績效考核方法

績效考核評價方法

一、相對評價法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定

考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準.將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，

根據他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾

個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果.總數越小，績效考核成績越好.

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，

相對較好的員工記“1，"相對較差的員工記“0”所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相

加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、

較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標,最后根據被考核人完成工作目標的

情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前,考核人和被考核人應該對需要完成的工作

內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及

原先制定的考核標準來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映

企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模

塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，

如優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進

行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰

略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企

業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一

種考核方法.通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的重要事件”，這里的重要事件”是指那些會

對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這

些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準

確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程,相應的，績效考核也應服從總目

標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核,也應從部門對公司整體進行支持、部門員

工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責,

不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級

能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

考核指標的SMART原則

S:（Specific）明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能

夠準確的理解目標；

M：（Measurable）可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。

目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定

是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；

A:（Attainable可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，

既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入20萬，今年要求1。5億，也不給予

任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標.指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位

的情況、過往歷史的情況來設定的；

R：（Relevant）蕓際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備

現有的資源,且存在客觀性、實實在在的；

T：（Timebound）有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時

間內完成，時間一到，就要看結果。如要求20萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規

定在多長時間內完成20萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設定目標

目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部

門及相關人員的一種指標設計方法.

從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是蹦一蹦，夠得著”的那種.

目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；標"者，尺度也。目標就是有尺

度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心,大

家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情,要經過精確的預算

和計劃.

目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當

員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工

作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要

以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

常見的指標

銷售額（銷售收入）生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）

采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）

管理成本（運營成本節約率）

營銷成本（費銷比）

人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

稅務成本（節稅率、稅銷比）

商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）

生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）

業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營

流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

其它績效考核的方法

直接排序法、對比法、強制分布法（硬性分布法）、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比

法、情境模擬法等。

常用方法

一、簡單排序法

（一）簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標

準排出“1234……順序。該方法的優點和缺點。

（二）簡單排序法的操作首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內容對被考核人進行評定，

并排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法

（一）強制分配法的含義強制分配法,是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上

的方法.這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中

間者居多。

（二）強制分配法的適用性

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核

結合起來的方法.該方法的優點與缺點.

（二）要素評定法的操作

（1）確定考核項目。

（2）將指標按優劣程度劃分等級。

（3）對考核人員進行培訓.

（4）進行考核打分.

（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。該方法的優點和缺點。

五、目標管理法

（一）對于目標管理的認識

1.目標管理的含義目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法.目標管理法由美國著名

管理學大師彼得德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認

為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了

組織目標后，必須對其進行有效合理的分解，轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理則根據

分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。

2.目標管理的優點目標管理法的優點較多,也有一定的局限性。

（二）目標的量化標準目標管理要符合“SMART"的原則，其具體含義。

（三）目標管理法的實施步驟1。確定工作職責范圍2.確定具體的目標值3.審閱確定目標4.

實施目標5。小結

6.考核及后續措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方

位考核法或全面評價法。

（二）360度考核法的實施方法首先，聽取意見，填寫調查表。然后，對被考核者的各方面做

出評價。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。

（三）360度考核法的優缺點

計分方法

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法.

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即

為考核的分數.

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段.

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日.招聘周期指標在考核中所占有的權

重為15%，即15分，

假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分；

B、25-30日之間完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分;

2、減分法

減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況

時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分.

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權

重分數，得到該指標的實際考核分數.

計算公式：A/B*1%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分,所得的分數為：招聘計劃完成率*

20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率.

假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門

也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不

會很高,所以該指標的最低要求為1%,計算時，只有兩個結果，1%完成，沒有完成。

假如是1%完成，得10分；

假如沒有1%完成，得0分；

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果

可能出現的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法.

例如:員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分.假如該指標為某崗位的20%，則四

項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四

項打分之和即為最后得分。

考核步驟

第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫

第二步，設定績效考核表

第三步，對員工開展培訓。

對于剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：

企業的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的

愿景；

企業的文化和改革的必要性.績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的

目的不是為了降低員工工資,而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；

績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須

讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；

考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；

績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；

績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，試考核。

第五步，公布績效考核政策.政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；

第六步，外部專家導入。

與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導

入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，

讓員工認同考核，認同企業要求。

第七步，考核

第八步，績效面談與應用、改進.

績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成后，直接上級都應與下級進行績效面談,

肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業

績。

注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智

博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合

起來,可以概括以下幾個方面：

首先，企業的目標是核心.無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實

現。

其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，

壓力的傳遞，責任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。

互評是員工之間相互考評的考評方式.互評適合于主觀性評價，比如工作態度”部分的考評。

互評的優點在于：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，并且由多人同時評價，

往往能更加準確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人

數多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相

互猜疑。

4、上級考評

在上級考評中，考評人是被考評人的管理者,多數情況下是被考評人的直接上級.上級考評適

合于考評重要工作”和日常工作”部分。

5、書面評價

由于每位員工都有不同的特點，而標準化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，

不利于員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內

容:肯定員工成績；指出員工不足;企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人

力資源部門統一撰寫。