績效激勵

績效考核的激勵作用與方法

績效考核的激勵作用與方法

要想實現考核的激勵作用，首先一個良好的考核制度是必不可少

的。只有員工對考核制度滿意，才能充分地調動起員工工作的積極

性，進而更好的為公司服務，使得公司更好發展。因此，激勵作用

首先就是能夠調動員工工作的積極性。

一個企業的良好發展與員工工作的積極性是密不可分的，通過績

效考核這一制度來激發員工的積極性就是要重新給員工的思想進行

定位，要讓他們認識到自己在公司發展中的地位，明白自己的利益

是依托于公司的良好發展，以此來激發其工作的積極性。而僅僅只

有這些還不夠，精神層面上采取了一定的措施，當然也少不了物質

方面的，這也是最有效的一種方法，對員工績效及薪酬進行一定的

調整，相信對于員工積極性的調動是有利而無害的。另一方面，考

核的激勵作用還體現在人才保護方面，在對員工進行激勵的時候，

還應該考慮到幫助員工進行提升，也就是要讓員工明白自己在公司

的發展空間，了解自己的發展前途。所以，激勵不止是簡單的物質

上的激勵，更應該是發展空間的驅動，只有讓其在公司具有歸屬感

和存在感后，員工才會對公司更忠心，也能服從公司的安排，更好

的為公司服務。

再者，激勵作用還體現在公司良好的工作氛圍的營造過程中，一

個良好的績效考核制度應該讓員工與管理者都參與進來，員工和管

理者之間應該保持一定的溝通，對于考核制度，雙方都有權利提出

異議，也都有權利對考核制度提出修改意見。在保證雙方都對考核

制度滿意的情況下，公司的工作氛圍自然就得到了極大的改善。

規則3：制定可以實現的計劃。一些經理們制定“拉伸目標”，

這些目標如此高以至于他們從不希望員工會實現這些目標。當然，

這種想法是想通過獎勵計劃獲利，讓員工表現得更好還不用付給員

工更多的錢。然而，員工們知道無法實現的目標是謊言的一種形式，

那些想愚弄他們的經理人們簡直就是白癡。而且這正是激勵機制的

反面。

規則4：將計劃與個人目標聯系起來。如果一個人的行動與達成

目標直接相關例如當銷售代表達到一定銷售額后就可以獲得的獎金

只能激烈某個人或者某些人。相反，使用如果當公司盈利的時候，

員工就會獲得獎金的方法是很愚蠢的。因為執行的人是這個盈利部

分很微小的一部分，員工根本就不會關心。

規則5：獎勵個人貢獻。在一個小組密切合作達成某個目標的情

況下，以小組為基礎的獎金可能比較合適。然而，大多數情況下，

給小組獎金的'方式只是邀請那些懶蟲們退后，而讓那些頑強工作的

人做所有的工作。這會制造憤恨和不滿情緒，最終頑強工作的人會

離開公司，而懶人們會留下。

規則6：及時支付獎金。如果你想通過獎金來激勵行為，你應該

希望接收者感覺到行為和獎金之間的聯系。每個月給員工發獎金，

甚至可以以周為單位，也可以在活動確定勝出一方后馬上發放。最

糟糕的情況是員工忘記為什么獲得獎金，尤其是忽略了上邊提到的

規則2的公司。當然，晚發總比不發好……

規則7：保持計劃穩定。你對獎勵計劃或者傭金計劃改變得越多，

它們就越是難以起作用，尤其是獎金作為周結果或者月度工作成果

的情況。我曾經看過的一個案例是，一個銷售代表開了一個大賬戶，

期望獲得巨額的獎金，結果是就在這筆交易要結束的時候獎勵計劃

改變了。這是激怒最佳業績者的最好配方!

績效考核激勵作用對“十字標準”的依賴

績效考核達到了公正、公平、客觀、準確、全面這十個字的標準，

下屬員工就會通過努力為企業價值和目標的實現作貢獻來體現自己

在這個企業的相應價值。達到了這“十字標準”的績效考核，也就

使每個下屬員工在這個企業小社會中，通過努力相對于企業價值和

目標的實現，創造了自己的相應“有無結構”。如果他的業績得分

較低，就說明他存在一種“人有我無”的結構，是他工作做得不如

人，從而使他感覺到有一種不如人的自卑感。而這種自卑感只要還

沒有把他壓跨，他就會加倍努力改變這種狀況，使自己從這種自卑

中解放出來。這就迫使他或者把工作做得與他人一樣好由一種“人

有我無”結構，轉化為“人有我有”結構;或者是發揮自己的主觀能

動性，創造性的工作，使自己在其它某些方面做得比他人更好，創

造自己特有的“人無我有”結構，以彌補自己所無法改變的“人有

我無”結構。這也就直接使這種考核具有了激勵人的作用。

在這里有一個問題，如果這個績效考核得分較低的人，產生了過

多的自卑感，致使這種自卑感已經把他壓跨，使他喪失了信心和希

望，這也會產生負面作用。因為這會使他放棄努力，或者聽天由命、

得過且過;或者另謀出路，另攀高枝。當出現這種情況的時候，績效

考核的激勵作用就會下降，這就需要上司主管加強績效考核的溝通

管理，為下屬員工指明努力的方向，肯定每個人的長處，增添他人

的信心，激發他人的希望，降低他人的自卑感。從而維持績效考核

的正向激勵作用。李·艾柯卡初到福特汽車公司，績效考核得分為

倒數第一名，這本來已使他開始喪失信心，他的主管通過溝通，對

他進行鼓勵，并告訴他只要不是連續成為倒數第一名，就不會被淘

汰，也說明有發展潛力。最后李·艾柯卡在福特創造出非常輝煌的

業績，甚至功高振主。

一般而言，只要是公正、客觀的考核，都不會因自己績效得分過

低的自卑而把自己壓垮。公正、公平、客觀、準確、全面的考核，

只會讓他重新對自己定位。相反，不公正、不公平、不客觀、不準

確、不全面的考核，則可能給他人帶來讓人自暴自棄和自卑。因為

這種考核讓其所得的績效得分與自己的努力失去關聯關系，得分多

少是超越自己主觀努力的外在作用所致，與自己的人為行為沒有聯

系。人不能自己主宰自己時，才會自暴自棄，真正自卑。

這種狀態也正是所有管理者希望達到的境界。

公正標準的內涵與激勵的關系

所謂公正，也就是指在對履職人的工作評價過程中，不摻雜任何

考核評價人的主觀偏見，能嚴格地依照工作職責標準要求，對他的

績效進行評價，而不把任何工作職責要求之外的價值偏好強加于他，

影響對他的業績得分。比如，上司主管可能不喜歡他下屬員工染頭

發、畜胡子，但只要下屬員工染頭發、畜胡子并沒有對他的工作職

責的履行帶來任何形式的影響，也就不應該因為他們的這種行為而

給予一個不恰當的低評價。否則，就會把激勵導向的方向扭曲，造

成楚王好細腰，后宮多有餓死人的局面。

公平標準的內涵與激勵的關系

所謂公平，也就是強調評價的標準要統一，不能多重標準或雙重

標準，對一部分人降低標準要求，而對另外一部分人又提高標準要

求，從而使下屬員工的績效成績因人不同而扭曲。公平實際上是一

個橫向比較問題，考核標準是嚴還是松，是高還是低，本身并不重

要，而是嚴、松，高、低必須一視同仁。只有這樣，才能使績效考

核成績具有橫向可比性，也才能通過這種比較而形成下屬員工自己

認同，他人也認同的“人無我有”結構。績效考核能否具有激勵作

用，其關鍵點在于考核成績是否能被認同、接受。不為同事和下屬

認同、接受的考核成績，不會對被考核人有激勵作用。不被履職人

自己認同、接受的考核成績，更不能產生激勵作用。自己認同、接

受是服輸、認蠃的問題。不公平的績效考核成績，無論是高，還是

低，都不會讓人服輸、認蠃。

客觀標準的內涵與激勵的關系

所謂客觀，也就是強調對下屬員工的績效考核只能用事實說話，

不能摻加任何考核人的主觀臆斷和猜測。把一些下屬員工并不存在

的短處和局限性強加于下屬員工身上，這就是不客觀。有不了解、

不明白的事，只能通過深入的調查研究，準確地把握、了解事實之

后再做判斷。只有這樣，才能使被考核人心悅誠服，提升績效考核

的權威性和員工的認同度，進而使下屬員工重視這種績效考核得分，

并由這個得分來誘導他意志行為的選擇。

準確標準的內涵與激勵的關系

所謂準確，就是強調給考核人的績效評分要嚴格與考核人的履職

實際相對應，尤其是不能因為對被考核人的不了解而隨意給被考核

人打一個中間等級的評分。強調考核人對待被考核人的業績得分要

像關注自己的事業一樣，不能持任何不負責任的態度。否則，讓下

屬員工感到考核人的不負責任，只會加劇二者之間的隔閡與矛盾，

降低下屬員工對所考核成績的認同度，使績效考核工作失去應有的

激勵作用。

全面標準的內涵與激勵的關系

所謂全面，也就是強調不能因為下屬員工一時之事而以偏概全。

這要求一方面要避免因一日之過而忽略九日之功;另一方面又要避免

因一事之榮而掩蓋九日之羞。保證對下屬員工全過程的工作和全部

的職責，做出全面的評價。只有這樣，才能從意志行為選擇上對下

屬員工產生誘導影響，使之誠心向上、向善，積極努力作貢獻，而

不是投機取巧，弄虛作假。