多元化經(jīng)營

多元化概念

企業(yè)多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種

發(fā)展戰(zhàn)略。它是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，

投資區(qū)域的多元化和資本的多元化等。產(chǎn)品的多元化是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定

相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場制

造或銷售，包括國內(nèi)市場和國際市場，甚至是全球市場；投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投

資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；資本的多元化，是指企業(yè)資本

來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)

聲譽(yù)等。一般意義上的多元化，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，

必須是企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。

我們先看一下兩種觀點(diǎn)

(一)雞蛋不要裝在一個籃子

支持多元化經(jīng)營的一個流行說法是“雞蛋不要放在同一籃子里”，從規(guī)避風(fēng)險的角度

講，這話有一定道理，但要辨證地分析。

首先，常識和經(jīng)驗都告訴我們，專心致志、全力以赴地看好一個籃子不讓其摔壞的幾率，

(遠(yuǎn)遠(yuǎn))高于同時照看好多個籃子卻不讓其中的某個或某些籃子摔壞的幾率。因此，把把雞蛋

裝在不同的籃子里不是降低了風(fēng)險，而是放大了風(fēng)險。

其次，裝雞蛋的籃子本身也需要錢。很可能的情形是，購買多個籃子的費(fèi)用比所有的雞

蛋還貴。雞蛋是保住了，卻得不償失。

第三，凱恩斯在《投資的藝術(shù)》一書中講過一句話“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子

里，卻不知道哪個籃子底下有洞”。要尋找和識別哪個籃子有洞并非易事，需要耗費(fèi)相當(dāng)?shù)?/p>

人力和財力。

(二)多元化經(jīng)營是陷阱

“多元化是陷阱”的說法早已有之。近三十年多元化經(jīng)營企業(yè)失敗率居高不下，一些大

規(guī)模分散化經(jīng)營的企業(yè)紛紛陷入困境，這些現(xiàn)象似乎更是強(qiáng)化了這一說法。多元化真的

是陷阱嗎?從實(shí)踐的層面上看，國內(nèi)外固然有大量由于多元化失誤而造成企業(yè)破產(chǎn)、倒閉的

企業(yè),如韓國的大宇、中國的巨人等。但現(xiàn)實(shí)中成功的企業(yè)也比比皆是，如GE三星等，已先

后幾次大力度地縮減經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，即便如此，其業(yè)務(wù)仍然涉及飛機(jī)引擎、商業(yè)融資服務(wù)、

消費(fèi)者融資服務(wù)、保險、消費(fèi)品、設(shè)備管理等12大類領(lǐng)域，而且難能可貴的是它在涉足的

每個領(lǐng)域都做到了數(shù)一數(shù)二。韓國三星的多元化領(lǐng)域也很廣泛，不僅包括芯片(微處理器、

閃存等)、核心部件(如LCD)，整機(jī)(筆記本電腦)、家電、手機(jī)、消費(fèi)電子(如MP3)等，還包

括壽險、地產(chǎn)等，在這些眾多的領(lǐng)域，三星同樣聲譽(yù)昭著。海爾曾創(chuàng)造了連續(xù)14年平均82.8%

的增長，不能不說是一個奇跡。

因此，多元化戰(zhàn)略，不管是橫向一體化，相關(guān)多元化，還是不相關(guān)多元化，本身并沒有

優(yōu)劣之分，對錯之別。同一個戰(zhàn)略對于某個企業(yè)而言是難得的佳肴，對另一個企業(yè)來說則可

能是致命的毒藥。企業(yè)是否選擇多元化作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，以及選擇后能否成功，主要取

決于企業(yè)自身的資源、組織、能力、技術(shù)和戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的程度，以及對前文提及的“實(shí)

施多元化戰(zhàn)略的要點(diǎn)”的清醒認(rèn)知和切實(shí)落實(shí)的程度。

如何做好多元化

一、選擇合適的多元化的路徑

一般地企業(yè)的發(fā)展過程分別是：集中發(fā)展核心產(chǎn)品——相關(guān)多元化經(jīng)營——非相關(guān)多元

化經(jīng)營。海爾多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的路徑和脈絡(luò)正是如此，海爾堅持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在

管理、品牌、銷售服務(wù)等方面成為行業(yè)的領(lǐng)先者。從1992年開始，海爾首先進(jìn)入核心技術(shù)(制

冷技術(shù))同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向黑色家電與知

識產(chǎn)業(yè)(信息家電)進(jìn)軍，其多元化相關(guān)程度從高度相關(guān)到中度相關(guān)，最后才是涉足非相關(guān)。

很多企業(yè)多元化經(jīng)營之所以失敗，就是選擇多元化的途徑不合理。

二立足主業(yè)、適度多元

對于打算多元化的企業(yè)，應(yīng)恪守“企業(yè)要固守自己的本行，不要離開自己擅長的基本領(lǐng)

域太遠(yuǎn)”這一原則，樹立“專業(yè)化是普遍的、一般的，多元化是特殊的、個案的”這一理念。

穩(wěn)定而具有競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過

保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大

化。企業(yè)應(yīng)始終追問，我們現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)做好了嗎?利潤穩(wěn)定嗎?有足夠的富余精力和實(shí)力問鼎

其他產(chǎn)業(yè)嗎?概觀全球最大企業(yè)500強(qiáng)，其主業(yè)都很清晰，往往聞其名，就知其主業(yè)是什么。

例如通用汽車公司、可口可樂公司等，可謂名實(shí)相符。

三、由“廣且泛”轉(zhuǎn)向“專且精”

對于已經(jīng)多元化的企業(yè)，要做到“有所不為而后有為”，寧專匆多，把一些非主導(dǎo)業(yè)務(wù)

剝離出去，集中內(nèi)部資源強(qiáng)化主要業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。突出主業(yè)并對之強(qiáng)化，放棄非相關(guān)業(yè)務(wù)，

在目前全球企業(yè)界已成共識。如：西門子為做好白色家電，不僅忍痛賣掉彩電生產(chǎn)線，還把

手機(jī)業(yè)務(wù)賣給明基(BenQ);以小家電著稱的飛利浦揮淚出讓生產(chǎn)大家電的子公司;百事可樂

為集中精力打敗老對頭可口可樂，不得不放棄飯店和快餐業(yè);由“廣而泛”向“專而

精”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移已是大勢所趨。不少500強(qiáng)企業(yè)因多元化戰(zhàn)略而一度危機(jī)重重，痛定思痛后

都重新回歸到專業(yè)化發(fā)展的路徑。

四、多元化經(jīng)營也要注重核心競爭力的培養(yǎng)

優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，首先要確定自己的核心主營業(yè)務(wù)，并積極培養(yǎng)核心競

爭力，以此為基礎(chǔ)，循著相關(guān)多元化經(jīng)營→不相關(guān)多元化經(jīng)營的順序考慮多元化經(jīng)營。企業(yè)

發(fā)展到一定階段，既可以多元化也可以繼續(xù)專業(yè)化，但不管是專業(yè)化還是專業(yè)化，都不要僵

化、絕對化。多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的挑戰(zhàn)，多元化與否僅取決于能力的限制，

能力的強(qiáng)弱才是決定是否要多元化、以及在多廣泛意義上多元化最主要的因素。

能力不僅是企業(yè)多元化的限制條件，也是多元化經(jīng)營的終極依歸。一家企業(yè)從事多元化經(jīng)營

的企業(yè)，若在經(jīng)營過程中未能鑄造自己的核心能力，不管它在財務(wù)上一時的表現(xiàn)多么出色，

其多元化經(jīng)營的所謂成功都要打折扣，也是難以為繼的。