表現形式

通路精耕

在市場開發過程中，企業經常會碰到這樣的問題，如何合理確定銷售人員的數量？如何

有效分配企業的營銷資源？如何準確預測產品的銷量？如何持續、便捷地獲得市場信息？如

何有效地檢查銷售人員的工作？如何及時了解產品在通路中的銷售狀況？如此等等。其實，

以上問題都可以歸結到“通路精耕”這一環節。本文主要就“通路精耕”的意義、容與表現

形式、實施、實施條件等容進行探討（主要是針對消費品行業）。

一、通路精耕的含義

“通路精耕”是針對通路成員（尤其是零售終端）進行銷售管理的作業方式。通路成員

通常包括代理商、批發商、零售商等介于廠商和消費者之間的所有中間環節。企業可以通過

對通路中的網點進行定人、定域、定點、定線、定期、定時的細致化服務和管理來全面把握

產品的銷售狀況和市場競爭狀況，從而在通路中創造競爭優勢。

可以從以下幾個方面來理解“通路精耕”：

●通路精耕是對銷售及市場的一種過程化管理。通過定人、定量等措施對銷售過程進行

全方位管理，企業可以了解銷售的全過程并能把握市場動態。

●通路精耕是一個量化管理的過程。實施通路精耕，可以使企業由定性管理、模糊化管

理進入到定量管理階段，可以使市場運作過程中的人、財、物等營銷資源的分配和使用趨于

科學化。

●通路精耕是一個信息化管理的過程。信息是企業在經營管理過程應該關注的寶貴資

源，是企業進行科學決策的重要依據。實施通路精耕有助于企業及時獲得一線市場信息，為

發現問題、解決問題并進行正確的決策提供信息支持。

二、通路精耕的容與表現形式

通路精耕的核心容是：對客戶（主要是零售終端）及相關層面的進行定量管理。通常，

“通路精耕”包括“人員定量、工作容定量、拜訪路線定量、拜訪頻率定量”等容。

●人員定量：根據客戶數量及開發計劃來按比例配備銷售人員。

●工作容定量：銷售人員每天拜訪的客戶數量必須達到規定的標準；銷售人員必須按照

規定的拜訪頻率來完成任務；銷售人員必須完成規定的工作容。

●拜訪路線量化：根據對客戶的了解和劃定的線路，按程序拜訪客戶。

●拜訪頻率量化：根據客戶的級別來確定相應的拜訪頻率，做到“重點客戶重點服務”，

以使人員和時間的使用更為有效。

通路精耕的表現形式有很多，舉例來說，可以是“一圖、一條線、三表、六個定”。

●一圖：指“銷售網點分布圖”，需要根據客戶資料將經銷商、批發商、配貨商、零售

點等通路成員在地圖上明確的標示出來，并進行編號。

●一條線：是指根據銷售網點分布圖來設定人員的拜訪線路。

●三表：是指“客戶登記表（記載客戶的詳細資料、經營狀況等，是所有工作的基礎”）、

“客戶服務表（包括客戶編號、客戶等級、進銷存狀況、店面列、存在問題等，該表明確規

定了銷售人員的工作容，包含著企業希望了解的所有信息）”和“訂貨表（根據了解到的信

息及客戶的經營狀況及時接受客戶的定貨）”。

●六個定：是指銷售人員隊伍相對穩定、每個銷售人員的銷售區域相對穩定、每個銷售

人員負責的銷售網點相對穩定、對每個銷售網點的訪問頻率的相對穩定、銷售人員工作線路

的相對穩定、對每個網點訪問時間的相對穩定。

三、通路精耕的實施

通路精耕的實施是一個動態的過程。整個過程包括：基礎資料的收集和整理；通路精耕

的初步實施；資料的修訂、區域及路線的調整、拜訪頻率的修正；通路精耕的實施。整個過

程是一個循環，因為隨著計劃的推進和突發事件的出現，企業可能需要對“通路精耕”方案

進行調整、修正，從而使區域劃分及線路分配趨于合理化。通常，通路精耕的實施包括前后

兩個階段：

1．第一階段

●收集基礎資料：收集所有客戶的資料并建立檔案。客戶檔案中要包括“名稱、負責人、

地址、、性質”等容。

●整理基礎資料：根據客戶檔案資料繪制“銷售網點分布圖”，并按區域線路整理客戶

檔案，在圖上表明客戶位置和客戶編號。

●對客戶進行分級并確定首批開發目標：即根據客戶資料及企業自身情況來確定開發目

標。例如，可以以學校、幼兒園和住宅區的客戶為初期開發的A類客戶，以十字路口、繁

華地帶的客戶為B類客戶并重點進行開發，其他為C類客戶并根據區域有選擇性地進行開

發。

●設定線路并初步確定拜訪頻率：根據客戶分級來確定拜訪路線和拜訪頻率。企業需要

根據實際情況來確定合理的拜訪頻率。例如：A、B類客戶的訪問頻率可以規定為一周二次

（或更多），C類客戶的拜訪頻率可以規定為一周一次（至少）。

●調整拜訪線路、開發C級客戶：經過一段時間的運營后，A、B類客戶的銷貨、進貨

狀況已趨于穩定，此時，可以指定專門人員來負責這些客戶的管理和跟進，轉而調集其余人

手對C級客戶進行開發。

●開發C類客戶：讓銷售人員按預定的拜訪頻率和線路訪問客戶。

2．第二階段

該階段需要對第一階段進行總結、修訂資料、分析數據，在此基礎上修訂客戶級別、調

整訪問頻率。通過分析、分類和調整形成新的客戶級別表、工作線路圖。由于這種調整往往

難以一次到位，所以必須關注最新的變化因素，定期檢查、分析、整理、調整，直至達到銷

售管理的最優化。

●修訂資料。及時補充新增的客戶資料，分析客戶狀況。

●分析數據。根據銷售資料來統計客戶的銷售狀況。例如：進行平均銷量和通路存貨分

析，產品周轉率分析等。

●確定客戶級別標準。對客戶銷售資料進行分析，并對客戶進行排序和分類。例如，把

累計銷量占到總銷量40％以上的客戶歸為A類客戶，累計銷量占總銷量25－39％的客戶

歸為B類客戶，其余為C類客戶。

●調整訪問頻率。例如，針對A類客戶的方針可以是“鞏固與支持”，拜訪頻率可以

定為一周兩次，并嚴格確保產品的上架率、供貨和展示的生動化（在POP、促銷品、銷售

獎勵上予以政策支持）；針對B類客戶的方針可以是“鞏固與支持、搶占貨架、廣泛促銷、

提升銷量”，拜訪頻率可以定為一周一次，并輔以產品推廣人員的店面、店頭促銷；C類客

戶的主要特征是周轉慢、銷量小，主要方針是“維持供貨、少量多次，保證上架和列”，拜

訪頻率可定為每8天一次。

●調整線路。將A、B、C類的客戶以不同顏色標示在網點分布圖上，觀察分布特征并

重新調整訪問線路。需要結合銷售人員的工作能力來考慮，本著合理利用時間、保證訪問頻

率、確保公正的原則來分配工作區域，重新設定訪問線路。

四、通路精耕的實施條件

要順利實現“通路精耕”的各項預定目標，企業必須具備以下條件或遵循以下原則：

●通路精耕是在通路基礎上進行的細致、深入的管理，沒有通路則談不上“通路精耕”。

●通路精耕是一種定量的管理，擁有準確、及時的基礎性資料是實施通路精耕的前提條

件。

●通路精耕是也是一種過程管理，它由一系列步驟組成。在此過程中，資料的更新、數

據的分析是有效實施“通路精耕”的關鍵。

●通路精耕不僅是對銷售業務的管理，也是對人的管理。一線組織者的經驗、智慧、素

質、態度和作風等因素將影響著“通路精耕”的實施效果。

●通路精耕必然涉及到大量的數據處理，所有的資料和相關信息都反映在經營數據中。

所以，計算機和專業軟件也是必不可少的重要工具。

“康師傅”的“通路精耕”

作為“康師傅”系列方便面的生產商，頂益公司取得的市場成就有目共睹。隨著競爭的

演進，一些新問題擺在頂益面前，主要表現在鋪貨率難于增長、貨流控制不力、市場價格難

以控制、新產品推廣不易。為解決這些問題，

頂益認為，此前的問題主要緣于通路層次過多以及經銷商、批發商落后的“坐商”經營

方式，銷售通路效率較低。通路過長，經銷商中轉次數太多，延誤了產品到達消費者手中的

時間，提高了公司的流通費用和產品價格；經銷商缺乏開拓市場的主動性，影響了市場占有

率的進一步提升。

“通路精耕”前頂益對經銷商只有銷量的要求而沒有劃分區域的要求，通路中最大的問

題是區域間的不良競爭和層次間的不良競爭，造成市場價盤的混亂，通路利潤較低。推動商

品流動的最重要的力量是通路利潤，所以價盤一旦混亂市場就將失去控制。解決這個問題就

要在通路中形成利潤的合理分配，這要求通路的層次必須協調、簡潔，這是競爭發展的必然

的要求。

頂益認為，企業必須關注通路的演化。大陸的通路是跳躍式地成長，而不是階段式成長，

要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長期和前瞻性的研究。同時中國市場是一個國際性

的舞臺，除了產品競爭之外，第二個重點就是通路競爭，“誰擁有通路，誰就擁有未來。”

在產品同質化的情況下，通路相對成為決定市場競爭力的最重要的因素，因此有必要進行通

路的重整。

產品從生產廠家到消費者中間有一個過程，在這個行銷過程中層次越少越能確保兩個結

果：一是時間，即產品生產出來后到達消費者的時間是最短的，消費者得到的品質保證是最

高的；二是利益，包括通路利益和消費者利益。通路層次減少，通路中每一位經銷商的相對

利潤是提高的（雖然通路總利潤是一樣的），同時消費者的利益也是提高的。這就是“通路

精耕”的出發點。“通路精耕”的目的就是由通路層次的減少來提高通路和消費者的利益，

增加品質的保證。這是“通路精耕”最高的指導原則。原則上頂益的目的不是要全面控制通

路，而是要和通路培養很好的關系，成為“命運共同體”，從雙贏的角度出發，要大家都能

夠賺錢。以前經銷商做不好頂益會把他換掉，現在則是考慮如何能讓他做好，雙方建立起相

互忠誠的“婚姻”關系。

頂益的“通路精耕”可以概括為幾個要點：

1．界定區域。頂益的市場分為兩種類型，即城區市場和外埠市場。除了全國圍的區域

劃分外，在一個城區市場也要按零售點分布情況劃分片區經營，在每一片區選取經銷商服務

零售點，配備公司業務人員協助經銷商工作，這將加強終端工作的深入化和細致化。在外埠

市場，由于歷史的原因，不是簡單地以行政區域劃分市場，而是以商圈的概念來規劃。

2．壓縮層次。一般的通路層次可描述為：廠家——經銷商（三階客戶）——批發商（二

階客戶）——零售商（一階客戶），壓縮層次就是要將經營重心下移，加強與二階客戶和一

階客戶的聯系。以城區市場為例，要將通路層次轉化為如圖的形式，公司直接和二階客戶做

生意，同時派人員加強終端維護和推銷工作，依據零售點普查的資料對零售點進行分級管理，

設定相應的拜訪頻率。在外埠市場，則由公司業務人員輔助三階客戶跑二階，掌握、促進下

游通路。

3．強化服務。強化服務包括兩個方面，即頂益對經銷商的服務和經銷商對零售點的服

務。對經銷商的服務體現在幫助其拓展生意，服務經銷商的客戶。在城區頂益派人幫助經銷

商做推廣，服務其下屬的零售點，加強終端銷售力；在外埠片區，業務人員配合經銷商服務

二階客戶，提高經銷商與下屬客戶的客情，使其業務更穩定和“網絡化”，并根據客戶級別、

通路能力制定不同的銷售策略，安排不同的新品上市。同時，針對不同客戶有不同的輔助策

略。

經銷商對零售點的服務主要體現在主動配送上，即經銷商一定要具有送貨上門到零售點

的能力。頂益認為，配送是決定通路的一個最重要的因素，是未來通路中競爭力最大的促進

手段，零售點會因為配送主動上門服務的關系改善頂益產品的銷售，尤其是新品和其他口味

產品的鋪貨。所以這一點是必須強調的。

4．客戶結盟。就是要和經銷商結成“命運共同體”，達成“雙贏”，一致對外。雙方

相互承諾，履行應盡的義務，享受應享的權利。頂益對經銷商提供銷售支持，由經銷商在所

轄片區專屬獨家銷售，獨家參與促銷，同時不得倒貨，不能與頂益認可價格差異過大。

“通路精耕”必然會觸動原有通路的利益，頂益對經銷商進行了大量溝通，說明精耕對

雙方的利益，積極尋求經銷商的合作參與或配合，將其納入新的通路體系。參與者賺到錢的

示效應具有很大的說服力。同時頂益通過人員監控、編碼管理、片區管理，了解貨物流向，

對不配合者的平拋、倒貨等反彈行為堅決勸止、警告直至停貨，表明了對精耕的實施決心，

打消通路的觀望態度。實施“通路精耕”，憑借通路管理、片區管理，每個客戶可以賺到該

賺的利潤。消除區域間價差，壓縮倒貨空間使經銷商明白賺錢的方法不是向外而是向競爭，

通過提高片區的占有率來提高自己的利潤。而且客戶是可以“長大”的，一是在轄區占有率

不斷提高，二是客情、服務等工作做得很好，使原本不屬于他的商圈靠攏過來，自己的商圈

得以擴大。頂益不排除區域調整的可能。

在“通路精耕”實施過程中，頂益逐步統一了公司外的認識，頂住了業績一度下滑的壓

力，完善了操作流程。據頂益的市場調查，2000年與1999年大陸的方便面市場總額僅相

差1.6個百分點，而今年上半年，頂益的銷量比去年同期平均增長了20%左右，表明其市

場占有率進一步提高。總結運作的經驗，頂益認為關鍵一是在于規劃，精耕的基礎是對區域

有很好的調查和了解，規劃一定要符合本地區的合理性和現實性，同時規劃不是短暫的而是

長期性的，要體現進度和過程；二是執行，尤其是對基本動作的執行和檢核是最重要的，包

括業務人員的拜訪能力、拜訪頻率和標準作業流程，這是決定全局的關鍵因素。此外教育訓

練具有非常重要的作用，應貫穿實施全過程，同時公司要強化督導。

今年頂益公司已經開始在東北地區著手嘗試B2B電子商務，與城區和外埠經銷商進行

電子連接。頂益提供軟、硬件協助經銷商進行銷售管理和客戶管理工作，并藉此做好自己的

“建議銷售”，加強雙方之間雙向、及時的溝通，強化與經銷商結成的“命運共同體”。

實施通路精耕，完善終端管理

在營銷實踐中，我們經常會碰到這樣的問題，銷售人員如何定員最為合理？如何配備促

銷資源？如何準確預測銷售量？如何快速獲取市場信息？如何有效地對業務人員的工作進

行檢查？如何確切了解產品在銷售通路中的流動狀態？等諸如此類的問題。我們在營銷實踐

過實施通路精耕市場策略，對上述問題作了初步探討，并取得了一定的成效，現作一總結，

以求得同行指正。

一、何謂通路精耕

通路精耕是針對零售終端及批發商通路各環節的銷售管理作業方式。通過對目標市場區

域劃分，對通路中所有銷售網點做到定人、定域、定點、定線、定期、定時的細致化服務和

管理達到對市場產品銷售狀況，競爭狀況的全面把控,樹立公司產品在通路中的競爭優勢。

實施通路精耕是基于兩點最基本的思想：零售終端是實現產品交換價值的場所，唯有零

售點的銷售才是真正的銷售，通路的構建是實現這一目的的手段;來自于銷售終端的市場信

息是最有效的信息。

二、通路精耕的意義

通路精耕是在市場通路構筑完成之后對市場及銷售過程的深化管理。

.通路精耕是對銷售業務及市場的過程化管理。通過定人、定量、定域等六定措施對

銷售過程進行全方位管理，達到對銷售過程中的人、財、物、信息管理，從而達到市場目標

的實現。它由對產品銷售的關注上升到對市場的關注，由求銷售業績之“果”轉而深入到過

程之“因”，由“因”生“果”。

.通路精耕是量化管理過程。實施通路精耕，使以往傳統銷售業務模式下的定性、模

糊化進入到定量化管理，使市場運作過程中的人、財、物、資源分配、營銷政策以通路精耕

中得出的“量”來進行合理分配，使資源最優化配置，進而實現科學化。

.通路精耕是信息化管理過程。市場信息是公司經營管理過程的寶貴資源之一，是科

學決策的最重要依據，通路精耕構筑了一條信息快速溝通渠道。通路精耕的實施使市場信息

來自于銷售市場的第一線，通路精耕的組織保證了信息來源的及時性，信息分析的準確性，

信息交流的快捷性,為發現問題、解決問題、正確決策提供了信息支持。

三、通路精耕的容與表現形式

通路精耕的核心容是對零售終端及相關層面的量化管理。

人員定量：根據零售終端的數量及開發計劃，按比例配備人員。

工作容定量：每天須拜訪的零售終端的數量必須達到公司標準；必須按照公司規定的拜

訪頻率完成任務;必須完成公司規定的業務工作容。

拜訪路線量化：根據對終端的了解按照劃定的工作路線，按程序拜訪。

拜訪頻率量化：根據每家零售終端的級別確定拜訪頻率，做到重點客戶重點服務，以使

人員使用、時間使用更有效。

通路精耕的具體表現形式是：一圖、一條線、三表、六個定。

一圖：銷售網點分布圖。根據掌握的銷售網點資料，包括經銷商、批發商、配貨商、零

售點，在地圖上明確標示出來，并編號。

一條線：根據分布圖，設定業務主任工作區域、業務代表工作線路。在工作區域、路

線上根據分布圖標示該線網點位置、客戶編號、拜訪頻率。

三表：客戶登記表（客戶檔案）記載客戶詳細資料、經營狀況等，該表是所有工作的基

礎；客戶服務表，包括客戶編號、客戶等級、進銷存狀況、店面列、存在問題等，該表明確

規定了業務代表的工作容，包含了公司希望了解的所有信息。訂貨表，根據了解到的資料及

客戶的經營情況，及時接受客戶定貨；六定，業務人員相對穩定，每個業務人員的銷售區域

相對穩定，每個業務人員負責的銷售網點相對穩定，每業務人員每個網點的訪問具有相對穩

定的頻率，每個業務人員工作路線相對穩定，每個點的訪問時間相對穩定。

四、通路精耕的實施

通路精耕的實施是一個動態的過程。

基礎資料的收集、整理——通路精耕的初步實施——資料的修訂、區域及路線的調整、

拜訪頻率的修正——通路精耕的實施。

這一過程是一個循環的過程，隨著實施過程的進行，新資料的出現，調整與修正將不可

避免，由此使區域劃分及路線分配漸趨合理和優化。

1．通路精耕實施的第一階段

基礎資料的收集：收集所有零售終端的資料，建立客戶檔案，畫出地略圖。客戶檔案包

括：店鋪名、負責人名、地址、、性質（固定還是流動）等。

基礎資料的整理：根據客戶檔案及地略圖，繪制業務分布網點總圖并按區域線路整理客

戶檔案，在總圖上表明客戶所在地及客戶編號。

客戶簡單分級及確定首批開發目標：根據以上資料及公司產品情況，確定開發目標,以

大型商場、賣場進行產品展示；以學校、幼兒園附近商鋪、住宅區商鋪作初期開發的A級

客戶，十字路口、繁華地帶商鋪為B類商鋪重點開發；一般商鋪不作重點,依據不同區域選

擇性開發。

路線設定及拜訪頻率的初步確定：針對以上分級，確定拜訪路線，確保拜訪頻率。在此

階段集中人力、物力資源，保證貨物供應、POP、促銷品的分配，A、B類客戶訪問率每周

不少于二次，C類每周不少于一次，使鋪貨率達80％以上。

路線調整與C級店開發：在約經兩個月的運行后，AB類店的銷售、進貨情況已相對穩

定后，調整人力以每人管理200－300家，每周拜訪一次的頻率指定人員負責已有店的管

理及銷售跟進，其余人員對C級店重點開發。

C級店的開發：每人每天50家店按路線訪問。

此一階段大約需經三個月左右的時間，著手進行通路精耕的第二階段。

2．通路精耕實施的第二階段

通路精耕的第二階段主要是對第一階段的總結、資料的修訂、數據分析，在此基礎上合

理修訂客戶級別，調整拜訪頻率。核心是以銷售量為基礎的數據分析。

資料的修訂：及時補充新增資料，分析客戶情況。

數據分析：根據銷售資料，可準確計算統計各店產品銷售情況，進行每店平均銷量、每

店銷量與總銷量百分比分析。由此得出產品銷售所必須的經營信息。

平均銷售量分析，用于銷售量予測。

通路中產品的存貨分析，結合銷售量分析確定市場需求量計劃，進而進行生產量計劃；

分析存貨的生產批號，解決庫存產品存在問題,安排促銷等計劃。

通路產品的周轉率分析，確定進貨的時間及數量，減少運輸、庫存等銷售費用。

百分比率分析，用于客戶等級的確定。

客戶等級標準：根據客戶銷售情況的統計資料進行每店銷售理與總銷售量百分比分析并

由大到小排，累積銷售數量占總銷量40％的所有客戶為A類客戶。累積銷量占總銷售量25

－39％的客戶為B類客戶，其余為C類客戶。

制定拜訪頻率：

A類客戶，方針是穩固占有、資源支持。拜訪頻率每周兩次。嚴格產品上架率、保證供

貨、外觀列、展示生動化。在POP、促銷品、銷售獎勵上政策支持。

B類客戶，穩固占有、搶占貨架，挖潛促銷、提升銷量。拜訪頻率每周一次，并輔以產

品推廣人員的店面、店頭促銷。

C類客戶，主要特征是周轉慢、銷量小，主要原則是維持供貨、少量多次，保證上架和

列。拜頻率每8天一次。

路線調整：將ABC店以不同色彩標示在地圖上，觀察分布情況，對訪問路線重新調整，

結合業務代表工作能力，本著合理利用時間、保證拜訪頻率、工作機會相對公正的原則分配

工作區域，劃定工作路線。

如此分析、分類、調整，形成新的客戶等級表、工作路線圖開始新的運作。當然，這種

調整不是可以一次到位的，必須隨時注意資料的更新，定期檢查、分析、整理、調整直至達

到業務管理、業務開展最優化。

五、通路精耕的組織、實施及檢查

組織：由公司安排、要求強行實施。規定明確的時間進度，各辦事處經理負責，全面推

行，并作為工作考核、資源支持的依據之一。

檢查：公司主要按照工作進度表檢查。包括：文件圖表的檢查；組織的檢查；市場覆蓋

面的檢查；A、B類店的檢查；批發商、經銷商的檢查；銷售業績的考核。

辦事處的檢查：辦事處經理對A、B店進行定期或不定期的抽查，對下屬業務主任的工

作檢查，資料的檢查與分析。

業務主任的檢查：業務主任須對批發商、配貨商的市場覆蓋面進行詳細了解，伺機擴大

批發及配送層面，以提高送貨效率。并對下屬業務代表實施日常檢查。

六、通路精耕的實施條件

通路精耕是在通路構筑完成的基礎上進行的細致化、深入化管理，沒有形成良好的市場

通路，則談不上通路精耕。

通路精耕是一種量化管理，準確及時的基礎資料是實施通路精耕的前提條件，是通路精

耕的開始。

通路精耕是一個過程管理，由一系列的步驟組成，在此過程中，資料的更新、數據的分

析是有效實施的關鍵。

通路精耕不僅是對業務的管理，更重要的是對人的管理，一線組織者的智慧、素質、工

作態度、作風將決定實施的成效。

通路精耕涉及到大量的數據處理過程，所有的經營數據、經營信息都反映在經營數據中，

應用計算機借助專業軟件將是有效實施的有力工具。

我們在營銷過程中，通路精耕首先在、區域市場進行了試行，對比未實行地區取得了明

顯的效果,業務員的管理，銷售業績、市場信心都有明顯提高。公司計劃在今年十一月份至

十二月份利用銷售淡季，在各個區域市場全面實施。

終端制勝軟硬兼施－－談醫藥市場的終端操作

終端市場，就是銷售的渠道的最末端。終端市場擔負著承上啟下的重任。所謂承上啟下

就是上聯廠家、批發商；所謂啟下就是下聯消費者。有些廠家在營銷活動中陷入的誤區之一

就是過分夸了廣告拉動市場的作用，忽視了終端的建設。在當今的市場上，許多廠家吸取了

失敗的教訓，開始實現營銷戰略的轉變，由注重廣告促銷，轉向做好渠道推廣工作，努力提

高零售店的銷貨率和創造店商品占有率。

到如今，醫藥終端爭奪戰愈演愈烈，掌握了終端也就掌握了市場主權。然而，決勝終端，

最關鍵的還是扎扎實實的“精耕細作軟硬兼施”

一種品牌在同類產品中的地位，是通過市場占有率來體現的，而占有率又首先表現在終

端的存在程度，即鋪貨率。如何提高客觀合理的鋪貨率，硬終端的建設與拓展十分關鍵；而

醫藥零售系統表明：店員服務態度及導購及技巧對消費者的現場購買決策影響37%。

加強硬終端建立強勢品牌氛圍

一、自控藥店的開發與拓展

終端的布點應根據當地人口密度、消費水平、消費結構、地理位置選擇、布點。網點的

選擇還應根據產品的自身特點而定，在同一轄區不能盲目追求經銷點的密集，而忽視選擇性。

要選擇國營連鎖性質或老字號有一定影響力的藥店或醫藥公司，店面整潔、寬敞、服務質量

好、交通方便的網點。通過調查藥店或醫藥公司的資信、經營狀況以及在同行業中的信譽選

擇網點。在居民社區相對集中的區域，應選擇社區藥店以充實網點的合理性。

二、自控藥店的分類

（1）自控終端的多少是市場工作是否做得深入、細致的具體體現。根據其規模分為A、

B、C三級

A級：為當地有名的大藥店、連鎖藥店；

B級：規模相對較小，但生意好的藥店，一般為商場、超市藥品專柜，人口流動大的區

域的藥店；

C級：生活區郊區便民小藥店、小診所、的便民藥店等。

（2）等級不同其價格體系、促銷政策都不同

A級：價格空間大，結算方式靈活，是促銷首選之地；

B級：價格空間相對較小，結算方式靈活，是促銷次選之地；

C級：價格相對沒有優勢，結算方式為現款、現貨，一般做基本POP設置。

三、客戶檔案的建立與管理

客戶檔案的公司最重要的市場資源，也是降低市場網絡風險的重要保證，包括最終產品

的用戶、終端零售商、區域批發商三類。

客戶檔案容：

（1）藥店的詳細地址、郵編、；

（2）藥店的性質：國有、集體、個體、股份合作以及其他形式；

（3）藥店的主要負責人，主要目標營業員、作診醫生的、喜好、聯絡方法等；

（4）藥店的首批進貨時間、付款方式以及資信程度；

（5）藥店的經營規模、營業面積、經營品種、連鎖經營情況以及與本企業有關的同

類產品的各種情況；

（6）觀察記錄店能否開展促銷活動，那一種促銷活動最為適宜；

（7）了解記錄店有何促銷品，何種促銷用品效果最好，店經理與營業員對終端促銷

用品有什么建議。

檔案管理

（1）根據等級分為A、B、C三類

根據銷售方式專柜AA

經銷AB、BB、CB

代銷AC、BC、CC

（2）每開發一個新客戶提交一份客戶檔案，定期整理，定期對終端分銷能力進行評估，

定期交流工作經驗和客戶銷售情況，以便公司做出正確的營銷方案和銷售策略。

四、藥品的列與展示

藥品的列也就是商品化的工作，也就是在市場上，把工廠制造出來的“產品”轉化為具

有魅力的“商品”讓消費者容易看到，容易挑選，容易拿取，并在吸引消費者注意之后，促

使其購買。

藥品的列要具有展示性和生動化。充分利用既有列空間，發揮它的最大效用和魅力，爭

取人流多的位置。一般而言，看到產品的越多，產品被購買的機率就越大。

五、藥店的布置及維護

1、根據不同的類型的藥店制定不同的宣傳方案，但必須遵循：

（1）廣告宣傳用品，要爭取消費者進店一眼看到且擺放規、產生美感；

（2）宣傳布置要獨特、有個性、寧缺毋濫；

（3）要與藥店協商好，爭取支持，提高銷量。

2、應設專門的終端維護人員對所有的藥店每日走訪進行POP維護。

六、終端列比賽

終端人員整天面對的是消費者，言談舉止、舉手頭足無一不代表的是公司的企業形象。

所以培養一支過硬的終端工作隊伍，是操作和維護軟、硬終端，樹立企業形象的重中之重。

“終端列比賽”是加強硬終端的較好活動。

案例

關于開展“終端列比賽”的考核容

一、活動時間：每個月檢查評比一次，時間不定。

二、活動地點：銷售本產品的所有終端零售店。

三、考核方法：

1、列高度。標準：藥房有無列位置，是否與顧客平視目光一致。

2、列面積。標準：（專柜）每個藥店至少不低于3個大盒子、20個小盒子的列。

3、列藝術。標準：企劃有創意，擺放有新意。

4、展板擺放。標準：每個藥店要在醒目位置擺放2塊不同容的展板。

5、臺卡展示。標準：擺放在柜臺較顯眼的地方。

6、燈箱展示。標準：藥房有無放燈箱的位置，有燈箱牌扁的地方應該醒目、干凈，

定期擦拭維護。

7、室外招貼。

8、條幅懸掛。

9、儀容儀表。標準：衣著整齊不脫崗，站立服務不閑聊。

11、產品知識。標準：現場隨機抽取四道考題進行口試（促銷部長要提前出20道試

題，用檔案袋密封后，供考試當天使用）。

12、營業員首推率。標準：非專柜藥房營業員首推速立特。

＿＿＿＿＿＿＿藥房評分表

年月日填表人：評分人：

要求總分數標準得分備注

列高度10藥房有無列位置，是否與顧客平視目光一致。打分要求：有列位置未列者

為0分、不合要求者扣5分。

列面積10（專柜）每個藥店至少不低于3個大盒子、20個小盒子的列。打分要求：

少一個大盒子扣2分、少一個小盒子扣0.5分，扣完為止。

列藝術10企劃有創意，擺放有新意。打分要求：有創意性列均打10分、無創意性列

均打7分。

展板擺放10每個藥店要在醒目位置擺放2塊不同容的展板。打分要求：少放一塊扣

3分、位置不醒目扣3分，多一塊獎1分。

燈箱展示10藥房有無放燈箱的位置，有燈箱牌扁的地方應該醒目、干凈，定期擦拭

維護。打分要求：有位置但未放燈箱的藥房扣5分，有燈箱但不合要求的藥房扣5分。

臺卡展示5擺放在柜臺較顯眼的地方。打分要求：檢查中本條可酌情扣分。

室招貼5藥房有無有招貼畫的擺放位置。打分要求：有位置而未貼者扣5分.

室外招貼10藥店外有招貼畫。打分要求：店外無招貼畫扣5分。

條幅懸掛10打分要求：無條幅扣10分

儀容儀表5衣著整齊不脫崗，站立服務不閑聊。打分要求：脫崗扣10分、不穿白大

褂扣5分、聊天扣10分、非站立服務扣10分，扣完為止。

產品知識20現場隨機抽取四道考題進行口試（促銷部長要提前出20道試題，用檔案

袋密封后，供考試當天使用）。

營業員首推率15非專柜藥房營業員首推***

合計120

實際分數

做好軟終端是藥店營銷的重要環節

軟終端，是指同藥店經理、柜長、營業員等人的人際關系溝通。也是做好硬終端的前提。

人際關系要到位，拜訪、慰問是重點。拜訪、慰問的好處在于：順利地實施鋪貨和回款；

有利于列位置和宣傳位置；營業員和柜長會成為企業的業余推銷員，促進產品銷售；可以有

效預防產品的斷貨和脫銷情況的發生；便于及時掌握市場動態，尤其是競爭對手情況，做到

知己知彼，時刻掌握主動權。

在同藥店的人際關系的溝通中，應注意一下幾點：

1.在拜訪中始終要保持自信、友善、熱情、微笑、誠信的精神面貌，體現良好的精神

面貌；

2.在拜訪中主動幫藥店解決一些問題。如：提貨、掃雪等；

3.注意維持老客戶，開拓新客戶。只有這樣才能保證銷售業績的穩步增長；

4.有節制地發放禮品，既要讓對方感覺禮品的珍貴以及企業對他（她）的重視，也能

有效地節約銷售成本。

終端營業員，在患者看來扮演著大夫角色，這就決定了營業員掌握著一定的藥品推薦權，

也就要求營業員掌握一定的產品知識。為了培訓營業員的產品知識，使本產品得到營業員的

認可，增強推薦信心，可以適時舉辦一場“終端營業員聯誼會”。通過此次活動營業員和終

端人員在特定的氛圍交流，建立良好的軟終端關系。同時帶動硬終端的完善，而且，聯誼會

設有趣味性及藥品機理的節目及豐厚的獎品會使營業員時常提高，同時在營業員中樹立公司

形象、品牌、，使之對公司肯定，對產品肯定。

案例

***終端聯誼會

一.聯誼會必要性

1．市場終端銷量為90%以上，做好終端是關鍵。

2．終端營業員在患者看來為扮演大夫角色。這就要求營業員在掌握一定的醫學知識。

3．經調查一般藥品在終端展示及與營業員溝通方面都欠缺

二.目的

1.在營業員心中樹立公司形象、品牌。使之對公司肯定，對產品肯定。

2.產品的獨有的成分，特性和科學的治病理論得到營業員的認可，增強推薦信心。

3.聯誼會含有趣味性及藥品機理的節目和豐厚獎品，使營業員時常提起，引起轟動，

甚至有對下此活動的期望。

4.通過此次活動營業員和終端人員在特定氛圍的交流，建立良好的軟終端關系、同時

帶動硬終端的完善。

三.名稱（略）

四.宗旨

感營業員的大力支持。

五.活動

（一）.前期籌備

1、終端藥店調研、優秀營業員的選擇、營業員的溝通、邀請函的發放工作；活動所需

物品的準備、獎品、禮品、食品和現場布置品的購買、活動會場的選擇、節目道具的準備。

2、藥店調研

為確保到場人數以及活動的成功，由聯絡組提前20天對市區各大藥房分區進行調研。

調研重點包括：聯誼會舉辦時間、地點；獎品設置；節目安排；以前其它廠家舉辦同類活動

情況等。

3、調研結果：

（1）活動時間：以兩天為宜。因為同一柜臺的營業員要倒班，以上午時間為好。

（2）活動地點：設在知名度高、易找的地方。

（3）部分營業員對以前幾個廠家（如百消丹）舉辦的活動評價不高。

a.聯誼會以經理為主。

b.得獎人數少、贈送禮品無實用價值。

c.不愿傷腦筋回答聯誼會上所提出來的復雜的問題，活動單調、無意義。

4、時間安排（略）

5、活動地點

a.知名度高、位于市中心、交通便利。

b.音響準備齊全、燈光明亮、能容納150人

c.價格每次300元

6、有獎答題、節目的策劃

（1）有獎答題策劃：有獎答題是節目中發獎品的一項主要容，所以有獎答題、節目、

獎品三項的策劃同時進行；策劃原則：兼顧活動的目的和營業員滿意心理，容少而精。

（2）選擇主持人

a.性格開朗、思維豐富、能活躍會場氣氛

b.了解本期活動的目的

c.主持人參與節目策劃、能靈活把握每個環節

（3）節目策劃

以活動的目的為前提、活躍氣氛為形式、將產品與營業員有機結合起來。

7、獎品、禮品設置

設置原則：大獎吸引、兼顧公司費用和營業員滿意。以實用性生活用品為主。

8、優秀營業員、優秀藥店的選擇

a、優秀營業員的選擇：為激發營業員推薦產品的積極性，本次活動根據營業員的態度，

對產品的推薦，及能否配合廣告采訪工作，由聯絡組的終端人員選上10名進行現場頒獎。

b、優秀藥店選擇：由市區經理根據藥店銷量，選上一家優秀藥店，到現場對本藥店人

員進行頒獎。（不能提前通知）

9、邀請函發放

發放時間：活動舉行前兩天

發放容：活動具體時間、地點（附：第一輪答題及答案、獎品設置、意見、建議書）

發放形式：營業員

發放人員：聯絡組的終端人員負責發放

發放數量：200份

（二）活動控制

1、成立會務組

公關組：負責門口迎接，獎品、禮品發放時的禮儀工作。

接待組：負責接待到場營業員、聊天、培養感情。由經理、業務員負責。

機動組：負責節目整體安排，現場照明、燈光、音響、采訪、記錄及臨時需要時的調動。

2、現場布置

（三）活動程序

1、入場時按請柬（邀請函）發放禮品，筆。收取邀請函、意見、建議書。由接待人員

負責接到場，人員安排到相應位置，同時將請柬（邀請函）放入抽獎箱中。

2、觀看專題、品牌廣告。

3、根據到場人員情況主持人宣布本期節目容和獎品發放規則。以確保活動結束時全場

人數。

4、經理致感辭、藥理介紹。

5、藥店代表致辭（包括藥店的銷量和患者反應情況）

6、第一輪知識競答：抽請柬問答和搶答各一輪

7、第一輪競答結束后，如營業員氣氛特別高漲可舉行10~~15分鐘娛樂節目。（歌、

舞）

8、游戲。設參與獎、勝利獎。

9、小品。選上三名終端人員，扮演不同角色的患者與現場營業員進行問答。再三分鐘，

如果營業員能將***推銷出去，則獲勝，頒發獎品。

10、第二輪知識競答（設電視專題、品牌提問）

11、宣布本期優秀營業員、優秀藥店。對提出合理建議和意見和營業員進行定位采訪

和隨機采訪。由經理頒獎

12、預告下期活動時間和下期將選上20位優秀營業員，5家優秀藥店。下期問答題中

90%在本期所發宣傳單中，所設獎品比本期增加一倍。

13、抽獎（邀請現場人員抽一、二、三等獎）放音樂、拍照、隨機采訪。

14、主持人宣布結束、奏樂

六.聯誼會后工作

加強終端人員和營業員的感情聯絡，帶動硬終端的包裝（20天后舉行終端列比賽）

制作專題，媒體宣傳。

七.本次活動的預計費用（略）

區域大經銷向通路精耕轉型的的一個實例

A食品企業區的經理最近遇到了一件煩心事，片區主管小一天一個請示，而經理束手無

策，害得他茶飯不思，坐立不安。

經理一煩心就到市最大的商場平和堂茶座去飲茶，邊喝茶邊琢磨業務上的煩心事。正當

他百思不得其解時，經理看見以前公司共事過的策劃部經理來檢查賣場。經理馬上拉住經理，

討教破解其業務難題的絕招。

原來經理的煩心事是這樣的：

經理所在食品企業在片區設有唯一經銷商夏某，夏某其所負責的區域圍比較廣，銷量占

了片區的1／8，經銷商夏某是最早經營產品的經銷商，在公司可以拿到最低價，而且今年

簽合同有9％的營銷廣告費用從貨款中扣除(片區的費用考核也是9%)。

由于前任經理的原因，夏某手上還有30萬鋪底貨款尚未收回，最煩心的是，夏某上個

月向低于到岸價沖了一車貨，害得總公司老總要經理向總公司立軍令狀，限令今年解決公司

無法控制住經銷商夏某的問題，并收回所有欠款。

經理決定在成立辦事處，以此加強對經銷商夏某的管理，選派了分公司業務骨干小到，

夏某態度不冷不熱，對辦事處人員也是可有可無的狀態，照樣我行我素。辦事處的工作也就

一直沒能開展起來，小向經理請示對策，經理就要小繼續作經銷商夏某的工作，經理自己也

知道這是徒勞無功的，但一直想不出更好的辦法來應對。

經理聽了哈哈大笑，說你算是找對人了，這個業務難題我幫你解決，但中餐要你經理買

單。經理滿口答應，只聽經理娓娓倒出妙計：

經銷商管理，說到底就是爭奪營銷的控制權。

廠家和經銷商雖然都要靠把產品更好地銷售出去才能盈利，但兩者之間在合作中會產生

很多矛盾。爭奪營銷的控制權也就是爭奪解決這些矛盾的優先發言權。如果廠家的品牌和實

力越強大，就越有解決這些矛盾的籌碼；

而如果經銷商的通路能力很強并代理數個強勢品牌，而廠家屬于當地市場的二三線品

牌，那么經銷商相對而言就更占主動。

經理在設立辦事處就屬于典型的區域大經銷向通路精耕轉型的例子，目的是依靠廠家的

直接運作終端來精耕細作市場、提升銷量，而且廠家控制住了終端，也就等于控制住了經銷

商，市場的主動權自然轉移到了廠家手中。

經銷商夏某抵觸設立辦事處是因為怕辦事處人員熟悉終端市場后動搖其總經銷權，而且

廠家設立辦事處，勢必將廣告促銷推廣費用轉由辦事處直接操作，那么夏某就難以從廣告促

銷推廣費用中截流部分費用，而且其低價竄貨的不正當收入也相對難以操作。

打個比方，我估計夏某今年有400萬的銷量回款，廣告促銷推廣費用按9％計就是36

萬費用，經銷商截流40％是正常的，這部分利潤就有14。4萬，而且夏某向沖貨，一車貨

按15萬貨款計算，夏某拿出1％的費用作為運費和補貼低于廠家到岸價的差價，那他還有

8％的凈利潤，也就是倒一車貨可以凈賺1.2萬。而這些在廠家設立辦事處后都難以操作了。

經理聽了驚出一身冷汗，連聲說：難怪夏某死活不肯公司設立辦事處，原來他截流費用

和竄貨所得就超出了正常經營利潤。經銷商不配合，那么辦事處怎么開展工作呢？

經理接著說：

辦法還是有的，你們可以這樣操作：

1、辦事處人員先作有助于終端出貨的地面運作是不可少的。如作終端拜訪、POP粘貼、

商品列，督促二批和零售商全品種經營，經理可撥些贈品，再要求經銷商把公司原來配發的

贈品交由辦事處管理，作為終端拜訪時贈送給士多店老板或零售商的營業員。有助于終端出

貨的地面運作經銷商沒有理由反對，而且是幫他賺錢。

注意：

（1）初期不可讓經銷商感覺到你在熟悉他的渠道，更不可與其他經銷商接觸，防止經

銷商采取極端措施。

（2）要重點跟進的幾家大超市，在超市開展贈送大型促銷活動，向大超市相關人員贈

送贈品，并及時更換報損品等。

（3）經銷商報了幾個促銷小姐的費用，但肯定存在虛報、多報現象。先不追究經銷

商虛報促銷費用行為，由辦事處強化對促銷小姐的培訓和管理，或者促銷小姐統一集中到培

訓。

由于廠家加強了對大型超市的促銷力度，而且零售商也愿意直接與廠家打交道，大零售

商基本上可以熟悉。

2、辦事處沒有營銷費用可供支配，就很難對經銷商有實質約束。但將經銷商的營銷費

用直接劃歸辦事處使用往往會引起經銷商反感，因為經銷商報廣告費、促銷費一般都多報了，

你公司建辦事處直接操作他就少了這部分利潤。

這就看業務主管的溝通能力了，最好能要求由辦事處直接操作，因為廣告、促銷費用經

銷商截流沒有正當理由。如果經銷商態度蠻橫，就先要求把促銷推廣由辦事處執行，廣告操

作以經銷商為主，最好公司額外撥點宣傳品和贈品給辦事處。另外，新產品的廣告促銷推廣

直接由辦事處支配。

3、最難的就是回收全部貨款，經銷商拖欠了30萬貨款，而且前任經理簽訂合同是屬

于鋪底，這是很危險的。等經過兩三個月辦事處逐步熟悉市場和市場終端工作啟動后，公司

態度轉為強硬，逐步減低應收貨款。

4、辦事處人員要公事公辦，但與經銷商私人感情要培養，在交往中要作到不卑不亢，

有理有節。這既是為了業務關系更好地開展，也是怕萬一雙方談崩了經銷商針對辦事處人員

采取人身攻擊。

5、經銷商配合工作當然好，但可能性不大。我的經驗是兩家經銷商是最佳的（僅指常

規的地級市），或部分經銷商無法覆蓋的零售商由辦事處自營。

我總結了作快速消費品的兩點經驗：

1、不進行市場精耕細作、不重視終端的廠家，大多競爭不過進行市場精耕細作、重視

終端的廠家。

2、廣告打90分、終端打50分的廠家，大多競爭不過終端打90分、廣告打50分的

廠家。

現在是一個終端制勝的時代，你公司屬于典型的區域大經銷向通路精耕轉型的例子，經

銷商管理這一塊會出很多問題。先談到這，下次再聊。經理連聲稱，說有問題以后請教，先

請吃飯答經理。

營銷的核心是系統管理思想

一個真實案例引發的反思

一、案例的描述

1、一次成功的閃電戰

一個小小的產品，可能就孕育著巨大的商機。果凍，就是這樣一種產品，它曾經在中國

的食品行業創造了迅速崛起的奇跡，并帶動了一股流行消費風潮，最高達到過近25億元的

市場規模。而我們所要描述的案例，正是在它進入高速成長期時發生的。

1997年歲末，中國一家著名的飲料企業（以下簡稱A公司）迅速地介入了當時市場較

熱的果凍行業。當時這個行業從者眾多，但具備品牌影響的企業卻不多，整個行業由一個企

業控制——也是的一家著名企業（以下簡稱X公司）。果凍是X公司的獨家產品，其長期

苦心經營多年，可以說果凍行業就是由它帶動的。其時X公司靠著CCTV的廣告支持，品

牌知名度已經頗高，品牌形象也不錯，其產品的卡通形象以及廣告語幾乎家喻戶曉。在這種

強勢市場中，X公司占據了高達近90%的市場份額，絕對處于壟斷地位。在這樣的態勢下，

A公司仍然進入果凍市場，則有其自己的理由。A公司的主導產品是乳酸奶和純凈水，經過

多年經營，其品牌在全國同樣是家喻戶曉，并且也是行業中數一數二的企業，從其產品結構、

銷售網絡及整體實力來看，A公司都要強于X公司。而另外一個重要原因則是利益，果凍

是一個壟斷市場，A公司采取的是高質高價策略，并形成了行業標準，因此該行業的毛利水

平很高，X公司的毛利率甚至高達70%以上。在這樣的利益驅動下，憑借著多年積累的品

牌和銷售網絡，A公司開始行動了。

經過緊鑼密鼓的準備后，A公司選擇了一個非常好的時機發動了其入市的進攻。果凍的

特點和糖果有些類似，逢年過節的時候銷售總是特別火，1998年春節前夕，X公司的果凍

銷售特別好，但是由于生產準備不充分而貨源不足，盡管開足馬力緊趕慢趕，但春運期間鐵

路緊，車皮計劃無法及時安排，此時便在市場造成了將近一個月的斷檔。A公司抓住機會，

采取了一項非常的銷售政策：針對渠道實施“買二送一”的實物返利。這項政策雖然簡單但

非同小可。食品行業的價格相對較低，利潤也相對較薄，因此對渠道的返利比例一般都在

8%~15%之，其約3%~5%返給經銷商，5%~10%返給批發商，很少有超過15%的，尤其

是一個知名品牌。而A公司的“買二送一”相當于33%的折扣！再加上A公司的名牌效應，

一時間經銷商踴躍打款要貨，需求強烈。于是，短短一個月的時間，A公司的果凍就已經流

向了其遍步全國的銷售網絡，而通過經銷商的提前炒作，貨一到就迅速地鋪滿了批發渠道，

及時地滿足了批發商們等待已久的需求。這一招奇兵突襲，打亂了X公司的部署，等其貨

趕到時，已被A公司搶去了大量的市場；而A公司借機大量投放廣告造勢，在短短三個月

達到了近3000萬元的銷售額，產品入市大獲成功！

2、被煽動的情緒

在“買二送一”政策的持續刺激下，A公司的果凍銷售勢頭繼續走高，在整個食品市場

引發了一股熱潮。大量產品一到貨即被批發商一搶而空，有的批發商提前一、二個月就將現

金交給經銷商預定貨源，更有經銷商提前通知批發商，在火車車皮到站后就地轉手，連倉儲

費都省了。在產品剛入市的時候，有的分公司對市場還吃不準，不敢大量進貨，此時一看勢

頭迅猛，于是紛紛向總部追加要貨計劃，許多分公司的要貨從幾個車皮迅速增加到十幾個、

幾十個甚至上百個車皮。如此大量的要貨使總部的生產能力頓時吃緊，為了滿足市場的需要，

總部緊急追加投資購買設備，使果凍的產能達到了10億元。而同時總部對果凍的銷售計劃

也不斷調整，顯示出A公司對果凍產品前景大好的樂觀態度。

3、盛況下隱現的問題

經銷商和分公司大量的要貨持續了三個多月，而此時總部正處于追加產能的過程中，對

于分公司心急火燎的要貨也無法完全滿足，只好按一定比例削減分公司報回的要貨計劃，減

少實際發貨數量。于是，分公司為了能要到滿足自己市場所需要的計劃量，開始虛報計劃，

盡量多報，即便削減一部分還是能滿足需要，這樣以來，全國的分公司加起來的要貨量非常

驚人，但其中攙雜著大量的水分。在這樣一種市場“饑渴”狀態下，全國分公司怨聲一片，

于是A公司果凍推廣科的品牌經理親自下到市場，想看一下市場到底火到什么程度。但仔

細看過市場并與分公司、經銷商及批發商溝通后，卻發現有件奇怪的事：盡管經銷商、批發

商都在嚷缺貨，但A公司的果凍在零售終端市場上的鋪貨率卻不高。那么貨都流到哪里去

了呢？

4、危機的爆發

終于，市場的熱度漸漸冷卻了下來，批發商、經銷商都不再嚷著要貨了，同時連以后的

要貨計劃都取消了，因為此時渠道已經堆積了大量的產品，梗住了他們出貨的“咽喉”。此

時，前面的那個疑問才找到原因：產品都堵在了批發商的倉庫里！在利益的驅動下，企業忙

著出貨，經銷商、批發商忙著進貨，都在想著賺錢的事，有誰來得及仔細考慮一下貨為什么

到不了零售終端呢？而此時，X公司早就將局面調整了過來，他們針對A公司的政策，也

相應加大了促銷力度和廣告力度，畢竟他們還是果凍行業的“老大”，消費者也非常認同其

品牌，因此產品的周轉速度很快。表現在渠道上，就是X公司的產品能很快地鋪到零售終

端上，并能很快地被買走。而A公司的產品在終端的走勢就差了，大概也就是1：10的比

例。這樣就導致大量的產品壓在了批發商手里。另一方面，A公司總部的設備投資也完全到

位了，以前被削減的產品要貨量源源不斷地生產出來并按計劃發給各分公司。但一切都晚了，

批發商和經銷商已經無法全部接收了。此時，A公司才發覺有點不妙。可是問題突然卻噴涌

而出：因為總部認為分公司的要貨量很大，就意味著市場的急需，所以生產部門拼命趕工將

產品生產出來，在時間緊急的情況下并沒有對產品品質作更高的檢驗。當這批貨大量積壓時，

經銷商和批發商倉庫里的存貨大量出現果凍破裂漏水、發霉、發臭的情況，由此A公司果

凍產品的危機全面爆發了。

5、調整過程中再次出錯

隨著積壓過程的延長，銷售出去幾千萬元的產品幾乎有1/4都出現了產品變質問題，

只能做銷毀處理，并給予經銷商和批發商實物補償。那段時間，A公司法律科的人員是最忙

的人，基本都是處理果凍的報廢問題。如果在這次危機下處理得好，憑借A公司的品牌和

網絡基礎，果凍產品的市場地位完全可以得到恢復。可惜A公司卻錯過了這次最好的機會。

主要有三個方面。一是在處理產品質量問題時，應該將所有的問題產品一次性報廢掉，然后

全新出擊，減輕不良影響。但A公司卻將問題產品分為兩次報廢，雖然避免了好產品的損

失，卻延誤了市場的時機，也延續了不良的影響。二是A公司為了減輕損失，將前期實施

的“買二送一”政策依次調整為“五送一”、“十送一”、“十五送一”，最后再來個“二

送一”，政策每月一個，捉摸不定，讓經銷商屢感吃虧，甚至有象炒股票被套牢的感覺，打

擊了渠道的信心。其實在動蕩的時候應該以穩定為主。三是從產品上市到調整期，A公司對

果凍產品的外包裝在很短的時間里連續改了兩版，加上調整后的就是第三版，從而使產品的

品牌形象模糊，認知度不高。

6、調整中無法解決根本問題的困擾

經過數月的調整，A公司重新包裝推出了第三版果凍產品，并設計了一個卡通形象作為

品牌全新的識別元素，力圖東山再起。此時果凍推廣的品牌部門通過對市場的了解以及失敗

的教訓，已經意識到果凍產品在推廣中犯了不專業、不了解市場、盲目炒作的錯誤，如果不

及時改變仍將必然失敗。因此，果凍推廣部門在以下幾方面進行了調整，以使不利狀況能得

到改觀。一是通過對渠道意見的調查，將新版果凍的供貨價調為正常價格的85折，相當于

“五送一”，并且穩定了下來，以使渠道安心；二是根據果凍市場的特點，新開發了幾個果

凍新口味和新品種，以提高產品的競爭力；三是改變了初期果凍大力炒作渠道的推廣方式，

將果凍推廣的重點轉向了零售終端，加強了對終端鋪貨的支持力度，尤其是大型超市、賣場

的的現場列、展示以及促銷，力圖強化產品在終端對消費者的吸引力。經過這些改變，以及

推廣部門和各地分公司的緊密配合，一段時間A公司的果凍銷售有了明顯的上升，并呈現

出市場逐步穩定的態勢。

如果這種狀況能穩定地持續下去，A公司的果凍還能積蓄后勁，在市場上取得較穩定的

地位，但是卻始終有一些問題無法得到根本的改變，從而逐漸消磨了果凍產品的競爭力。主

要表現為：一是斷貨的情況始終無法解決。由于果凍產品的特點是小批量、多品種，終端展

示必須豐富，因此要求各品種的產品都要齊全，但當分公司要貨時，總是不斷出現無法按時

提供所需品種的情況，丟失了大量的市場機會。不僅是產品，就連宣傳品也經常出現這種情

況。二是產品品種遠遠跟不上市場的發展，X公司的果凍品種達到了200多種，其終端展

示非常豐富，很有氣勢；而A公司的品種僅60種左右，再加上經常缺貨，所以終端列非常

零散，無法有效吸引消費者的注意力，甚至連一些雜牌也不如。三是總部和分公司對果凍的

重視程度很低，因為果凍在整體銷售額中占的比例很小，因此總是無法得到足夠的資源，甚

至部分分公司已經放棄了對果凍產品的推廣，任其自然發展。這些問題在A公司推廣果凍

的過程中，可以說就從來沒有解決過，最終使得A公司對于果凍的推廣無法達到專業的水

準，連經銷商也失去了信心。現在，A公司果凍的市場地位僅僅算是二流層面的普通角色，

與其著名品牌的形象完全不符。