生產(chǎn)計劃管理流程
生產(chǎn)計劃管理流程如下：
1、確定生產(chǎn)任務(wù)，把訂單匯總，收集訂單中產(chǎn)品數(shù)量、規(guī)格，訂單執(zhí)行日期和產(chǎn)品交貨日期等信息。
2、平衡生產(chǎn)能力，確定產(chǎn)能，包括人員和設(shè)備能力，運(yùn)行情況等。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和車間產(chǎn)能，擬定生產(chǎn)計劃。編制生產(chǎn)計劃單，生產(chǎn)經(jīng)理審核。
3、掌握生產(chǎn)進(jìn)度，安排生產(chǎn)計劃，將生產(chǎn)任務(wù)分解到各個車間和班組。
4、提高生產(chǎn)效率，落實生產(chǎn)任務(wù)后，實時跟蹤，了解實際執(zhí)行與計劃的差異，找到造成差異的原因，進(jìn)行改進(jìn)。尋找提高生產(chǎn)效率的方案，如提高設(shè)備利用率，減少搬運(yùn)，上下原料時間等。
生產(chǎn)計劃管理定義：
一般是指企業(yè)對生產(chǎn)活動的計劃、組織和控制工作。狹義的生產(chǎn)計劃管理是指以產(chǎn)品的基本生產(chǎn)過程為對象所進(jìn)行的管理，包括生產(chǎn)過程組織、生產(chǎn)能力核定、生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃的制定執(zhí)行以及生產(chǎn)調(diào)度工作。
廣義的生產(chǎn)計劃管理則有了新的發(fā)展，指以企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)為對象，包括所有與產(chǎn)品的制造密切有關(guān)的各方面工作的管理，也就是從原材料設(shè)備、人力、資金等的輸入開始，經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，直到產(chǎn)品輸出為止的一系列管理工作。
生產(chǎn)計劃排產(chǎn)流程是什么?
生產(chǎn)計劃排產(chǎn)流程是來自訂單來自銷售計劃是來自訂單來自銷售計劃，做BOM，開始排產(chǎn)，SOP工藝路線，生產(chǎn)計劃的變更，工藝進(jìn)度管理。生產(chǎn)計劃排程是在有限產(chǎn)能的基礎(chǔ)上，綜合來自市場、物料、產(chǎn)能、工序流程、資金、管理體制、員工行為等多方的對生產(chǎn)的影響，經(jīng)過APS的優(yōu)化得出合理有效的生產(chǎn)計劃。
生產(chǎn)計劃排產(chǎn)流程注意原則
交貨期先后原則是交期越短交貨時間越緊急的產(chǎn)品越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)，客戶分類原則是客戶有重點客戶一般客戶之分，越重點的客戶其排程應(yīng)越受到重視，產(chǎn)能平衡原則是各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢半，成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)考慮不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸出現(xiàn)停線待料事件，工藝流程原則是工序越多的產(chǎn)品制造時間愈長應(yīng)重點予以關(guān)注。
生產(chǎn)流程有哪些？
生產(chǎn)管理流程
1.目的:
接到客戶訂單后排定生產(chǎn)計劃、安排物料采購、確認(rèn)生產(chǎn)進(jìn)度、并確保客戶交期。
2.范圍:
凡本公司自接收訂單起到出貨全過程均適用。
3.權(quán)責(zé):
3.1業(yè)務(wù)跟單：跟催客戶訂單，制訂生產(chǎn)計劃，并追蹤生產(chǎn)計劃達(dá)成狀況。
3.2生產(chǎn)課: 依生產(chǎn)計劃生產(chǎn)并當(dāng)產(chǎn)量不達(dá)標(biāo)時有權(quán)合理調(diào)整生產(chǎn)計劃生產(chǎn)。
3.4品管課：執(zhí)行檢驗。
3.5倉庫：物料的請購、入庫與出貨。
4.定義:無
5.作業(yè)內(nèi)容：
5.1作業(yè)流程圖. (附件一)
5.2物料管理：倉管接業(yè)務(wù)課之“客戶訂單”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產(chǎn)品《BOM》表計算物料需求及查詢倉庫物料狀況。
5.2.1若有庫存,則由生產(chǎn)課負(fù)責(zé)人安排領(lǐng)料生產(chǎn).
5.2.2 若無庫存或庫存不足,由物控寫“物料申購單”交采購購買.
5.2.3 生產(chǎn)部門依據(jù)客戶訂單量進(jìn)行分批領(lǐng)料，領(lǐng)料單上注明訂單號。超過訂單之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）倉庫不予以發(fā)料。
5.2.4 由于制程不良導(dǎo)致物料不夠生產(chǎn)時，由生產(chǎn)部門將不良品或不良物料開“退料單”退到倉庫后方可由倉管開“補(bǔ)料單”補(bǔ)料。
5.2.5 訂單的物料情況由倉管盤查后須及時反饋至業(yè)務(wù)跟單。
5.3生產(chǎn)計劃：業(yè)務(wù)跟單根據(jù)倉庫的物料情況、交期情況、機(jī)臺情況合理安排生產(chǎn)計劃表。生產(chǎn)計劃表需經(jīng)生產(chǎn)部門審查。
5.3.2生產(chǎn)課依據(jù)核準(zhǔn)后的“生產(chǎn)計劃表”進(jìn)行生產(chǎn).
5.4生產(chǎn)部門依據(jù)“生產(chǎn)計劃表”按<<制程管制程序>>進(jìn)行生產(chǎn)。
5.5生產(chǎn)進(jìn)度控制
5.5.1生產(chǎn)課每日填寫“生產(chǎn)日報表”交業(yè)務(wù)跟單對生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行控制.
5.5.2如生產(chǎn)進(jìn)度正常,繼續(xù)監(jiān)督生產(chǎn),直至出貨.
5.5.3如生產(chǎn)進(jìn)度異常,由生產(chǎn)部以口頭或書面“聯(lián)絡(luò)單”反饋給業(yè)務(wù)跟單,由業(yè)務(wù)跟單重新調(diào)整計劃或安排產(chǎn)品外包。
5.6生產(chǎn)計劃變更:
當(dāng)客戶訂單變更時包括(取消訂單、交期變更、數(shù)量變更、規(guī)格變更等)由
業(yè)務(wù)課依“訂單變更通知單”通知生管,由業(yè)務(wù)跟單重新排定“生產(chǎn)計劃”，
生產(chǎn)部門則依變更后的生產(chǎn)計劃生產(chǎn).
5.9成品入庫及成品出貨參照<<倉庫作業(yè)規(guī)定>>作業(yè)。
6.相關(guān)文件:
6.1品質(zhì)手冊
6.2與顧客有關(guān)的過程管理程序
6.3制程管制程序
6.4過程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測量程序
6.5倉庫管理辦法
7.相關(guān)表單:
7.1生產(chǎn)計劃表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生產(chǎn)日報表（各工序）
7.5 生產(chǎn)日報表（總表）
7.6 退料單
7.7 補(bǔ)料單
7.8 聯(lián)絡(luò)單
7.9 領(lǐng)料單
生產(chǎn)計劃的一般的工作流程怎么樣的？
首先應(yīng)該對工廠的產(chǎn)能和工藝流程進(jìn)行充分了解
在此基礎(chǔ)上，接受業(yè)務(wù)部門的訂單，根據(jù)成品結(jié)構(gòu)來確定產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，按照時間順序?qū)α悴考M(jìn)行排產(chǎn)，其中當(dāng)然包含外購件，自制件，以及需要二次加工的材料，對于標(biāo)準(zhǔn)件來說，很多公司都有做庫存，統(tǒng)計出凈需求，組織訂單評審會議，明確各部門各車間的具體完工時間，以此作為一個生產(chǎn)計劃的大綱，進(jìn)行產(chǎn)能負(fù)荷分析，若在計劃期內(nèi)，產(chǎn)能大于負(fù)荷，則組織培訓(xùn)等事項，若產(chǎn)能不足，可利用加班、招聘臨時工、改善工藝、增加機(jī)臺等手段來擴(kuò)充產(chǎn)能，甚至在采取溝通業(yè)務(wù)部門，修訂交期或部分產(chǎn)品交期的手段。
余下的主要是溝通相關(guān)部門（如采購部，倉儲，品質(zhì)部、生產(chǎn)部門等）進(jìn)行生產(chǎn)計劃控制
如何安排生產(chǎn)計劃
如何安排生產(chǎn)計劃
如何安排生產(chǎn)計劃，我們在決定要做某個事情的時候肯定是要有事先的規(guī)劃的，有了規(guī)劃我們才知道我們下一步應(yīng)該怎么做，應(yīng)該怎么應(yīng)對，在工作上也是一樣的，讓我們一起來看看如何安排生產(chǎn)計劃。
如何安排生產(chǎn)計劃1
一、遵循的原則：
1、最少項目原則：
用最少的項目數(shù)進(jìn)行生產(chǎn)計劃的安排。如果生產(chǎn)計劃中的項目數(shù)過多，就會使預(yù)測和管理都變得困難。因此，要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同的級，進(jìn)行生產(chǎn)計劃的編制。使得在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這一級的制造和裝配過程中，產(chǎn)品（或）部件選型的數(shù)目最少，以改進(jìn)管理評審與控制。
2、獨立具體原則：
要列出實際的、具體的可構(gòu)造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產(chǎn)品可分解成可識別的零件或組件。生產(chǎn)計劃應(yīng)該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。
3、關(guān)鍵項目原則：
列出對生產(chǎn)能力、財務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵材料有重大影響的項目。對生產(chǎn)能力有重大影響的項目，是指那些對生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產(chǎn)能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項目或通過關(guān)鍵工作中心的項目。對財務(wù)指標(biāo)而言，指的是與公司的利潤效益最為關(guān)鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關(guān)鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應(yīng)廠商有限的項目。
4、全面代表原則：
計劃的項目應(yīng)盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。反映關(guān)于制造設(shè)施，特別是瓶頸資源或關(guān)鍵工作中心盡可能多的信息。
5、適當(dāng)裕量原則：
留有適當(dāng)余地，并考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時間。可把預(yù)防性維修作為一個項目安排在生產(chǎn)計劃中，也可以按預(yù)防性維修的時間，減少工作中心的能力。
6、適當(dāng)穩(wěn)定原則：
在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。生產(chǎn)計劃制訂后在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級計劃的破壞，削弱系統(tǒng)的計劃能力。
二、生產(chǎn)計劃的基本原理和基本流程
生產(chǎn)計劃的實質(zhì)是保證銷售規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃對規(guī)定的需求（需求什么，需求多少和什么時候需求）與所使用的資源取得一致。生產(chǎn)計劃考慮了經(jīng)營規(guī)劃和銷售規(guī)劃，使生產(chǎn)規(guī)劃同它們相協(xié)調(diào)。它著眼于銷售什么和能夠制造什么，這就能為車間制定一個合適的生產(chǎn)進(jìn)度計劃，并且以粗能力數(shù)據(jù)調(diào)整這個計劃，直到負(fù)荷平衡。
生產(chǎn)計劃編制過程包括：
編制生產(chǎn)計劃項目的'初步計劃；進(jìn)行粗能力平衡；評價生產(chǎn)計劃這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產(chǎn)計劃、編制粗能力計劃、評估主生產(chǎn)計劃、下達(dá)主生產(chǎn)計劃等。
制訂主生產(chǎn)計劃的基本思路，可表述為以下程序：
1、根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預(yù)測。它反映某產(chǎn)品類的生產(chǎn)規(guī)劃總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該產(chǎn)品的部份，可用于指導(dǎo)生產(chǎn)計劃的編制，使得生產(chǎn)計劃員在編制生產(chǎn)計劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)。
2、根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項目的需求數(shù)量，計算毛需求量。需求的信息來源主要為：當(dāng)前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預(yù)測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預(yù)測之關(guān)系和。“關(guān)系和”指的是如何把預(yù)測值和實際訂單值組合取舍得出的需求。這時，生產(chǎn)計劃的毛需求量已不再是預(yù)測信息，而是具有指導(dǎo)意義的生產(chǎn)信息了。
3、根據(jù)毛需求量和事先確定好的批量規(guī)則，以及安全庫存量和期初預(yù)計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產(chǎn)出量和預(yù)計可用庫存量。
4、自動計算可供銷售量供銷售部門機(jī)動銷售選用。
5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產(chǎn)中所需的關(guān)鍵資源進(jìn)行計算和分析。關(guān)鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用于核定主要生產(chǎn)資源的情況，即關(guān)鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得生產(chǎn)計劃在需求與能力取得平衡。
6、評估生產(chǎn)計劃。一旦初步的生產(chǎn)計劃測算了生產(chǎn)量，測試了關(guān)鍵工作中心的生產(chǎn)能力并對生產(chǎn)計劃與能力進(jìn)行平衡之后，初步的生產(chǎn)計劃就確定了。下面的工作是對生產(chǎn)評估，對存在的問題提出建議，同意生產(chǎn)計劃或者否定生產(chǎn)計劃。
如果需求和能力基本平衡，則同意主生產(chǎn)計劃；如果需求和能力偏差較大，則否定主生產(chǎn)計劃，并提出修正方案，力求達(dá)到平衡。調(diào)整的方法是： 改變預(yù)計負(fù)荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。
改變生產(chǎn)能力，可以采取的措施主要有，申請加班、改變生產(chǎn)工藝提高生產(chǎn)率等。
7、在生產(chǎn)計劃運(yùn)算以及細(xì)能力平衡評估通過后，批準(zhǔn)和下達(dá)主生產(chǎn)計劃。
如何安排生產(chǎn)計劃2
一、計劃方面：
1、先要根據(jù)訂單評審出的結(jié)果制定全公司的主計劃；
2、制定車間的月或周詳細(xì)生產(chǎn)計劃；
3、 再制定一天冷凍三天滾動的日計劃，冷凍計劃不能更改，也不允許插單，滾動計劃可以插單；
4、提前至少三天進(jìn)行實物物料排查，確保日計劃的達(dá)成；
5、每天開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議檢討計劃達(dá)成情況；
6、對每天的物料準(zhǔn)交、計劃達(dá)成等指標(biāo)進(jìn)行考核。
二、重點是要對物料進(jìn)行排查：
1、每天排查倉庫安全庫存，及時提報需求
2、每月25日前按訂單批次進(jìn)行排查，并制定物料需求報告（按訂單物料進(jìn)行排查）；
3、每月接到物料需求計劃后，在3個工作日內(nèi)完成實物排查；
4、每周周5前根據(jù)MRP報告對各工序下一周物料進(jìn)行排查，并在采購管制表上注明情況；
5、每周接到MRP報告后，在2個工作日內(nèi)完成實物排查；
6、對于新接訂單，必須出MRP報告，在2個工作日內(nèi)完成實物排查；
7、每天將倉庫備料欠料信息進(jìn)行匯總，督促采購員跟進(jìn)到貨；
三、對采購任務(wù)要落實:
1、對PMC月物料排查后所提出的《物料需求計劃》以及每批次訂單的物料需求表進(jìn)行采購作業(yè)并回復(fù)到采購管制表中形成月計劃，交采購員進(jìn)行跟進(jìn)，最少跟進(jìn)1～2次，了解進(jìn)度。
2、根據(jù)PMC周排查后和PMC在確定采購管制表上的需求時間進(jìn)行周計劃的跟催，及時反映情況，跟進(jìn)3～4次/批，確保按時到位。
3、每天根據(jù)采購管制表上的必到物料進(jìn)行近期到貨的跟催，確保到貨。
4、每天根據(jù)采購管制表上的必到物料進(jìn)行近期到貨的跟催，確保到貨。
5、每天8:30前要交《到貨明細(xì)表》到PMC，采購。
四、對于異常的處理要頻繁快速的應(yīng)對：
1、物料到貨有異常情況，倉管員在收貨后30分鐘內(nèi)要通知采購員到現(xiàn)在進(jìn)行跟進(jìn)。
2、物料到貨，經(jīng)質(zhì)檢員檢驗并填寫質(zhì)檢報告，如有品質(zhì)問題要在1個工作日內(nèi)必須填寫質(zhì)量來料不良狀況聯(lián)絡(luò)單交采購部進(jìn)行處理
3、經(jīng)財務(wù)部回復(fù)后的請款計劃，如不能按時完成，請在一個工作日內(nèi)跟采購部進(jìn)行協(xié)商。
五、對于供應(yīng)商要進(jìn)行管理：
采購員每月對供應(yīng)商進(jìn)行考核，根據(jù)到貨準(zhǔn)交率，產(chǎn)品合格率和價格對供應(yīng)商進(jìn)行考核，綜合排名并公布。
生產(chǎn)計劃編制的流程和依據(jù)，一學(xué)就會！
精益生產(chǎn)管理
編制生產(chǎn)計劃首先要進(jìn)行產(chǎn)能測算。通常情況下，我們應(yīng)該知道四種產(chǎn)能： 理論產(chǎn)能 、 定額產(chǎn)能 、 效率產(chǎn)能 、 進(jìn)度產(chǎn)能 ，這四種產(chǎn)能的測算依據(jù)分別是理論單產(chǎn)、定額單產(chǎn)、效率系數(shù)、進(jìn)度誤差。
生產(chǎn)計劃的編制過程，實際上是訂單與產(chǎn)能的平衡過程。生產(chǎn)總監(jiān)在對生產(chǎn)計劃進(jìn)行審核時，要重視計劃編制的要求和依據(jù)，必須考慮制約因素、評估資源配備、測算產(chǎn)能狀況。我們將通過兩個圖形來演示生產(chǎn)計劃的編制過程：
一、六大制約因素
下圖所列出的是生產(chǎn)計劃編制前需要確認(rèn)的六大制約因素，包括訂貨合同、工藝設(shè)計、原料準(zhǔn)備、設(shè)備配套、人員工時和能源供應(yīng)。
1.訂貨合同制約。 主要包括生產(chǎn)的品種、具體的數(shù)量、交貨的時間。
2.工藝設(shè)計制約。 主要包括采用什么工藝、使用何種紗線、紗線用量多少。
3.原料準(zhǔn)備制約。 主要包括是外購還是自備、自加工需要經(jīng)過的工序。如是否需要染色、是否需要捻制等。
4.設(shè)備配套制約。 主要包括織機(jī)的種類和數(shù)量、前后工序的設(shè)備配套情況、專用配件配套情況等。
5.人員工時制約。 主要包括不同品種的單位產(chǎn)量定額、每周開班次數(shù)、工人的出勤率情況等。
6.能源供應(yīng)制約。 主要包括電、水、氣等的供應(yīng)情況。
這些制約因素，需要在生產(chǎn)計劃編制過程中逐一評估和相互平衡，否則生產(chǎn)計劃就無法編制。
二、八個評估環(huán)節(jié)
下圖所顯示的是生產(chǎn)計劃編制的一般流程，每一個流程點都有各自的評估重點。上面提到的六大制約因素所提出的制約點，就是每個流程點的評估重點。
1.設(shè)備能力評估。 重點在于設(shè)備數(shù)量、設(shè)備種類、設(shè)備狀況。在色織布生產(chǎn)中，織機(jī)的分類方式有：按成品幅寬分，有窄幅機(jī)和寬幅機(jī)；按織造工藝分，有平紋機(jī)和提花機(jī)；按自動化程度分，有自動機(jī)和手動機(jī)。這些機(jī)種適合生產(chǎn)不同的品種，設(shè)備評估就是要按不同機(jī)種測算出各自的生產(chǎn)能力，了解設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。
2. 勞動效率評估。 重點在于單產(chǎn)定額、開班情況、開機(jī)數(shù)量、實際單產(chǎn)、平均出勤率、平均次品率。設(shè)備產(chǎn)能并不等同于實際生產(chǎn)能力，要根據(jù)上面所列出的內(nèi)容，分門別類地計算出不同機(jī)種的實際生產(chǎn)能力。
3. 訂貨合同評估。 重點在于訂貨合同品種、數(shù)量、交貨時間。檢查合同所規(guī)定的要求是否與實際生產(chǎn)能力相匹配，能否在規(guī)定時間內(nèi)完成生產(chǎn)。
4. 工藝設(shè)計評估。 重點在于工藝要求、用紗類型、耗紗數(shù)量。核定擬訂合同所需的品種是否采用特殊工藝，紗線是否需要特別訂制，產(chǎn)品的耗紗量為多少。
5. 原料準(zhǔn)備評估。 重點在于原料數(shù)量、品種、使用時間。落實準(zhǔn)備的原料是否能滿足擬訂合同的需要，特殊紗線是否可以在投產(chǎn)前備齊，需要再加工的紗線是否可以如期完工。
6. 能源供應(yīng)評估 。 重點在于電、水、氣的供應(yīng)。確定能源供應(yīng)能否保障正常生產(chǎn)，是否還有特別的能源需求。
7. 生產(chǎn)進(jìn)度評估。 重點在于前一期生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況。了解生產(chǎn)進(jìn)度的實際狀況，確定計劃提前或推遲的天數(shù)。
8. 實際接單評估。 重點在于落實接單數(shù)量、編制生產(chǎn)計劃。在完成前面幾項評估的基礎(chǔ)上，確定可接合同的數(shù)量，并根據(jù)所接合同的品種、數(shù)量、交貨時間要求，編制新的生產(chǎn)計劃。
八個環(huán)節(jié)的評估中，重點評估對象應(yīng)該是 設(shè)備生產(chǎn)能力 和 員工工作效率 ，因為這兩點才是決定產(chǎn)能大小的根本因素。
三、四種測算依據(jù)
編制生產(chǎn)計劃首先要進(jìn)行 產(chǎn)能測算 。通常情況下，我們應(yīng)該知道四種產(chǎn)能：理論產(chǎn)能、定額產(chǎn)能、效率產(chǎn)能、進(jìn)度產(chǎn)能，這四種產(chǎn)能的測算依據(jù)分別是理論單產(chǎn)、定額單產(chǎn)、效率系數(shù)、進(jìn)度誤差。
1.理論單產(chǎn)。 單位時間內(nèi)理論上可以生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量（不考慮設(shè)備和人員效率耗損）。比如根據(jù)織機(jī)速度和經(jīng)緯密度，可以計算出單位時間內(nèi)的理論產(chǎn)量。
2.定額單產(chǎn)。 單位時間內(nèi)考慮設(shè)備和人員的效率耗損后，可以達(dá)到的生產(chǎn)指標(biāo)。
3.效率系數(shù)。 依據(jù)設(shè)備完好率、平均出勤率、定額超產(chǎn)率、正品率等生產(chǎn)指標(biāo)得出的系數(shù)。
4.進(jìn)度誤差。 實際生產(chǎn)進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的差距。
我們根據(jù)設(shè)備開機(jī)總數(shù)和分類開機(jī)數(shù)、每月開工天數(shù)、每天開工班次、每個班次的工作時間，以 分類機(jī)種的理論單產(chǎn) 為依據(jù)，用 加權(quán)平均法 可以計算出當(dāng)月的理論產(chǎn)能。
同樣的方法，我們以 定額單產(chǎn) 為依據(jù)就可以計算出當(dāng)月的 定額產(chǎn)能 。用定額產(chǎn)能乘以效率系數(shù)就可以得到當(dāng)月的 效率產(chǎn)能 。用效率產(chǎn)能根據(jù)進(jìn)度誤差進(jìn)行調(diào)整就可以得出當(dāng)月的 進(jìn)度產(chǎn)能 。
理論產(chǎn)能是一種基礎(chǔ)，定額產(chǎn)能是一種目標(biāo)，效率產(chǎn)能是一種推測，進(jìn)度產(chǎn)能是一種現(xiàn)實。四種產(chǎn)能 環(huán)環(huán)相扣 、 緊密相連 。從理論產(chǎn)能、定額產(chǎn)能、效率產(chǎn)能到進(jìn)度產(chǎn)能，是一個不斷擠干“水分”的過程。只有被擠干“水分”的進(jìn)度產(chǎn)能，才是最符合實際情況的生產(chǎn)能力。四種產(chǎn)能的關(guān)系如下圖所示。
企業(yè)的 接單數(shù)量要根據(jù)進(jìn)度產(chǎn)能來確定 。除了進(jìn)度產(chǎn)能之外，接單時還要考慮原材料和工藝的準(zhǔn)備情況，以確保所接合同能如期完成。
合同簽訂后，我們就可以根據(jù)合同要求的品種、數(shù)量、交貨時間和工藝編制生產(chǎn)計劃了。生產(chǎn)計劃的格式、內(nèi)容、周期可以按照實際需要設(shè)計。
生產(chǎn)計劃是企業(yè)計劃管理中的一個環(huán)節(jié)，編制生產(chǎn)計劃只是計劃管理內(nèi)容的一個部分。
案例
某公司是典型的 多品種小批量生產(chǎn)模式 ，專門生產(chǎn)加工高精度的壓縮機(jī)機(jī)體，加工的零件主要由客戶提供圖紙，需求量一般不超過10件。
該公司的多品種小批量生產(chǎn)有三個特點：一是客戶均為國際制冷行業(yè)的龍頭企業(yè)，具有行業(yè)領(lǐng)先性；二是產(chǎn)品的生產(chǎn)方式都是小批量，具有生產(chǎn)模式的代表性；三是設(shè)備的加工技術(shù)都達(dá)到國際領(lǐng)先水平，具有管理硬件的可靠性。
該公司把生產(chǎn)計劃分解為三部分，一是采購計劃，二是產(chǎn)能計劃，三是生產(chǎn)計劃。
采購計劃。 以客戶訂單為依據(jù)，根據(jù)全年預(yù)測、月度預(yù)測、當(dāng)前訂單、最低庫存、安全庫存、實際庫存、經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、鑄件報廢率和加工報廢率等數(shù)據(jù)，在進(jìn)行物料需求分析的基礎(chǔ)上，制訂出當(dāng)月鑄件毛坯采購計劃和外協(xié)零件采購計劃。
產(chǎn)能計劃。 計算出制約多品種小批量的生產(chǎn)規(guī)模的關(guān)鍵設(shè)備工序產(chǎn)能，根據(jù)“每臺設(shè)備的每天工作時間×月工作天數(shù)×機(jī)床利用率×設(shè)備臺數(shù)”的算式得出的數(shù)值就是該工序的最大月生產(chǎn)能力。當(dāng)產(chǎn)能負(fù)荷率超過100%時，說明生產(chǎn)負(fù)荷過大，需要將交貨期后延；當(dāng)產(chǎn)能負(fù)荷低于80%時，說明生產(chǎn)任務(wù)過少，產(chǎn)能閑置過多，需要多接訂單。
生產(chǎn)計劃 。 根據(jù)多品種小批量的特點，為關(guān)鍵工序編制周滾動生產(chǎn)計劃，以根據(jù)客戶的不同要求和實際生產(chǎn)進(jìn)度，及時調(diào)整偏差，靈活安排生產(chǎn)。
點評
某公司編制生產(chǎn)計劃的過程告訴我們，多品種小批量模式的生產(chǎn)企業(yè)，在編制生產(chǎn)計劃時，除了要 對制約因素進(jìn)行平衡 外，更重要的是要 安排好短期的生產(chǎn)計劃 ，只有這樣才能適應(yīng)多品種小批量的生產(chǎn)模式。
