好好利用人才，為公司創造更多的價值。用人總結為：一是信任，對員工完成一項工作時，要信任他堅決能完成，不斷給他打氣。二是責任，讓員工完成工作時，思想意識中有很強的責任感和榮辱感，能用心把工作完成好，而不是了差事。三是獨立工作能力，完成任何工作時，培養員工有獨立完成工作的能力，遇到問題，而不是首先考慮依賴別人和團隊，而是自己冷靜思考。四是管理能力，要適當培養員工的組織和管理的能力，以便他有升職的機會和能力。五是主人翁思想，處處為公司利益和長遠發展考慮，愿意在某些時刻犧牲自己的利益。六是長遠目標，協助員工在公司建立長遠的目標，而不斷努力。七是替換原則，在任何崗位上，如果有可能，讓二人以上能勝任其工作，盡可能遵循替換原則，在出現意外時，保證工作的正常進行。八是相互培訓原則，讓老員工盡可能管理，培訓一下新員工，減少負責人的管理負擔。
四、留人，一個員工真正能為公司創造價值，而且有發展潛力，就應該考慮如何留住人才。一是要提供物質保障，讓員工能得到較為滿意的回報。二是要處處為員工著想，切實能解決員工的實際困難，如提供午餐，醫療保險等。三是建立良好企業文化，讓員工從主觀上愿意在公司工作。四是提供升職的機會，讓員工認為自己總會有升職的機會。五是學習的機會，讓員工能感覺自己每天都在學習進步。六是組織一些活動，讓員工能放松，更熱愛團隊和公司。
作為管理者，把一個團隊的選人、育人、用人、留人能做好，真的不容易，需要管理者有管理意識、大局觀，教練能力。首先要清楚，作為公司政策的執行者、團隊的領頭人和一線業務員的監督者，管理者的工作是管理與激勵，以達到或超越團隊的業績目標，所以必須要有強烈的管理意識，熟悉各項管理職能。對公司、市場、團隊、團隊的每個人，經理都應該時時關注，要不斷搜集市場信息和業務員反饋的信息，把握影響銷售的各種因素，并根據自己的經驗對大局做出很好的判斷。經理要用自己的能力，特別是銷售技巧解決銷售問題的經驗，幫助團隊成員成為銷售高手，故而不能再做Top-sales，而應該是團隊成員的專業教練。
這是本人以一個管理管理者的角度所思考總結的一些經驗，希望與大家分享，同時也告誡更多的即將踏入銷售行業的有志青年：不要僅靠著激情去工作，要有一份執著信念與職業操守，成功并不重要，重要的是成長，做更好的自己，我們一起努力。
團隊管理經驗怎么寫
團隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。
企業管理者應該解放思想，要有多元化的思維。不同的企業，團隊的性質也不一樣。要量體裁衣建設符合企業內在要求的團隊，要靈活變化，別搞一刀切。如果該企業是勞動密集型企業，那您可以建設一支高度紀律性組織性的團隊。如果該企業是知識密集型企業，那就要以自由主義來管理員工了，建立一支人盡其才的團隊是最重要的，嚴格說算不上是團隊，也沒必要強調團隊，更注重的應該是員工的個人創造力，千萬別讓團隊束縛住員工的頭腦，當然應該有的紀律和合作也是不可少的。如果企業既有創造型員工也有操作型員工，那可將團隊建設重點放到操作型員工身上。需要注意的一點是，越聰明的人越傾向個人主義，這個情況，企業管理者要注意有的放矢。
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老板最應該知曉的管理經驗
什么是好老板?想必多數創業公司老板以及剛剛榮升管理層的職場人一直在摸索管理之道。下面是我整理的老板最應該知曉的管理經驗的內容，希望能夠幫到您。
老板最應該知曉的管理經驗
1. 慢招人，快裁員
很多創業公司，沒有成型的招聘觀，覺得候選人工作能力符合，經驗豐富，就拍板決定留用。工作日久，雙方在價值觀上就出現了諸多分歧。其實，招聘，真正重要的是價值觀相符。當下中國的就業環境，于求職者無益，但對于招聘者絕對大有裨益，花相同的價錢，你可以招聘到很多合適的人才，所以，招人最重要的就是價值觀的考察。一定要招聘那些與你公司價值觀相同的人，這比他的才華和能力都重要。
價值觀不一致，要么是限制了員工的能力，要么是他忍不了，很快離職。最可怕的是，這些優秀的人，對破壞公私文化方面，有著驚人的天賦。
找員工與找另一半沒什么不同，三觀不同，自然沒法共事。所以，招聘，是一件慢工出細活的事情。一名優秀的管理者要在招聘上下大功夫，正如喬布斯所言“一個好員工相當于50個普通員工。”
如果你看走眼了，招到了錯誤的員工，那千萬別手軟，立馬開掉他。價值觀不同，千萬不要期望他能夠融合適應公司文化。而對那些影響團隊團結，不遺余力傳播負能量的員工更不能手軟。與這些人共事，你會陷入無限制的麻煩之中，甚至會拖垮你辛苦建立起的團隊。
2. 你需要有一套獨特的管理模式
我們總是嘲諷大公司程序繁瑣，制度僵化，然而，不得不承認，大公司塑造出的那些職場人有著高度的自豪感以及歸屬感。一般創業公司，擺在創始人面前的融資、盈利等攸關生死的大問題，不注重人事制度、管理模式的建立。其實，這一部分才是一家企業能夠積聚凝聚力的重要手段。現在想想，你的公司有一套完整的招聘流程嗎?有一套符合企業文化的管理制度嗎?給予員工展現自我的機會了嗎?
這樣一套完美的管理模式，員工會覺得自己是被重視著的，同時，能讓員工清晰自己的界限，據此來調整自己的狀態，適應變化。
3. 管理不能有失公允
很多管理者在管理中常常會犯一個錯誤，即遷就那些事兒多的員工，當新規制定出來的時候，會考慮他能否接受，為了怕麻煩，會在規定上給他開天窗。這是管理中最不可取的方法。管理一定要講究一致性，不能為某個人更改某個制度，這種損害大多數人利益的實在不可取。
如果有人需要額外考慮，那就先想辦法解決他的問題，或者是讓他適應公司，謀求改變，或者是讓他走人。在管理上，絕對不能出現“會哭的孩子有糖吃”的做法。
一項好的制度，是站在公司以及大多數人的利益出發點考量的，如果你向一些事兒多的人傾斜，就會失去了職場公平。讓那些沉默的，辛勤工作的人感受到了不被重視。總而言之，雙向標準是管理中的大忌。
4. 激發員工積極性靠成就感，而非金錢福利誘惑
一個人，當然要從工作中獲得基本的物質資料，以過上更高品質的生活，然而，這不是職場人奮斗的終極目標。為什么職場人要在名片上印上金燦燦的、五花八門的頭銜?因為那昭示著他的成就感。誰拼死拼活成為總監，不想讓下面人稱呼一聲X總呢?這不是愛慕虛榮，而是成就感在作祟。
而一家公司能給員工最有價值的東西其實是成長。員工培訓是最有效的辦法。你可以請專業大牛開講座，但更好的難道不是讓公司中那個進步最大的人來講嗎?哪怕他僅僅是在工作技巧上做了一點小改變，但大幅度地節省了時間。這種把自己的成長建立在別人的成長之上的辦法恰恰會令員工深感滿足與自豪。
作為管理者，不要期待用薪酬福利收買人心，人性本貪，你指望通過薪酬福利極大員工積極性，可能是個無底洞。而管理者存在的真正意義是帶領團隊打勝仗。工作是需要價值感和自我認同的，成就感才是職場人真正的動力。
其實，提高員工成就感，本質上就是給予他們展現自我的機會。拆分團隊，使成員職責明確，他們就能發揮出自己的潛力了。當然，前提是管理者能夠適度放權，真正地信任下屬，他們會給你驚喜。
5. 公司人員增多，就要分層管理
公司特別小，也談不上什么管理，老板挨個下發工作也用不了什么時間，反而有利于上通下達，提高工作效率。然而隨著公司的不斷變大，扁平化管理的弊端就出來了。
管理學上的管理幅度理論告訴我們，一個管理者能直接管理的人，是有限的。基層管理者，最多管理20個。高層管理者，最多管理7個。如果創業公司的老板的直屬管理的人超過7個，就應該進一步把人員分層。
職場是注重效率的，管理更是如此。所以，人員一旦增多，分層管理效率最高。
6. 無需刻意回避沖突
當員工在公司工作日久，熟悉了公司的管理模式以及各項制度之后，會對公司的某方面有自己的看法，而一家言論不自由的公司會限制員工的表達欲望。所以，管理者千萬不能害怕沖突，害怕員工跟你唱反調，你要為員工暢所欲言提供通道，讓他們能在有問題時，第一時間與你溝通。
管理者不要害怕沖突。沖突既可以暴露出問題，也可以治療拖延癥。第一時間解決沖突，要一對一批評和溝通。丑話要早說，要當面說，要直說。不要含蓄。
不管員工情緒有多失控，反應有多激烈，管理者都應該冷靜地坐在他面前，聽他傾訴，然后指出他的問題，提出方案，督促他改進。
管理者的態度可以是溫和的，但是立場一定要堅定，亮出自己的底線，告訴對方，不可逾越。不給員工設限，于他們而言無益，于公司而言，更是有百害而無一益。面對問題，不委婉，直接表達，員工才能更快成長。
管理從沒有對錯，只有是否匹配。如果員工不合適，那就直截了當地告訴他，不要浪費公司的資源，更不要耽誤員工的未來。
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團隊管理經驗總結
不論你是單一團隊的領導者還是多個團隊的管理人，團隊管理工作都是你職權范圍內一個重要的組成部分，團隊管理總結 團隊管理經驗。對于每一位參與團隊管理工作的人而言，《團隊管理》是一本不可或缺的重要讀物。它向你提供了達成計劃所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發團隊最大的潛能等方面團隊管理經驗知識，為你能專業化地管理好你的團隊創造了有利條件。 另外，團隊管理總結了101條簡明提示，為你提供重要而實用的團隊管理經驗。后半部分有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領導能力，并針對自己的不足加以改進。了解團隊運作團隊合作是所有成功管理的根基。無論你是新手還是資深管理人，對你而言，管理好團隊都是重要且具激勵性的挑戰。
1.切記：每位成員都能為團隊作出一些貢獻。
2.謹慎地設定團隊目標，且認真嚴肅地對待它們。
3.切記成員間要彼此扶持。
4.將長程目標打散成許多短程計劃。
5.為每個計劃設定明確的`期限。
6.盡早決定何種形態的團隊適合你的目標。
7.努力與其它團隊的成員建立強有力的緊密關系。
8.找一位可提升團隊工作士氣的重量級人物。
9.時時提醒團隊成員：他們都是團隊的一份子。
10.將團隊的注意力集中在固定可衡量的目標上。
11.利用友誼的強大力量強化團隊。
12.選擇領導者時要把握用人唯才原則，工作總結《團隊管理總結 團隊管理經驗》。
13.領導者需具備強烈的團隊使命感。
14.獎賞優異的表現，但絕不姑息錯誤。
15.記住每位團隊成員看事情的角度都不一樣。
16.征召團隊成員時，應注重他們的成長潛能。
17.密切注意團隊成員缺少的相關經驗。
18.應使不適任的成員退出團隊。
19.找到能將人際關系處理得很好的人，并培養他們。設立一支團隊成立一支團隊是領導者的主要工作。確保你的 團隊有清楚明確的目的和足夠達成目標的資源。要以開放和公正無私的態度對待團隊成員。
20.設定具挑戰性的目標須根據限期來考量是否合理。
21.設定目標時，考量個別成員的工作目標。
22.劃的失敗危及整體計劃的成功。
23.堅持得到信息技術支持，它能為你提供確實需要的東西。
24.對待團隊外的顧問要如同對待團隊成員一般。
25.讓團隊的贊助者隨時知道工作進展情形。
26.除非你確定沒有人能夠勝任，否則應避免“事必躬親”。
27.不要委托不必要的工作，最好將其去除掉。
28.賦予團隊自己作決策的權力。
29.鼓勵團隊成員正面積極的貢獻。
30.肯定、宣揚和慶祝團隊每次的成功。
31.找到易于讓成員及團隊了解每日工作進度的展現方式。
32.鼓勵成員之間建立工作上的伙伴關系。
33.鼓勵天生具有領導才能的人，并引導和培養他們的領導技巧。
34.絕對不能沒有解釋就駁回團隊的意見，與此相反，解釋要坦白，理由要充分。
35.確定團隊和客戶經常保持聯系。
36.以自信肯定的態度讓團隊知道誰當家，但要預防予人來勢洶洶的感覺。
37.想辦法給新團隊留下一個實時的好印象，但切忌操之過急。
38.倘若你要求別人的建議，抱持的心態不能只是歡迎就行了，也要依循建議有所行動。提升團隊效率團隊要達到 應有的效率，唯一的條件是每個成員都要學會集中力量。你必須了解團隊的能力，以確保團隊的成功。
39.協助團隊找出方法以改變有礙任務推展的團體行為。
一位總經理談的十一條管理經驗
一位總經理談11條管理錯誤
在管理工作中，有些傳統的做法是錯誤的，我們要避免犯這些錯誤。以下這11條都是常犯之錯。
1
拒絕承擔個人責任
有一次，有一項工作出了差錯，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說，“這是我的錯！”我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時候，可沒有講你們任何一個人的名字，我在他面前一人挑起全部的責任，可你們給我犯下了這樣的錯誤。
如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，那是趙副總的錯，董事長只講一句話：總經理，我白請你了，如果都是他們的錯，你在干什么？我要是被他這樣說，我就沒臉再呆下去。所以，在董事長面前，我一肩挑起，這叫負起責任，錯就是錯嘛，干嘛要把責任推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然后想辦法解決問題，吸起經驗教訓，這才是最重要的。
有效的管理者，總是會為事情的結果負起個人的責任，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語："buckets stop here!"意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。
世界上有兩種人，一種人在努力地辯解，一種人在不停地表現。做主管的要盡量地表現，少去辯解，要敢于負起責任。當出現問題時，看看是不是自己的原因？當你準備去請教上司時，先自問一下，有沒有負擔起自己的責任，是不是非進上司的門不可？總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：“管理者如果想發揮管理效能，必須得勇于承擔責任。”
一位總經理談11條管理錯誤
2
不去啟發下屬
所謂啟發，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都可以去啟發下屬，但是許多當主管的往往不愿意開啟尊口。有一次，我看到一個文員在寫信封，寫錯了，就馬上把其他人一起叫過來說，各位請看，這信封的寫法“劉總經理”4個字要一樣大，“總經理”3個字不能小寫，好像人家不配當總經理似的；名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要小；后面寫敬啟，是錯的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開？寫給人家總經理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機會教育，我在公司花很多時間在教育上，但這都是辛苦在前，輕松在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應負七成的責任去教育他的下屬，只有三成的責任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管基礎性教育。真正的主管要做專業教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發你的下屬。
3
只強調結果，不強調思想
人首先要有思想，然后才有想法，產生觸動，最后變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才可以培養一點點傳統，許多許多的傳統才可以培養一點點文化。
可見文化是多年的習慣，要養成習慣不是簡單的事情。比如，準時觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個習慣，就會形成文化。世界強國的時間觀念都是非常強的。
很多老總都喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只需要結果。這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你可以命令部下帶著兄弟們把那個山頭給我攻下來，不要給我講流多少血；不要跟我說死多少人，我只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調這種觀念，很多老總就喜歡有這種派頭。可是，今天我們是干事業，不是叫下屬去死。我們應該強調思想，你不扭轉他的思想，講100遍也沒有用。如果你的下屬跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸的，做主管的應該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產生觸動，沒有觸動就發展不出行為，沒有行為就更不可能產生習慣。
一位總經理談11條管理錯誤
4
一視同仁的管理方式
每個人的背景不同，個性不一樣，經歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那應該怎么教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，可以當眾批評；對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。
做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解，去判斷。如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售；他做事很仔細，可以讓他干設計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的人應該做會計；婆婆媽媽的人去搞客戶服務；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。作為主管，應該關注這些問題。我手下有個管理人員，他把權看得很重要，對錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權力感，結果他非常高興。
對思想比較單純、服從性比較高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，可以實行從上到下的直線管理；對于受過高等教育、敏感、見過世面、經歷復雜、強調團隊精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強調制度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規章是沒什么用的，每個公司都有人事規章，而且大同小異。所以，管理要適應對象，不能一視同仁。
一位總經理談11條管理錯誤
5
忘了公司的命脈：利潤
有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽，發覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。
總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產部門。如果你們沒有像樣的產品，那等于什么也沒有。”銷售經理搶著說：“錯了!世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。”主管公司內部及公共關系的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會買一家他不信任公司的產品。”“我認為你們的觀點都太狹窄了”，主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。”
4位雄心勃勃的年輕人繼續討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下。“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，不過我不能不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果你追究到問題的核心，你會發現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產品、銷售、企業與公共關系、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人一定要記住，無論發生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因為紅球上寫著兩個字：利潤。”這位總裁的話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最完美的產品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境。做主管的有四大責任，為股東創造利潤，為社會謀求就業，為員工謀求福利，為消費者謀求品質。最重要的是第一個，創造利潤，讓公司有發展，是所有主管的首要責任。總公司考核你，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責任是目標，并且始終牢記心中。
6
只見問題，不看目標
作一個主管，要注意目標。如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創造力。很多主管好像很忙，其實他們每天花90%的時間去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。做事要看大原則，每天上班先做最重要、最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。我們強調要看目標，并不是說不要看問題，問題一定要看，而且要看得仔細，因為問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。所以，主管不要說我遇到了一個問題，要說我面對一個機會，這樣的意義就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的競爭對手就會搶先一步，因為行銷學上有一句名言：凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。
7
不當主管，只做哥們
做主管的要有自己的威嚴，在公司里不要壞了規矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不可以，這就壞了規矩。一個主管如果縱容下屬最后會很難管理，他第一次破壞規矩就要開始處罰。如果沒有處罰，他就會成為一個“榜樣”，公司的標準將被破壞，以后的事就難辦了。
不少主管很難做到這一點，原因是他常常希望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩時，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一起，但這樣他講話就會沒有威嚴。原因何在？因為他沒有把公司的要求和紀律看得非常重要，卻把私人感情和個人功利看得更重，結果動之以情，把大家通通看成是哥們。人有時是這樣的，你對他好，他反而不感恩，反而認為對你這種人可以非常隨便。
一位總經理談11條管理錯誤
在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色笑話給一個女職員聽，那女職員笑了笑。我馬上走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不可以，這叫公司倫理。”我這話一說，他們顯得非常困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有規矩，如果這個時候我跟著他們一起笑，那就等于把他們當成了哥們，就會破壞規矩，給管理帶來麻煩。
所以，我的下屬和我在一起，沒有人可以隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多，非常的兇狠。敢于這樣做，就是因為平時我沒有把他們當哥們，不欠他們的人情，裁人時可以不流下一滴眼淚。我今天很輕松，因為實際上我十分恩愛下屬，只是不希望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規矩。
8
沒有設定標準
英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產品摔壞的比合格出品的還要多。有個設計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。
一個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經理沒有設計出標準，公司就會不成體統。如果你進了一家公司，人家問你是怎么進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種心理：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。
所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會想到什么？那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜歡買奔馳，如果制造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈輕松。因此，主管不僅要執行標準，更要設立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。
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9
縱容能力不足的人
有的主管喜歡在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不要當老好人。我在公司常常講一句話：做人(是指不講原則只和稀泥這樣的人)就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些愿意當黑臉的人來當主管。今天公司交給你一個任務，是希望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那么干脆就不要做。古代的法家韓非子在這個問題上有個精辟的論述，用今天的話來說就是：一個主管只會壓制自己，那叫怕；一個主管只會糾正自己，那叫亂；一個主管只會節省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不要做這個不要做那個，糾正這里那里，總是為自己節省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每天在外面應酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致致，臺燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下面穩固，不會有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。所以，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節省。如果主管只要求自己，等于是縱容能力不足的人。
還有的老總喜歡找一個能力比自己差的人作副手，副手也找一個能力比他差的人作部下，這樣下去，能力越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜歡用與自己地域關系或人緣關系較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織里，對其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
10
眼中只有超級明星
不要眼中只有超級明星，要強調團隊精神。就像一個球隊，如果只強調超級明星，不強調全體的努力，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個"第一"，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。一個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業務都是那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結果是降低管理績效、減少公司業績。
即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不要把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄，這樣公司就成了一個團隊。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到沒多久就是他們分道揚鑣的結局。為什么？因為一些超級明星不會感恩，他們認為能有今天是自己努力的結果，不是公司栽培的結果；他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對公司沒什么貢獻。所以，做老總的不要眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
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11
在公司內部形成對立
有一次，我問董事長：他們在干什么？董事長嚴肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當時，他這樣問我，我沒有反應過來。又有一次，我問：他們那個工程……，“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經歷，立即意識到了是什么問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：“余總，這里只有我們，沒有他們。”這件事情給我很深的教訓。在公司內部，在顧客面前，不要說“他們”，要說“我們”。
作為主管，千萬別小看這一字之差。舉個例子，我在日航公司工作時曾到東京蟶田機場受訓，有一次經過附近的一個超市，買了一盒杏仁豆腐，回去一吃，壞了。第二天我經過那里，進去跟營業員小姐說，我昨天買的杏仁豆腐是壞的。壞的？有沒有帶來？那個小姐問。我說，那又不值什么錢，我把它扔了，沒關系，不要誤會，我不是來要錢的。不不不，這是大事，你等一下。她說完就咚咚咚地跑到樓上，沒多久，咚咚咚地跑了下來，旁邊還有一個男士，手里拎著一個袋子，走到我面前說，先生，這里有5盒杏仁豆腐，保證是新鮮的，您拿去吃，這是您昨天買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。
我們店里賣出這樣的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經打了電話，供應商下個禮拜要來開會，我們要研究一下為什么會發生這種事情。先生，如果下個禮拜一您還經過這里，您有興趣的話，可以來找我，我會告訴您我們哪里犯了錯誤。這以后，我經過那里時都會去買東西。為什么？我相信它，我這輩子在那里買的任何東西，他們都會負起責任。其實，當時那個小姐不是賣給我東西的那位，那個店長也不是，可他們沒有說：這個不是我經手的，這是供應商的錯，這是昨天那個小姐的錯，這是你自己的錯。而他們只說，這是“我們”的錯!
主管要常常強調“我們”的觀念。如果有誰做錯了什么，就是我們的錯，然后去檢討是哪里出了問題。這個觀念，應該從你的職業生涯開始就建立起來，久而久之就會形成一種習慣，最后在公司才不會形成對立，公司或你的部門就能真正團結成一個整體。
