如何有效溝通

如何實(shí)現(xiàn)有效溝通

溝通中做的第一件事，就是“確定我們現(xiàn)在正在共同解決同一件

問題”，而不是在“進(jìn)行無意義的拉鋸戰(zhàn)”。

當(dāng)你遇到任何溝通難題的時(shí)候，你應(yīng)該先從“問問題”開始，而

不是從“提出自己的要求”開始。需要不停地去確認(rèn)：我們現(xiàn)在是

否在共同解決問題?

比如員工績(jī)效下降，沒有斗志。

對(duì)立思維的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)說：“你最近各種沒有效率，怎么搞的?你要

打起精神來好好做!”

這是把對(duì)方放在了自己的對(duì)立面，并沒有共同解決問題。

而“共同解決問題”的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)這樣說：

“你來到我們公司，就是為了積極發(fā)揮你擅長(zhǎng)的地方，創(chuàng)造價(jià)值。

但是我最新發(fā)現(xiàn)，可能因?yàn)橐恍┰?，?dǎo)致你感覺自己發(fā)揮不出來，

從而減少了斗志。這可能會(huì)對(duì)你的職業(yè)生涯不利。

你覺得我們應(yīng)該怎么做?要不我跟你一起，想想改良方案?”

這樣，就相當(dāng)于你在幫助別人共同解決問題，而不是在命令、指

揮和說服。

所以，遇到溝通的僵局，你首先應(yīng)該問自己的問題就是：我們現(xiàn)

在是在共同解決問題嗎?還是在進(jìn)入“我說服你，你說服我”的拉鋸

戰(zhàn)?

多面共存思考(Janusianthinking)是心理學(xué)家羅森伯發(fā)現(xiàn)的一種

獨(dú)特的思維能力，擁有該能力的人能夠同時(shí)思考多個(gè)相互矛盾的觀

點(diǎn)。而大部分人只能非黑即白，頭腦中無法容忍矛盾的出現(xiàn)。

比如當(dāng)你跟領(lǐng)導(dǎo)提出一個(gè)建議：我建議在構(gòu)思創(chuàng)意等問題上，領(lǐng)

導(dǎo)能夠多民主化一點(diǎn)，聽聽一線營(yíng)銷人員的看法。

這個(gè)時(shí)候很多領(lǐng)導(dǎo)的第一反應(yīng)就是反對(duì)：民主的領(lǐng)導(dǎo)就是好的嗎?

你們翻翻歷史書看看，喬布斯、牛根生、張瑞敏甚至古代的成吉思

汗，都是擁有決斷力的獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)，只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)才能帶領(lǐng)公司

走出困境!

這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是沒有用“多面共存思考”——在他看來，“獨(dú)裁”

和“民主”是一矛盾的，自己要不做獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)，要不就做民主領(lǐng)導(dǎo)，

而過去的證據(jù)來看，偏向獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)更加成功，所以我要獨(dú)裁。

然而擁有“多面共存思考”的人就不會(huì)這么想，在這些人的腦海

中，矛盾是可以共存的——“獨(dú)裁”和“民主”也可以共存，因此

他們往往傾向于同時(shí)考慮獨(dú)裁和民主這一對(duì)矛盾體的優(yōu)劣，并且做

出判斷。

所以，真正偉大的領(lǐng)袖會(huì)這樣倡議：

“民主型領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)有弊端——比如決策流程過長(zhǎng)、意見不統(tǒng)一、

缺乏遠(yuǎn)見等，但是民主型領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)候可以幫助團(tuán)隊(duì)收集更多的觀點(diǎn)，

從而有助于優(yōu)秀的決策。同樣，獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)雖然更加迅速而且容易

產(chǎn)生遠(yuǎn)見卓識(shí)、扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，但是往往考慮不周全、信息來源單一。

那么要不我們今天開會(huì)討論一下，如何改進(jìn)，讓我們既能保持獨(dú)裁

型領(lǐng)導(dǎo)的意見統(tǒng)一、遠(yuǎn)見卓識(shí)，又能吸收民主型領(lǐng)導(dǎo)帶來的多樣化

觀點(diǎn)?”

在這個(gè)人的眼中，民主和獨(dú)裁是可以共存的，一旦提出了這樣的

問題，而不是把兩者對(duì)立，解決方案就更加容易出來。

最終他們可能會(huì)得出方案：唯一領(lǐng)導(dǎo)有一票否決權(quán)，并且在XX

及XX問題上有決定權(quán)，但是領(lǐng)導(dǎo)沒有讓其他人閉嘴的權(quán)力，所有人

都可以隨時(shí)提出建議等等。

多面共存思考，就是同時(shí)考慮多有的矛盾，不是“只選其一”，

而是“假設(shè)矛盾可以共存”，然后尋找最優(yōu)的共存方法。

當(dāng)你提出“我們公司需要提高計(jì)劃性，用戰(zhàn)略來指導(dǎo)行動(dòng)，而不

是單純每天追熱點(diǎn)”，大部分人會(huì)這樣說：“這根本不現(xiàn)實(shí)啊!現(xiàn)在

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展這么快，計(jì)劃趕不上變化，不能走僵化的老路!”

而擁有多面共存思考的人會(huì)說：

“那就讓我們討論一下，在我們公司，如何讓'戰(zhàn)略性'和'靈活

性'共存?我們一起來研究一下，如何在保持靈活性的同時(shí)，尋找一

個(gè)戰(zhàn)略在指導(dǎo)長(zhǎng)期行動(dòng)?！?/p>

如果這樣，會(huì)議的所有人也會(huì)像上面那個(gè)技巧說的一樣——共同

解決一個(gè)問題，而不是相互對(duì)立了。

這一點(diǎn)需要很大的努力才能做到，因?yàn)樗c我們的本能相違背，

但是一旦做到，就會(huì)有可喜的收獲。

羅伯特曾經(jīng)在愛因斯坦、梵高等天才身上發(fā)現(xiàn)了這一特質(zhì)，他們

正是因?yàn)榭梢匀萑堂艿耐瑫r(shí)存在，進(jìn)行“多面共存思考”，才得

出了偉大的洞見。

所以，在溝通的時(shí)候，你需要用多面共存思考，假設(shè)矛盾可以共

存，然后想辦法找出最優(yōu)方案。

任何策略的核心要素都是：預(yù)測(cè)別人的行動(dòng)，并且提前干預(yù)別人

的行為以達(dá)到有利結(jié)果。

比如，當(dāng)下中國(guó)象棋的時(shí)候，你需要在移動(dòng)棋子之前，預(yù)測(cè)別人

的行動(dòng)。

你并不是盲目移動(dòng)一個(gè)“炮”，而是在移動(dòng)“炮”之前提前預(yù)測(cè)

別人的行動(dòng)，如果發(fā)現(xiàn)這導(dǎo)致炮被別人吃掉，那你就不應(yīng)該這樣走。

但是在實(shí)際的溝通中，我們經(jīng)常忘記了這一點(diǎn)，盲目溝通。

比如我有一個(gè)【李叫獸研究會(huì)】，里面召集了一些文案的學(xué)員，

讓他們用真實(shí)公司的案例訓(xùn)練文案，并且讓案例公司給每個(gè)學(xué)員積

極反饋。

有一次跟某公司合作的時(shí)候，學(xué)員完成了所有作業(yè)，但是這個(gè)公

司的負(fù)責(zé)人暫時(shí)沒有時(shí)間進(jìn)群反饋?zhàn)鳂I(yè)，就讓我們把所有作業(yè)發(fā)過

去反饋。

然后助理就把作業(yè)打包發(fā)給了這個(gè)公司負(fù)責(zé)人，說了一句“請(qǐng)查

收，并于3天內(nèi)回復(fù)”。

這個(gè)時(shí)候我知道了這件事，就問助理：

“你覺得這個(gè)公司負(fù)責(zé)人最后的回復(fù)可能是什么樣子?”

助理說：“我一想，肯定是敷衍了事，隨便寫了幾個(gè)字?！?/p>

“那這個(gè)結(jié)果是你想要的嗎?”

“自然不是。”

是的，只要稍微仔細(xì)一想，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：如果只是把郵件發(fā)過去，

讓案例公司反饋，最終的結(jié)果肯定是寫了一堆“不錯(cuò)啊”“還可以”

等敷衍了事的話，這個(gè)結(jié)果肯定是自己不想要的。

既然現(xiàn)在已經(jīng)知道這個(gè)結(jié)果是我們不想要的，為什么不在發(fā)郵件

之前，提前進(jìn)行干預(yù)，以達(dá)成想要的結(jié)果?

就像下棋的時(shí)候，既然你出“炮”之前，就已經(jīng)知道結(jié)果是自己

不想要的(炮被吃掉)，那為什么還要走呢?

所以，既然已經(jīng)知道，單純說“請(qǐng)查收”，最終的結(jié)果是自己不

想要的，就必須在發(fā)郵件之前，改變自己的假設(shè)行為，以干預(yù)最終

的結(jié)果。

如何做呢?

首先應(yīng)該分析可能導(dǎo)致對(duì)方敷衍回復(fù)的原因——比如不知道我們

明確的標(biāo)準(zhǔn)、存在人際顧慮、缺乏動(dòng)機(jī)等。

然后針對(duì)每條原因提前想好對(duì)策，比如在郵件中加入這些內(nèi)容：

(1)明確回復(fù)要達(dá)到的要求——比如說“需要給每個(gè)學(xué)員的作業(yè)

提供改進(jìn)建議，讓他們知道哪里做的好，哪里做的不好?！?/p>

(2)讓對(duì)方明確感受到這些要求。比如發(fā)送過去優(yōu)秀回復(fù)的案例，

讓對(duì)方知道優(yōu)秀回復(fù)是什么樣的;比如自己嘗試做一個(gè)優(yōu)秀回復(fù)的樣

本，讓對(duì)方清晰地感受到“原來回復(fù)不是我理解的那樣簡(jiǎn)單做評(píng)價(jià)

啊!”

(3)提高別人認(rèn)真回復(fù)的動(dòng)機(jī)。比如說“在我們合作之前，您答

應(yīng)過XXX”(承諾一致動(dòng)機(jī));比如“您的回復(fù)將被所有學(xué)員看到，他

們會(huì)非常感激，并且用于改進(jìn)自己的工作”(利他動(dòng)機(jī));比如“每名

學(xué)員已經(jīng)花費(fèi)了一周的時(shí)間幫助您構(gòu)思文案，為你提供價(jià)值，而你

僅僅需要5分鐘的時(shí)間為他認(rèn)真寫一個(gè)回復(fù)”(互惠動(dòng)機(jī))……

(4)減少對(duì)方的人際顧慮。對(duì)方可能會(huì)擔(dān)心自己的評(píng)價(jià)得罪人，

所以只會(huì)寫敷衍的正面好評(píng)。所以可以提前說“學(xué)員們非?？释?/p>

到改進(jìn)建議，而不是簡(jiǎn)單的好評(píng)，所以您不用擔(dān)心得罪人，可以直

接給出中肯評(píng)價(jià)?！?/p>

(5)打電話給對(duì)方確認(rèn)這些內(nèi)容的接受程度，防止對(duì)方?jīng)]有仔細(xì)

看郵件。

想好了這些方案之后，你還需要再像下棋一樣在內(nèi)心測(cè)試一次—

—對(duì)方看了這封郵件，會(huì)做什么反應(yīng)?這種反應(yīng)是我想要的嗎?如果

不是，就再返回來修改郵件。

直到最后預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)：對(duì)方跟我這次溝通完畢后，最終做出的行為

是我真正想要的。

很多人認(rèn)為溝通很簡(jiǎn)單，因此直接把別人假設(shè)成計(jì)算機(jī)，然后期

待把信息寫給他，他就會(huì)自動(dòng)按照我說的去做。

但是實(shí)際上這是不可能的，人不是計(jì)算機(jī)，人經(jīng)常會(huì)理解失誤、

含糊不清、缺乏動(dòng)機(jī)、丟三落四，你需要提前預(yù)計(jì)到這一點(diǎn)，并且

在溝通結(jié)束之前加以改變。

因?yàn)?，溝通并不是“?jiǎn)單把信息告訴別人”，而是預(yù)測(cè)別人的行

動(dòng)，并且提前影響別人，以達(dá)到你想要的效果。

所以，在你溝通結(jié)束之前，需要不停地問自己：

對(duì)方聽了我剛剛的一番話，最終最有可能怎么做?這種結(jié)果是我

想要的嗎?如果不是，我如何現(xiàn)在通過溝通來改變這種結(jié)果?

真正優(yōu)秀的溝通，單純像上文一樣“預(yù)測(cè)溝通的結(jié)果”還不夠，

還需要事先“假設(shè)溝通會(huì)失敗”，然后尋找原因。

怎么做呢?你需要在溝通結(jié)束后，問自己這樣一個(gè)問題：

假設(shè)這次溝通會(huì)失敗，可能的原因是什么?”

比如前段時(shí)間，有個(gè)企業(yè)聯(lián)系我做培訓(xùn)會(huì)，問我的助理：

“李叫獸培訓(xùn)講什么主題啊?我需要提前了解一下~”

助理直接說“文案的策略性?！?/p>

然后客戶企業(yè)的人就說：“好的!李叫獸講什么都行。”

這次溝通就結(jié)束了。

當(dāng)我了解了這次溝通結(jié)果后，覺得溝通效果一般——并沒有雙方

達(dá)成共同的理解。

所以跟助理一起分析：假設(shè)這次溝通失敗了，你覺得可能的原因

是什么?

然后一起分析出了可能導(dǎo)致溝通失敗的原因：

(1)對(duì)方可能是基于我的面子，才說“李叫獸講什么都行”，擔(dān)

心自己的過多要求會(huì)讓我覺得麻煩，而不是真的沒有要求。這樣可

能會(huì)因不了解聽眾需求，而導(dǎo)致培訓(xùn)效果不好。

溝通解決方案：使用本文講的第一種方法“確定我們?cè)诠餐鉀Q

問題”，跟客戶說：

我非常想把這次培訓(xùn)做好，我想你也是，但是目前我不太清楚聽

眾的情況和需求，所以我們要不一起討論一下，看看如何更加了解

聽眾，才能共同把培訓(xùn)做的更有效?

那你那里還有什么有用信息，是我不知道的?

(2)對(duì)方對(duì)“文案的策略性”的理解和我實(shí)際的內(nèi)容可能不一樣。

這個(gè)題目非常模糊，雖然對(duì)方同意了這個(gè)題目，但是可能是基于自

己的理解，而這種理解很可能和我真正要講的內(nèi)容不一樣。

溝通解決方案：清晰地像對(duì)方解釋這個(gè)演講的內(nèi)容——“提醒一

下啊，文案的策略性并不是講XXX的，而是為了XXX，講XXX，主要

針對(duì)XXX人群的?！?/p>

(3)對(duì)方可能也不了解聽眾。跟我溝通的人可能是一個(gè)新來的基

層人員，不一定真正了解對(duì)方自己公司的培訓(xùn)需求，可能只不過接

受了上級(jí)任務(wù)來跟我溝通的。

溝通解決方案：讓對(duì)方填寫一個(gè)問卷，其中包括聽眾構(gòu)成、他們

日常做什么工作、對(duì)培訓(xùn)有什么期待內(nèi)容等等。

(4)對(duì)方內(nèi)部可能存在溝通問題。跟我溝通的人可能只不過是基

層人員，那么可能可能跟高層的溝通存在問題，比如讓他來聯(lián)系我

的人，對(duì)培訓(xùn)的期待和他不一樣。

溝通解決方案：“你們公司其他和這項(xiàng)任務(wù)相關(guān)的人，有誰可能

和你的看法不一樣嗎?”

“哦，對(duì)哦，我貌似記得我BOSS跟我提到過，這次不要超過2

小時(shí)……”

然后，分析了所有可能導(dǎo)致溝通失敗的原因，我又讓助理重新確

認(rèn)了一下，才規(guī)避了這些潛在問題，導(dǎo)致培訓(xùn)萬無一失。

當(dāng)你在組織一場(chǎng)大型活動(dòng)的時(shí)候，最后階段并不是假設(shè)活動(dòng)會(huì)成

功，而是假設(shè)活動(dòng)會(huì)失敗，然后分析可能導(dǎo)致失敗的原因。然后你

才有了“斷電預(yù)案”、“觀眾不夠預(yù)案”、“場(chǎng)地?zé)艄獠缓妙A(yù)

案”……

溝通也是一樣。在溝通結(jié)束前，我們得先假設(shè)這次溝通是失敗的，

然后找出可能導(dǎo)致失敗的原因。

結(jié)語

說到溝通，很多人期待的干貨是“教我怎么說話”，然而這并不

是溝通最關(guān)鍵的。

真正的溝通是有效而雙贏地解決問題，減少理解失誤，促進(jìn)合作，

這往往需要的清晰的表達(dá)、縝密的分析和對(duì)對(duì)方的理解，而不是僅

僅雕琢一些如沐春風(fēng)的句子，反而讓溝通更加模糊。

最后，借用我最喜歡的一段關(guān)于溝通的格言：

“任何阻礙有效溝通的行為都是對(duì)強(qiáng)大公司的詛咒。模糊的想法、

模糊的術(shù)語、難以滲透的公司層級(jí)，還有唯唯諾諾的人，這些都阻

礙了為顧客和客戶增加價(jià)值。系統(tǒng)化的思考、清晰的語言，以及有

責(zé)任心同時(shí)鼓勵(lì)異議的精英管理制度，還有職業(yè)化的目標(biāo)，這些可

以使一個(gè)企業(yè)和它的員工發(fā)揮最大的潛能。"——艾森M.拉塞爾

《麥肯錫方法》作者