企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略(企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有哪些)

什么是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，謀求長期發(fā)展而作出的帶全局性的經(jīng)營管理計(jì)劃。它關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，以及企業(yè)的成功和失敗。制定經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層的職責(zé)。其內(nèi)容包括：經(jīng)營戰(zhàn)略思想，它是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)思想; 經(jīng)營戰(zhàn)略方針，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的行動(dòng)綱領(lǐng); 經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，它是企業(yè)經(jīng)營要達(dá)到的成果，西方企業(yè)公布的經(jīng)營目標(biāo)一般有： 股東目標(biāo) (即股票持有人對(duì)企業(yè)經(jīng)營成果的期望)，社會(huì)責(zé)任目標(biāo) (即經(jīng)營業(yè)務(wù)要求對(duì)社會(huì)法律和道德負(fù)責(zé))，勞資關(guān)系目標(biāo) (即通過提高工資福利水平，調(diào)整勞資關(guān)系); 經(jīng)營戰(zhàn)略措施，它是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的具體保證，包括產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)選擇、資源分配、價(jià)格確定、商品推銷、財(cái)務(wù)管理等方面。經(jīng)營戰(zhàn)略的類型，按企業(yè)經(jīng)營處境分：緊縮戰(zhàn)略 、穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略。按戰(zhàn)略性質(zhì)分：產(chǎn)品戰(zhàn)略 市場(chǎng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略，等等。西方企業(yè)大都以產(chǎn)品、市場(chǎng)戰(zhàn)略為中心，并具體實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有哪些？

戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對(duì)策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。

1、拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進(jìn)攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略。

2、穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長戰(zhàn)略、微增長戰(zhàn)略兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)保存實(shí)力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但發(fā)展速度緩慢，競(jìng)爭(zhēng)力量弱小。

3、收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場(chǎng)疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機(jī)企業(yè)選擇。可分為：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。

擴(kuò)展資料：

企業(yè)制定戰(zhàn)略注意事項(xiàng)：

1、重視戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與更新，由于戰(zhàn)略管理不只是計(jì)劃“我們正走向何處”，而且也計(jì)劃如何淘汰陳舊過時(shí)的東西，以“計(jì)劃是否繼續(xù)有效”為指導(dǎo)重視戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點(diǎn)上對(duì)外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行連續(xù)性探索，增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)。

2、重視對(duì)經(jīng)營環(huán)境的研究，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢(shì)作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對(duì)經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域。

3、重視戰(zhàn)略的實(shí)施、，由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實(shí)施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)戰(zhàn)略不斷地評(píng)價(jià)和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷的完善。

參考資料來源：百度百科-企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的含義及類型

　　下面內(nèi)容由我為您整理歸納，希望對(duì)您有所幫助。

　　 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的含義及類型

　　1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念

　　企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概念的變化：

　　20世紀(jì)50年代，管理學(xué)家們認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個(gè)方面：①企業(yè)宗旨;②企業(yè)目標(biāo);③實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。

　　1962年錢德勒在其《經(jīng)營戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由三部分構(gòu)成：①企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo);②實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案;③資源分配。

　　1980年奎因在《變革的戰(zhàn)略》一書中指出，企業(yè)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，用以整合組織的主要目標(biāo)、政策與活動(dòng)次序。

　　本書的觀點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括目標(biāo)和方法兩個(gè)因素，是企業(yè)在追求長遠(yuǎn)目標(biāo)時(shí)，因應(yīng)對(duì)其環(huán)境的挑戰(zhàn)所采取的方式或反應(yīng)。一個(gè)戰(zhàn)略管理者有四人主要任務(wù)：①制定目標(biāo);②規(guī)劃達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)方案;③推行戰(zhàn)略，將方案付諸行動(dòng);④收集反饋信息去監(jiān)察行動(dòng)的進(jìn)展，進(jìn)行戰(zhàn)略性控制。

　　2.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次

　　企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

　　總體戰(zhàn)略主要用于多元化的企業(yè)里，是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向，用以決定企業(yè)所要經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍，以及企業(yè)資源的分配和整合。總體戰(zhàn)略為長期戰(zhàn)略或宏觀戰(zhàn)略，其內(nèi)容通常較為概括，其成效也難于評(píng)價(jià)。

　　事業(yè)戰(zhàn)略主要用于整合事業(yè)單位的功能，使各事業(yè)單位在配合總體戰(zhàn)略的同時(shí)，亦能發(fā)揮獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在多元化的企業(yè)中，相關(guān)的事業(yè)單位可能被組合成一個(gè)戰(zhàn)略性的事業(yè)單位，在共用專才之余，更可達(dá)成共識(shí)，以便進(jìn)行工作規(guī)劃。在單一產(chǎn)品的企業(yè)里，事業(yè)戰(zhàn)略即等總體戰(zhàn)略。事業(yè)戰(zhàn)略一般是中期性的，就是3～5年的規(guī)劃。

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從大的方面可分為基本戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略和防御性戰(zhàn)略三類，基本戰(zhàn)略又可分為成本領(lǐng)先、差別化和目標(biāo)集聚三種;成長戰(zhàn)略又有一體化、多元化和加強(qiáng)型等;防御性戰(zhàn)略有收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略等。管理學(xué)中學(xué)過，此處提問。

　　職能戰(zhàn)略主要用于整合各職能單位內(nèi)的活動(dòng)，使其發(fā)揮最大的效力，以協(xié)助事業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成企業(yè)的總體戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是短期性的，一般是指1年內(nèi)的計(jì)劃，而內(nèi)容是具體而清晰的。

　　二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型

　　企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略多種多樣，千差萬別，這里主要分析與人力資源戰(zhàn)略有密切關(guān)系的企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略。

　　1.企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》(1980)一書中提出，一個(gè)企業(yè)在嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品的“獨(dú)特性”和“顧客價(jià)值”，若二者缺一，企業(yè)就很難在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況采取以下三大基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的一種：

　　⑴成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)在采取這種戰(zhàn)略時(shí)，力求在生產(chǎn)經(jīng)營中降低成本、擴(kuò)大規(guī)模、減少費(fèi)用，使自己的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品成本低，因而可以用低價(jià)格和高市場(chǎng)占有率保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略尤其適合于成熟的市場(chǎng)和技術(shù)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。

　　⑵產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略是努力使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，保持獨(dú)特性。為達(dá)到這一目的，企業(yè)可能生產(chǎn)創(chuàng)新性產(chǎn)品，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法生產(chǎn)的產(chǎn)品，或具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品所不具有的獨(dú)特功能。企業(yè)也可以生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)這一目的，以優(yōu)秀品質(zhì)勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

　　⑶目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。這種經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)集中精力于某一個(gè)較小較窄的市場(chǎng)細(xì)分中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，努力使自己在這一市場(chǎng)縫隙中專門化，彌補(bǔ)他人產(chǎn)品的不足。這一戰(zhàn)略主要是通過巧妙地避開競(jìng)爭(zhēng)而求得生存和發(fā)展。如北京有一家市場(chǎng)是專門為外國人開的，不接待中國人，媒體上有一些對(duì)這種做法的反映，不管這種做法國人是不是接受，但這是一種目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。

　　2.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要分為以下四種：成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和重組戰(zhàn)略。

　　⑴成長戰(zhàn)略。企業(yè)在市場(chǎng)不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)不斷增長時(shí)通常采取成長戰(zhàn)略，以抓住發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)在采取成長戰(zhàn)略時(shí)，可以根據(jù)其具體情況而選擇以下三種不同的成長戰(zhàn)略。

　　集中式成長戰(zhàn)略。即在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，集中發(fā)展成為系列產(chǎn)品，或開發(fā)與原產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品系列。采用這種發(fā)展戰(zhàn)略的典型范例是四川長虹電器股份公司。在公司的開創(chuàng)階段，長虹選擇了“獨(dú)生子女”政策，即集中全部精力和資源生產(chǎn)經(jīng)營電視機(jī)。當(dāng)公司的產(chǎn)品規(guī)模，創(chuàng)出了名牌后，又改為“多子女”政策，在電視機(jī)的基礎(chǔ)上，開始全面出擊，開發(fā)相關(guān)聯(lián)的其他家電產(chǎn)品，如空調(diào)、VCD、數(shù)字移動(dòng)通訊電話等。

　　縱向整合式成長戰(zhàn)略。即向原企業(yè)產(chǎn)品的上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如飲料生產(chǎn)廠家可以發(fā)展養(yǎng)殖、食品加工和銷售，甚至餐飲，正大集團(tuán)就是成功運(yùn)用了這種成長戰(zhàn)略。

　　多元化成長戰(zhàn)略。即企業(yè)在原產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，向其他不相關(guān)或不密切相關(guān)的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)發(fā)展，形成通常所說的“多角化經(jīng)營”格局。例如，三九集團(tuán)的迅速發(fā)展就在于采用了多元化成長戰(zhàn)略，從30萬元起家，從僅僅生產(chǎn)一種胃藥的企業(yè)，發(fā)展成了今天擁有數(shù)十億資產(chǎn)，跨醫(yī)藥、工程、建筑、啤酒、飯店、旅游等產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)。

　　⑵維持戰(zhàn)略。當(dāng)市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，且被幾家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)分割經(jīng)營時(shí)，處于其間的企業(yè)常常采取維持戰(zhàn)略，即堅(jiān)守自己的市場(chǎng)份額、客戶和經(jīng)營區(qū)域，防止企業(yè)利益被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食，同時(shí)保持警惕，防止新的對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，經(jīng)營目標(biāo)不再是高速發(fā)展，而是維護(hù)已有市場(chǎng)地盤，盡可能大地獲取收益和投資回報(bào)。常用的維持方法包括：培養(yǎng)客戶的忠誠度、維護(hù)名牌的知名度、開發(fā)產(chǎn)品的獨(dú)特功能、挖掘潛在的顧客等等。

　　⑶收縮戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入衰退期或因經(jīng)營環(huán)境變化而陷入危機(jī)時(shí)，企業(yè)可以采取收縮戰(zhàn)略以扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，克服危機(jī)，爭(zhēng)取主動(dòng)，走出困境。常見的收縮戰(zhàn)略方法包括：

　　轉(zhuǎn)向。即放棄當(dāng)前經(jīng)營的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)而轉(zhuǎn)入其他經(jīng)營領(lǐng)域。

　　破產(chǎn)。通過清算破產(chǎn)徹底退出某一產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，避免進(jìn)一步損失，或者是為了“斷其一指而保全身”。

　　移交。即將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)交給其他企業(yè)，依靠他人走出困境，經(jīng)營管理權(quán)的移交常通過兼并、合資、托管、租賃等方式完成。

　　3.企業(yè)文化戰(zhàn)略

　　企業(yè)文化主要指一個(gè)企業(yè)長期形成的并為全體員工認(rèn)同的價(jià)值信念和行為規(guī)范。每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有意或無意地形成自己特有的文化，它來源于企業(yè)經(jīng)營管理者的思想觀念，企業(yè)的歷史傳統(tǒng)、工作習(xí)慣、社會(huì)環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)等等。密執(zhí)安大學(xué)的奎因認(rèn)為，企業(yè)文化可以根據(jù)兩個(gè)軸向而分成四大類：

　　⑴發(fā)展式企業(yè)文化。特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)較松散，運(yùn)作上非規(guī)范化和程序化。

　　⑵市場(chǎng)式企業(yè)文化。特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工作導(dǎo)向和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重視按時(shí)完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

　　⑶家庭式企業(yè)文化。特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，企業(yè)像一個(gè)大家庭，員工像一個(gè)大家庭里的成員，彼此間相互幫助和相互關(guān)照，最受重視的價(jià)值是忠誠和傳統(tǒng)。

　　⑷官僚式企業(yè)文化。特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，凡事皆有章可循，重視企業(yè)的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，注重企業(yè)的穩(wěn)定性和持久性。

　　以上是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的分析，每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)際上都是經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的綜合運(yùn)用，這三個(gè)方面都將影響到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的選擇和制定。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有哪些

轉(zhuǎn)載以下資料供參考

經(jīng)營戰(zhàn)略的分類
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可以按其層次、態(tài)勢(shì)、規(guī)模和行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特性等幾方面進(jìn)行分類。
按企業(yè)經(jīng)營決策層次分類
大型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個(gè)龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般來講，對(duì)于大型企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個(gè)層次：第一層次是公司級(jí)戰(zhàn)略；第二層次是事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略；第三層次是職能級(jí)戰(zhàn)略。公司在制定總體戰(zhàn)略時(shí)要考慮下一層次的情況；而下一層次的戰(zhàn)略應(yīng)服從和體現(xiàn)上一層次的戰(zhàn)略意圖。
按企業(yè)經(jīng)營態(tài)勢(shì)分類
根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境以及環(huán)境的未來發(fā)展趨勢(shì)而確定的企業(yè)總的行動(dòng)方向。它有三種基本類型： 　　1.穩(wěn)定戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位。這種戰(zhàn)略適用于效益已相當(dāng)不錯(cuò)、而暫時(shí)又沒有進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)、其他企業(yè)進(jìn)入屏障又較大的企業(yè)。按照不同情況又分為： 　　(1)無變化戰(zhàn)略，即按原定方向和模式經(jīng)營，不作重大調(diào)整； 　　(2)利潤戰(zhàn)略，即在已取得的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上力圖在短期更多地獲利； 　　(3)暫停戰(zhàn)略，即為了鞏固已有的優(yōu)勢(shì)，暫時(shí)放慢發(fā)展速度。 　　2.發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略適用于企業(yè)有發(fā)展和壯大自己的機(jī)會(huì)，其特點(diǎn)是：投入大量資源，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)地位，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率或用新產(chǎn)品開辟新市場(chǎng)，這是一種進(jìn)攻型的態(tài)勢(shì)。具體包括： 　　(1)垂直一體化戰(zhàn)略，即在原有經(jīng)營領(lǐng)域的基礎(chǔ)上分別從前向或后向開拓發(fā)展； 　　(2)水平一體化戰(zhàn)略，即在技術(shù)經(jīng)濟(jì)性質(zhì)類似的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)橫向擴(kuò)大發(fā)展； 　　(3)多角化戰(zhàn)略。即向完全不同于原有的經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)大發(fā)展。 　　3.緊縮戰(zhàn)略。又稱“撤退戰(zhàn)略”，這種戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境與內(nèi)部條件都十分不利，企業(yè)只有采取撤退措施才能避免更大的損失的情況。具體包括： 　　(1)削減戰(zhàn)略，即逐步減少生產(chǎn)或收回資金，但不完全放棄，以等待時(shí)機(jī)； 　　(2)放棄戰(zhàn)略，即對(duì)無法挽回的產(chǎn)品等經(jīng)營領(lǐng)域予以轉(zhuǎn)讓，收回資金另作他圖； 　　(3)清算戰(zhàn)略，即企業(yè)無力扭虧增盈，瀕臨破產(chǎn)時(shí)予以清算，整體轉(zhuǎn)讓。
按企業(yè)規(guī)模分類
1.中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著市場(chǎng)的充分發(fā)育，市場(chǎng)交易費(fèi)用不斷降低，中小企業(yè)專業(yè)化強(qiáng)、管理方便，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占重要地位。適合中小企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有：小而專、小而精戰(zhàn)略。即通過細(xì)分市場(chǎng)，選擇能發(fā)揮企業(yè)自身專業(yè)化優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略；鉆空隙戰(zhàn)略。即通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)供應(yīng)空缺之處，憑借中小企業(yè)快速靈活的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入空隙市場(chǎng)；經(jīng)營特色戰(zhàn)略。由于中小企業(yè)容易接近顧客，能夠通過使自己的產(chǎn)品或服務(wù)具有與眾不同的特色來吸引消費(fèi)者，從而取得成功。承包、聯(lián)營戰(zhàn)略。即中小企業(yè)緊密地依附于一個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，接它們的長期定貨，成為它們的一個(gè)加工承包單位或聯(lián)營企業(yè)。 　　2.大型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。大型企業(yè)一般都有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求，即生產(chǎn)或加工過程要達(dá)到一定規(guī)模才能顯示其經(jīng)濟(jì)效益。制定企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)考慮其規(guī)模大、管理層次多、信息傳遞慢、對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化反應(yīng)相對(duì)遲鈍等不足，發(fā)揮其規(guī)模效益等長處，避免其短處。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有哪些

根據(jù)著名戰(zhàn)略專家研究制定企業(yè)經(jīng)營策略有這幾個(gè)方面:
一、市場(chǎng)導(dǎo)向
企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，找準(zhǔn)自己的位置，以用戶為中心，圍繞市場(chǎng)做文章。
二、勇于創(chuàng)新
為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，取得長足發(fā)展，中小企業(yè)在技術(shù)上勇于創(chuàng)新，服務(wù)上花樣翻新，產(chǎn)品上更新?lián)Q代是必不可少的。
三、隨機(jī)應(yīng)變
市場(chǎng)需求的多變性，使得任何企業(yè)都很難準(zhǔn)確地把握住市場(chǎng)的脈搏。對(duì)于資金實(shí)力、生產(chǎn)能力較弱的中小企業(yè)，只有在分析和把握市場(chǎng)經(jīng)營環(huán)境，憑借自身經(jīng)營優(yōu)勢(shì)的前提下，靈活自如，隨機(jī)應(yīng)變，把有限的資源投入到一定的目標(biāo)市場(chǎng)。
四、富有特色
企業(yè)一般規(guī)模小、成本高、競(jìng)爭(zhēng)能力較弱，決定了其不宜采用大眾化的經(jīng)營方式，還是應(yīng)根據(jù)中小企業(yè)經(jīng)營條件和所處的經(jīng)營環(huán)境，突出自己某一方面的特色、個(gè)性和風(fēng)格，表現(xiàn)出獨(dú)特的差異性。