借鑒

酒店業(yè)是中國最早對外開放的行業(yè)之一,自從20世紀80年代開始,就有外資進入中國酒店業(yè),

如今外方管理的中國酒店數(shù)量已經(jīng)相當多了,而引進國外酒店管理集團的管理也是中國酒店

業(yè)在自我成長過程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方獨資、中外合資或中方獨資

并由外方參與管理的中國酒店。國外酒店管理集團由于起步早,管理科學(xué)、形成了先進的管理

制度和經(jīng)營方式,是一筆寶貴的財富。中國的酒店正在快速成長的過程中,需要先進的理念加

以引導(dǎo),再加上中國入境游市場的迅速發(fā)展,外方管理的酒店能夠更好的為外國游客提供服務(wù),

使外國游客產(chǎn)生親切感和安全感,因此,許多中國的中高星級酒店都選擇國外酒店管理集團進

行管理,外方管理酒店在中國也取得了比較好的經(jīng)營業(yè)績。

外方管理酒店作為中國旅游業(yè)改革開放的重要標志之一,經(jīng)過近20年的發(fā)展,已經(jīng)由嘗

試性發(fā)展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關(guān)注外國客人市場轉(zhuǎn)

向國內(nèi)和國際并重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區(qū)向內(nèi)陸擴展,并開始了對中國酒

店業(yè)的全方位影響。外方管理酒店成功經(jīng)營的原因除了在政策上有一定優(yōu)惠之外,其充分利用

人力資源以獲得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理

的主要幾大集團酒店,如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。其人力資源管理上值得

借鑒的經(jīng)驗有以下幾點:

首先,在用人制度上較為靈活、科學(xué)。由于有地方政府的支持,外方管理酒店在國際范圍

內(nèi)的人才聘用基本上沒有限制,而且由于實行合同制,人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙

帶關(guān)系影響較小,人員安排更為科學(xué)。

其次,外方管理酒店普遍重視對員工的培訓(xùn)。幾乎所有的外方管理酒店都設(shè)有獨立的培訓(xùn)

部門,有些還建立專門的培訓(xùn)學(xué)校,或者聯(lián)系國內(nèi)外有關(guān)院校對員工進行培訓(xùn),希望通過培訓(xùn)

來提高員工素質(zhì),從而提高酒店的競爭力。

第三,在員工待遇上,外方管理酒店略為優(yōu)厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或

持平于行業(yè)平均水平,其次在對中方雇員的獎勵計劃上,較為容易依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績作出決定。

而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經(jīng)上級部門批準,企業(yè)難以獨立決策。

第四,成功推行了人才本土化戰(zhàn)略。80年代初,國內(nèi)幾家主要集團酒店的外方人數(shù)曾最高

達150多人,占總員工數(shù)的10。進入90年代,隨著中方管理人才的成熟,許多外方管理酒店已

經(jīng)順利實現(xiàn)了人才本土化,成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰(zhàn)略。

盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策,使得大多數(shù)外力管理酒店在中國大陸市場上

取得了較強的競爭力,但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中,還存在著一些問題:

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業(yè)績付薪獎勵體系是國外酒店業(yè)中較為

普遍的做法,它是通過對員工績效的有效考核為基礎(chǔ),實現(xiàn)將薪酬獎勵與考核結(jié)果掛鉤的制度,

能夠最大限度地調(diào)動員工的工作積極性,發(fā)揮他們的潛能。但是,大部分中國員工卻對目前職

務(wù)和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統(tǒng)文化的影響,中國人認為人際關(guān)系和諧很

重要,這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關(guān)系,而個人業(yè)績付薪體制則可能破壞

這一和諧,因此其實施受到了阻礙。

二、由員工素質(zhì)低引起的服務(wù)質(zhì)量問題。盡管中國酒店從業(yè)人員的素質(zhì)有了較大的提高,

但與國內(nèi)外客人日益?zhèn)€性化的需求相比,酒店員工的素質(zhì)和技能還遠沒有達到要求。主要原因

是員工學(xué)歷普遍偏低,沒有掌握必備的技能,如外語;而且由于傳統(tǒng)觀念的影響,大多數(shù)員工對

本職工作沒有認同感,認為是伺候人的行業(yè),缺乏相應(yīng)的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng),由此導(dǎo)致服務(wù)

態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意-因此,酒店業(yè)員工素質(zhì)亟待提高。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性,

使得員工流動率一直較高,雖然到了90年代所下降,但另一種現(xiàn)象的存在也令人擔(dān)憂,那就是

流失主要集中在中高層員工中,尤其是大學(xué)生跳槽的比例極高,致使許多酒店人力資源部門在

招聘員工時寧愿要職高生,也不愿要大學(xué)生。這對本身員工素質(zhì)不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上

加霜,惡性循環(huán)。

四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較

豐富的實踐經(jīng)驗,但由于總體上受教育水平不高,在決策能力.管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上

還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學(xué)和工作經(jīng)歷,對東西方制度和文化都有較深

理解的高級人才。而且,一部分員工“服洋不服內(nèi)”,也給中方管理人員開展工作帶來了一定

的障礙。

五、員工培訓(xùn)往往達不到預(yù)期效果。多數(shù)員工沒有主動要求培訓(xùn)的意識,只是根據(jù)酒店的

安排參加,這樣難免使培訓(xùn)流于形式,難以達到預(yù)期的效果、只有從根本上解決培訓(xùn)隊伍的構(gòu)

成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計劃的安排。符合員工對培訓(xùn)時間、內(nèi)容和形式上的需求。才能調(diào)動

員工參加培訓(xùn)的積極性,為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關(guān)系

從總體上來說比較和諧,但也存在著一些由文化差異所造成的問題,不過好在外方管理人

員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓(xùn),使得由于文化差異所產(chǎn)生的矛盾降到較低的水

平。

科學(xué)的人力資源系統(tǒng)理論假定人是生來勤奮的,在正常的、對個人才能的發(fā)揮沒有限制的

環(huán)境里,人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)

新精神。在這一假設(shè)下,簡單的說,酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納

為:合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學(xué)習(xí)和提高的機會。因此,針

對以上幾點,筆者認為酒店人力資源管理者應(yīng)抓好以下幾方面:

一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因,并

直接導(dǎo)致酒店人力資源管理成本的上升。因此.酒店在選拔員工時,應(yīng)首先對空缺的職位進行

細分,按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外,任用那些充滿激情、快樂,友善

的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預(yù)測方法確定崗位候選人,通過“性格特征

聘用法”的精心選拔后,每一個崗位上的員工都是高效率的,他們不僅不遺余力地使顧客滿意,

并可以參與自己工作區(qū)域內(nèi)的計劃制定。在過去的幾年中,里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的

人員流動。

二、把核心能力植入人力資源體系,徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計理念。傳統(tǒng)的薪酬體系只能

消除員工的不滿意,卻不能達到激勵員工的目的。因此,薪酬要與能力和工作績效掛鉤,以激勵

員工的工作動機。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略,例如假日酒店的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額,使

運營成功,重新構(gòu)建和統(tǒng)一機能,壯大酒店基礎(chǔ),培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化,進一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。

然后對面試中發(fā)掘的個人能力進行認證,證實其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與

人力資源體系相整合,只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘,培訓(xùn)、績效考評、獎勵、

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼承計劃和職業(yè)規(guī)劃,才能取得最大的成功。最后,以能力為基礎(chǔ)制定資薪體系,

并將能力體系引入新員工的認識環(huán)境中,以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系,

成功的轉(zhuǎn)變了其海外子公司的企業(yè)文化,并使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致,

五年以來利潤一直保持增長,客戶滿意度很高,而且員工流失率也很低。

三,員工職業(yè)生涯規(guī)劃。酒店應(yīng)該對每一位員工設(shè)計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;尤其是對大學(xué)生等

高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案,使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標。在招

聘時,應(yīng)該選擇有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學(xué)生,按照其性格特點和興趣愛好,分配到某個部

門,給予其一段時間的基層工作鍛煉,如果達到了特定的指標并通過評審,可以提升到一定的

職位,這樣,通過不斷的磨練和培養(yǎng),將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。外方管理公司還可以

提供一定的海外培訓(xùn)經(jīng)歷,這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學(xué)生的歡迎。例如美國假日

集團在孟菲斯市設(shè)假日酒店大學(xué),假日集團的經(jīng)理們都得在這里進行為期2至5周的學(xué)習(xí)。喜

來登集團在全世界3個大洲設(shè)有5個培訓(xùn)中心用以訓(xùn)練中高級管理人員。這樣的培訓(xùn)將有助

于留住人才、激勵人才。

四、交叉培訓(xùn)。交叉培訓(xùn)是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足不止一個工作

崗位需要的培訓(xùn)方式,現(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢,提高服務(wù)質(zhì)量及競

爭力的重要手段。實施交叉培訓(xùn)有助于酒店更加有效的控制成本,在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員

工生病、休假以及顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時能夠及時彌補。同時,還可以降

低員工的跳槽率。因為一方面,員工喜歡培訓(xùn)所帶來的挑戰(zhàn),減少了長期重復(fù)同樣工作而產(chǎn)生

的厭煩情緒,增加了新鮮感另一方面,使員工一專多能,效率大幅度提高,從而節(jié)約了勞動資本,

工資水平上漲。馬里奧特酒店集團采用交叉培訓(xùn)管理模式后,進行了大規(guī)模減位政策,壓縮了

30管理職位,人力資源投資成本減少,每年的凈收益增加了10億美元,并使員工規(guī)模達到了最

優(yōu)化。Westin酒店實施交叉培訓(xùn)后,高質(zhì)量的員工隊伍和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)已經(jīng)從顧客的信息反饋

中得到證實:82的客人有再度下榻Westin的打算,87的客人準備把Westin推薦給他人,這無

疑驗證了交叉培訓(xùn)的可行性與高效性。