美團被盯上了

美團網(wǎng)是什么創(chuàng)業(yè)模式

美團相信大家都不陌生的，美團之所以這么成功是有什么秘訣呢?

他的創(chuàng)業(yè)的模式又是什么?今天店鋪整理了美團網(wǎng)是什么創(chuàng)業(yè)模式分享

給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

美團網(wǎng)是什么創(chuàng)業(yè)模式

一、關(guān)于美團網(wǎng)

1、網(wǎng)站性質(zhì)：簡單地說，美團網(wǎng)其實就是一個團購的中介網(wǎng)。

2、創(chuàng)辦者：王興。也許大家對這個名字不太熟悉，但說到校內(nèi)網(wǎng)，

我想就沒有哪位不曉得了吧。自創(chuàng)業(yè)以來，王興先后創(chuàng)辦了校內(nèi)、海

內(nèi)、飯否三個社交網(wǎng)站，這三個網(wǎng)站有一個共同點，就是都模仿國外

知名社交網(wǎng)站FaceBook和Twitter，當(dāng)然這三個網(wǎng)站在國內(nèi)做得也是

非常成功。

3、運營方式：美團網(wǎng)的運營方式也非常簡單，網(wǎng)站本身充當(dāng)了中

介的作用。把有意購買低價打折物品的人們召集到一起組成一個團購

隊伍，當(dāng)這個隊伍的人數(shù)達(dá)到最低限度時，則可成功進(jìn)行團購，享受

最低價格購買商品。如果人數(shù)沒有達(dá)到最低限度，則此次團購成敗，

用戶也無須承擔(dān)任何風(fēng)險。美團網(wǎng)賺取的就是團購過程中的成交費。

與以往一樣，王興此次由社交轉(zhuǎn)型做電子商務(wù)，也是完全模仿的

國外當(dāng)紅團購網(wǎng)站GroupOn，說其完全模仿毫不過分，不僅是盈利模

式，就連網(wǎng)站頁面設(shè)計都是借鑒而來。二、美團網(wǎng)的優(yōu)勢

1、成功抓住用戶心理。對買家而言，同樣的商品當(dāng)然是價格越便

宜越好，而美團網(wǎng)提供的價格幾乎是最低的市場價，所以能夠成功吸

引客戶的購買。還有更奇妙的是，當(dāng)團購人數(shù)沒有達(dá)到最低限度時，

用戶為了購買到自己想要的商品會主動邀請身邊的朋友一起購買，以

增加人數(shù)。這樣，市場的主動性就發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，原來是賣家加大力度

宣傳商品以吸引客戶，現(xiàn)在是客戶自己把人帶過來，而且是完全免介

紹費的!

2、成本優(yōu)勢。對賣家而言，有兩種方式是能夠獲取較大利潤的。

一種是單件商品以高價賣出去，以獲得高利潤。另一種就是薄利多銷，

每件商品只賺一點利潤，但是銷售的數(shù)量龐大，同樣能夠獲得高利潤。

美團網(wǎng)就是利用了這一原理。

那為什么賣家會同意給美團網(wǎng)最低市場價呢?這是個問題，這就涉

及到商品的成本了。我們都知道，現(xiàn)今市場上的很多商品的高價與生

產(chǎn)成本并不成正比，而是宣傳廣告與運輸存放等費用在作怪，其實很

多時候，這些費用遠(yuǎn)比商品的成本要低。當(dāng)美團網(wǎng)直接向商家拿貨時，

就省去了中間的一大筆費用，所以賣家會同意給出最低的折扣。

關(guān)于這個折扣，網(wǎng)上報道國外知名團購網(wǎng)站GroupOn最低能拿到

1~2折的低價，然后5折賣出，賺取其中3~5成的成交費，可見利潤

還是相當(dāng)豐厚。

3、100%物流掌控。個人認(rèn)為這是團購網(wǎng)站的一個大亮點，可以

說顛覆了傳統(tǒng)B2C與C2C的物流規(guī)則。一般我們購買商品都是由賣家

負(fù)責(zé)物流，當(dāng)然一般情況下我們也要承擔(dān)一定的物流費用。而美團網(wǎng)

的物流方式是，客戶付款后將收到一個唯一的美團網(wǎng)驗證碼，然后帶

著驗證碼到相應(yīng)的城市購買，理論上可以節(jié)省快遞的時間與費用，而

且令人感覺心里更踏實。

三、美團網(wǎng)盈利模式分析

對于這樣一個新的運營方式的網(wǎng)站，我們都很想知道它的盈利方

式，我們還是看看國外的團購網(wǎng)站吧，現(xiàn)在國外的成功團購網(wǎng)站大多

都采取的線上的商品直銷與線下的商品展會等盈利方式。而在中國的

特殊國情下，美團網(wǎng)可以采取哪些盈利的模式呢?

1、傳統(tǒng)的成交費。這是團購網(wǎng)站最基本的一項服務(wù)，但與國外的

團購網(wǎng)站又有不同之處，國外的團購網(wǎng)站一般是自己向商家進(jìn)貨，然

后負(fù)責(zé)把商品賣出去，賺取其中的差價，也就是直銷。而美團網(wǎng)不同，

它基本上只充當(dāng)組織者的作用，然后收取交易的傭金，聽起來似乎這

樣的錢賺得更加輕松。

2、VIP會員卡。個人認(rèn)為這會是美團網(wǎng)以后將采取的一種盈利方

式，以會員的等級差別來決定能夠得到的折扣大小，雖然會員卡的盈

利不會很多，也不會成為主要的盈利方式，但它最主要的功能是吸引

了更多的買家，從而加快了成交費的增長，一舉兩得。

3、廣告收入。有些商品可能并不適合以團購的方式進(jìn)行交易，但

很可能與團購的商品有一定的相關(guān)性，把這些商品放在美團網(wǎng)上時能

起到非常好的促銷作用。而且可以針對不同地區(qū)的人群放置不同的廣

告，這樣也提高了用戶的便利性。

當(dāng)然美團網(wǎng)的盈利模式絕不會只有這幾種，它本身就是一種新的

運營方式，相信同樣也能夠創(chuàng)造更多更好的盈利方式。

四、對美團網(wǎng)的思考

一種新的模式，必然會有存在一些值得人們思考的問題，發(fā)展前

景也好，不足也好，都會有的。以下是我的一點思考：

1、低成本商品將是不變的趨勢。很明顯，只有成本低的商品賣家

才會給出低折扣，美團網(wǎng)也才有利可圖。這兩天賣的食品就是證明。

2、服務(wù)類商品將成為一大重點。原因就是第1條，服務(wù)類商品可

以把成本降到很低，可以獲取更大的利潤。

3、客戶群體難以擴大。美團網(wǎng)要保證其商品的真實性就要與品牌

的商家合作，而在中國這個不是非常發(fā)達(dá)的國家里，品牌畢竟只存在

于少數(shù)的城市，所以要擴大客戶群體也是比較難的，這也是其物流方

式所帶來的弊端。

4、商品要求較高。并不是每一種商品都能用于團購，只有那些需

求量大，價格較低的商品才適合，所以也就造成了團購網(wǎng)的商品各類

較為單一。

美團網(wǎng)是什么創(chuàng)業(yè)模式：意想不到的創(chuàng)業(yè)模式

非典型創(chuàng)業(yè)者的故事，一場剩者為王的戰(zhàn)爭背后

王興，一個頗具爭議的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他做的校內(nèi)網(wǎng)由于不擅長融

資而資金瀕臨斷裂，被人人網(wǎng)收購。第一個火起來的堪稱中國版微博

的飯否網(wǎng)因為把握不好尺度，被有關(guān)部封殺才有后來居上的微博。美

團網(wǎng)在團購最火爆的時間點里，長期游走于前三之外，大量員工陸續(xù)

離職期間，關(guān)于美團保守低效的吐槽時不時發(fā)生。

縱觀王興創(chuàng)辦的項目，從校內(nèi)網(wǎng)的UI全抄FB，飯否對推特的抄

襲，美團對Groupon的模仿，一直延續(xù)跟風(fēng)的策略，從來沒有做創(chuàng)新。

在一開始創(chuàng)業(yè)的時候，王興每天負(fù)責(zé)瀏覽上千個網(wǎng)頁，去評估什么樣

的項目靠譜，同時團隊按照王興選擇的方向進(jìn)行項目開發(fā)。他們的項

目很難說得上什么理想和情懷，因為一看項目不對頭就馬上撤掉，所

謂的堅持，所謂的改變，所謂的迎難而上，都比不上這個項目沒用戶。

就說頗為悲情的飯否網(wǎng)，也只是一開始試著玩兒，后來積累慢慢用戶，

有點火起來了。那個時候，王興團隊馬上放掉目前主力運營的海內(nèi)網(wǎng)，

本質(zhì)來說，海內(nèi)網(wǎng)算是升級版校內(nèi)網(wǎng)。飯否網(wǎng)的火爆純屬偶然，換一

個創(chuàng)業(yè)團隊，要么潛心只做飯否，去研究把握尺度，要么就會直接關(guān)

停，服務(wù)器成本的浪費，雖然沒有多少銀兩，也不是任何一個創(chuàng)業(yè)團

隊希望看見的。

如果說這是執(zhí)行力強的表現(xiàn)，換99%以上的創(chuàng)業(yè)者采用這個模式，

一定必死無疑。項目快速試錯，迭代改進(jìn)固然沒錯，但那只是針對同

一個項目，應(yīng)對不同的市場變化做出的具體改進(jìn)和迭代，而快速試錯

放在一個項目又一個項目的轉(zhuǎn)換，甚至做一下看看再說，顯然不符合

初創(chuàng)團隊精益運營，這樣的創(chuàng)業(yè)模式，看起來更像是一種揮金如土浪

費時間的敗家玩法。一個抄襲自國外的項目，即使已經(jīng)被證明的成功

商業(yè)模式，往往面臨著本地化的問題，本質(zhì)上來說，少有直接抄襲外

國項目，一絲不改而成就成功的，期間項目經(jīng)歷的克服困難，理解市

場，突圍而出，到迎來最后的成功，是一個項目從0到1必經(jīng)的成長

過程，直到最后，這種抄襲本身就是不斷顛覆自己，造就輝煌，而王

興團隊顯然對此并不熱衷。所以在校內(nèi)網(wǎng)一片形勢大好卻缺乏資金，

團隊內(nèi)訌，賣給人人網(wǎng)的結(jié)果也毫不意外。

創(chuàng)業(yè)到了這一點，有資格這么任性的原因，大概還因為王興是個

富二代。

這不是一個普通創(chuàng)業(yè)者的勵志故事，也絕對不是一個富二代成功

逆襲上位，突圍而出的攻堅故事。今天的美團網(wǎng)也許規(guī)模龐大，近千

億銷售額，也難以說得上是成功的模式，事實上，剩下來的團購里邊，

不管是美團還是大眾點評，都在摸索團購的轉(zhuǎn)型方向。

保守，快速學(xué)習(xí)，這是在閱讀有關(guān)王興的書“一勝九敗”，筆者

最大的感覺，如果冷靜下來看，王興這類型的富二代創(chuàng)業(yè)者若是有一

大堆，那絕對不會是一件好事。

因為整個歷程里邊，做得好的校內(nèi)網(wǎng)，玩不過有錢的人人網(wǎng)，打

下先發(fā)的飯否網(wǎng)，成就了后來居上的微博，在團購的巔峰時期，壓過

美團風(fēng)頭的是一波海歸，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，CEO，似乎用任何評價去形容

美團團隊，都有失偏頗，千團之后只有美團，誰也無法否認(rèn)他們打了

一場堪稱教科書級別的漂亮戰(zhàn)。

在整個創(chuàng)業(yè)的過程中，王星往往是看得準(zhǔn)做得好的那一個，而后

來往往是被財大氣粗的土豪逆襲，結(jié)果上來說王興團隊并沒有承載起

一個草根逆襲的故事，美團的成功得益于對手的出錯，即便在最喧囂

的年代，慢就是滅亡的論調(diào)中，美團做自己該做的，執(zhí)著，激情四射

的標(biāo)簽難以在這個團隊的身上看到，卻又偏偏時不時地閃現(xiàn)。如果不

是當(dāng)時遭遇資本市場的冬天，排名前三的團購站有一家完成上市，今

天王興團隊在做的就是另外一個項目了。

美團今天的勝利，事實上是取決于持續(xù)的學(xué)習(xí)，精準(zhǔn)的判斷，還

有熬，把對手熬死，成為剩下的那一個，仔細(xì)思考，大量的外國項目，

為什么王興每每踩中要點，抄得對，為什么一樣是資金缺乏，卻沒有

重蹈校內(nèi)網(wǎng)的覆轍。比美團網(wǎng)有錢的人多得多，而為什么他能熬到最

后，笑到最后?

筆者認(rèn)為，其中有許多值得O2O創(chuàng)業(yè)者思考和借鑒之處，甚至可

以管中窺豹，拿捏得住美團到家的邏輯，事實上，一直奉行精益戰(zhàn)略

的美團，本地商家服務(wù)連接用戶這件事上有著獨一無二的理解，而且

以美團網(wǎng)在生活服務(wù)領(lǐng)域的交易規(guī)模，在眾多互聯(lián)網(wǎng)公司里邊，極有

可能成為一個生態(tài)級O2O到家平臺。

貓眼電影不是偶然，團購時期的招數(shù)，其實也是美團的DNA

時間回到2010年，那個團購初起的時代，到處都是關(guān)于團購的新

聞，電視上，地鐵里到處都是團購的廣告，葛優(yōu)為拉手代言，廣州公

交車車身上刷著窩窩團的宣傳，主打高品質(zhì)的團購的24券頻頻曝光。

不只是后來者，百度、騰訊、人人，淘寶網(wǎng)，各大公司陸續(xù)推出團購

網(wǎng)站。在這個背景下，甚至孕育出一大波團購導(dǎo)航，而團800就是其

中的佼佼者。

在非常短的時間里，整個市場快速地培養(yǎng)出消費者的團購習(xí)慣，

如果沒有用過團購，都不好意思說自己玩過互聯(lián)網(wǎng)，甚至?xí)煌鹿?/p>

上冤大頭，傻帽的標(biāo)簽。各家團購的打法也各不相同，有主打電影的

團購如滿座網(wǎng)，有主打郵購的聚劃算，有主打廣州本地化的窩窩團，

有主打高毛利自建物流的拉手網(wǎng)。

回歸到本質(zhì)，整個團購行業(yè)的趨勢在向著兩個方向走，一方面，

是Groupon的高毛利模式，這個模式顯然更加重視品控，代表是拉手

網(wǎng)，自建物流，郵購，餐飲類是拉手網(wǎng)早期的重要策略，另外一方面，

是結(jié)合中國特色，主打低毛利，高頻次的模式，這個方向的標(biāo)簽SKU

就是KTV，代表是美團網(wǎng)，邊緣城市開展郵購培養(yǎng)用戶習(xí)慣，普及美

團團購，主要城市以票務(wù)，KTV這些低毛利SKU作為切入點打開市場。

對地面商家來說，品牌沒有用，最重要的是訂單

當(dāng)時一個有趣的場景就是，拉手網(wǎng)大規(guī)模投放廣告，使得品牌快

速在全國范圍內(nèi)鋪開，美團網(wǎng)的團隊去談商家的時候。往往能夠在電

梯里邊看到拉手網(wǎng)的廣告，而商家每天要都要接待十幾波各種團購。

不可能每一家都談合作。自然會傾斜資源。最早拿下商家，就意味著

占據(jù)先機。

拉手網(wǎng)龐大的地面銷售隊伍，加上鋪天蓋地的廣告，相對美團網(wǎng)

的業(yè)務(wù)員來說，想要和拉手網(wǎng)競爭同一個商家，無論是難度還是業(yè)務(wù)

員的士氣都處于下風(fēng)，王興為此還專門跑去找阿里巴巴取經(jīng)，得到的

一個答案就是，對商家來說，品牌沒有用，最重要的是訂單。

有了這個答案，美團網(wǎng)開始了一場關(guān)于成本效益的擴張，筆者認(rèn)

為在這個時期，對美團來說就是如何低成本獲取活躍用戶數(shù)，有人就

意味著有訂單，意味著能夠往后延伸，拿下商家，在這個層面，美團

網(wǎng)和拉手網(wǎng)是平等的，消費級領(lǐng)域中，電影票和KTV都是低毛利，高

頻次產(chǎn)品，許多團購站只是將其作為互補，而非主流，當(dāng)郵購這種高

毛利的模式被驗證可行之后，這兩個產(chǎn)品幾乎沒有人去做。

就在一眾團購熱火朝天地圍繞著優(yōu)質(zhì)商家轉(zhuǎn)的時候，美團網(wǎng)開始

了一場農(nóng)村包圍城市，邊緣品類主力運營的策略，你們打城，我就打

鎮(zhèn)，你們來鎮(zhèn)，我再撲殺回去，打城。你們用高大上的辦公室，我們

就在你看不見的地方落腳，不只是不打廣告，運營成本也要做到極致。

由于錯位競爭，沒人爭奪，這讓美團網(wǎng)不需要維持龐大的銷售隊伍，

也不需要為了招商而找個漂亮的門面，運營成本和營銷成本節(jié)省了一

大截。這使得在資金并不算充裕的他們，憑借著低毛利，甚至每張電

影票虧損一塊錢的模式，快速獲取了大量的用戶，又以用戶為基礎(chǔ)，

獲得商家的合作，事實上，筆者在調(diào)查一眾團購，美團網(wǎng)也許不是前

五，在商家中的結(jié)算賬期是有口碑。

一邊是通過大量燒錢獲取用戶，通過大量的品牌公關(guān)，來塑造形

象，進(jìn)而綁定商家合作，一邊則是通過精益運營將中間節(jié)省的成本用

于刺激活躍消費者人數(shù)的增長。為商家創(chuàng)造價值，同時從商家層面考

慮，盡快縮短結(jié)賬周期，進(jìn)行一系列終端改進(jìn)。雙方都能為商家?guī)?/p>

訂單，而兩種策略孰優(yōu)孰劣自然一看便知，在商家的感知中，也許一

開始更喜歡和拉手網(wǎng)合作，聲勢浩大，鋪天蓋地的廣告讓人不用擔(dān)心

自己的賬款不見，做美團網(wǎng)本著做著反正不吃虧的態(tài)度，往下由于結(jié)

算和訂單量的增多，兩家的區(qū)別就對比出來了。訂單，用戶，流程，

拉手網(wǎng)即使想在這些層面多做功夫，恐怕也沒有多少錢可以運作了。

再看看美團今天明確執(zhí)行的T戰(zhàn)略，代表者的貓眼電影，其發(fā)展

歷程和美團當(dāng)初執(zhí)行的策略如出一轍，第一個做電影票的有豆瓣，份

額最大的也是豆瓣，貓眼電影從業(yè)務(wù)到硬件，包括推廣策略，在前期

全部跟著豆瓣走。打印電影票，他們是去影院看豆瓣的機器下邊的機

器供應(yīng)商，然后順藤摸瓜摸過去的。而有意思的是，貓眼電影起初并

沒有獲得大力支持，從出成績到最后確定為集團戰(zhàn)略，美團從頭走了

一遍流程，一輪又一輪討論，最終也一樣是通過業(yè)績來決定其為作為

一個獨立運營的項目，反觀作為帶頭者的豆瓣電影，則是主動出售業(yè)

務(wù)，退出這一塊市場，完全變成一個影評之地，讓貓眼電影趁著空擋，

進(jìn)一步加快擴張的步伐，這和美團的歷程何其相似。

筆者認(rèn)為，執(zhí)行T戰(zhàn)略可以有很多可切入業(yè)務(wù)，為什么是貓眼電

影?本質(zhì)上來說，當(dāng)時市場上已經(jīng)有豆瓣電影這種前車之鑒，模式被證

明可行，相關(guān)的流程和環(huán)節(jié)，美團網(wǎng)都可以直接借鑒抄襲，同時由于

團購影票，美團網(wǎng)在電影院的資源是有積累的，做貓眼電影有著先天

的資源優(yōu)勢，不需要從零開始進(jìn)行大規(guī)模建設(shè)，需要解決的僅僅是技

術(shù)上，流程上的對接問題，顯然貓眼電影是一個頗為保險的切入點。

正是美團的不冒險DNA和精益運營氣質(zhì)決定，美團上門目前并沒有獨

立成一個業(yè)務(wù)模塊，而是作為團購的一種服務(wù)的互補，而美團也不直

接介入，只是采取直接接入第三方到家服務(wù)的方式開放平臺，甚至作

為餐飲O2O代表的美團外賣也并沒有歸入美團上門，從過往的經(jīng)歷來

看，就不難理解美團采取的策略了，不冒險，不做第一個，還沒看明

白的時候，堅決不會進(jìn)入，如果業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可觀，接下來美團分拆，上

門獨立成為美團到家，成為一個和美團網(wǎng)獨立的模塊，傾盡資源推廣，

也絲毫不用意外，按照結(jié)果推進(jìn)，不試錯一直就是美團的運營風(fēng)格。

美團上門只是一次試水，保守風(fēng)格和保險策略是潛規(guī)則，T戰(zhàn)略和

上門有本質(zhì)區(qū)別

繼貓眼電影之后，美團陸續(xù)推出了美團外賣，美團酒店，基于本

地生活服務(wù)地面團隊的優(yōu)勢，商家資源，地面推廣，用戶覆蓋做的極

其到位，美團網(wǎng)新推出的這些業(yè)務(wù)交出了一份漂亮的成績表。其中美

團外賣，更是開辟了一項O2O上門的新業(yè)務(wù)。

在T戰(zhàn)略的框架下，美團網(wǎng)精益的地面推廣優(yōu)勢得以釋放，作為

代表的就是美團外賣，它并非是一項從0到1構(gòu)建的業(yè)務(wù)，團購做的

本地服務(wù)里邊，餐飲占據(jù)半壁江山，加上外賣與團購強調(diào)的性價比不

同，更為注重的是用戶最后一公里的體驗，而一些餐飲自身就有外賣

業(yè)務(wù)，也就是說，在商家的資源上，美團外賣和美團美食是有重合度，

但不會沖突的不同渠道不同模式的業(yè)務(wù)，推出美團外賣等于是基于原

先固有投入成本上的一次增量，也只需在系統(tǒng)的后臺稍微添加數(shù)據(jù)接

入接口即可。這正如同美團電影票和貓眼電影強調(diào)的觀影場景是不同

的，前者的優(yōu)勢在團體購票和價格優(yōu)惠上，而后者則是在用戶體驗和

訂位上。換句話說，要是你的女朋友想看電影，總不能因為沒團購而

不看，這個點兒，就是想盡辦法快速搶到好位置的電影票，什么價格

都已經(jīng)不重要了，說不定能打動女友，進(jìn)入下文。

筆者一直認(rèn)為美團外賣和餓了么雖然都是在做餐飲O2O，都是在

做外賣，但是雙方是有本質(zhì)的區(qū)別的，無論是用戶群體還是雙方運作

項目的策略，美團外賣并非是大膽地圍繞校園市場和白領(lǐng)市場擴展的

新建業(yè)務(wù)，它只是在服務(wù)于已有的用戶和商家，把服務(wù)和用戶連接起

來，只要有商圈的地方，就有美團，確保用戶的一體化生活服務(wù)消費

體驗，而餓了么則是只要有目標(biāo)用戶的地方，就有餓了么。美團外賣

是一種運營上的增量。在戰(zhàn)略層面而言，并不是美團網(wǎng)切入O2O的信

號。

同時，也許對于各個電商巨頭來說，O2O是一個巨大的風(fēng)口，作

為創(chuàng)始人的王興自然也能看到這個機會，卻不一定會做，即使做，卻

一定不會傾盡資源去培植某一項業(yè)務(wù)，整個美團到家的運營邏輯里邊，

到處都充滿了保守的味道，接入服務(wù)的服務(wù)提供方自然不必?fù)?dān)心自身

業(yè)務(wù)被蠶食和復(fù)制，因為美團的DNA里邊和到家這種被轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險的

項目犯沖，你怕被搶了蛋糕，其實人家壓根還怕這塊蛋糕太油膩，也

許沒有營養(yǎng)。T戰(zhàn)略的另外一個角度，其實還有分?jǐn)傦L(fēng)險，把握機會，

不把雞蛋放在一個籃子里的考量，怕和拓展業(yè)務(wù)，增量市場這些宏遠(yuǎn)

的長期目標(biāo)毫無關(guān)系。短期數(shù)據(jù)如果不如意，任何一個小T業(yè)務(wù)都會

快速結(jié)束的。

市面上現(xiàn)在流傳出的許多并購傳聞，基于美團的T戰(zhàn)略，難免的

美團被推上風(fēng)口浪尖，只是從業(yè)務(wù)層面上看似互補的一些業(yè)務(wù)，實際

背后是兩套不同的運營邏輯，在服務(wù)市場沒有進(jìn)入零和博弈階段，談

到合并都太遙遠(yuǎn)，至于是不是有超越公司層面，源自于資本方面的考

量，這首先要建立在兩大業(yè)務(wù)的投資方都能獲取好處，而一旦合并，

已經(jīng)有大量現(xiàn)金流的美團，其自身的精益優(yōu)勢將被合并而來的業(yè)務(wù)摧

毀，在市場規(guī)模上，這些外部項目諸如點評，和美團的用戶重合度極

高，對市場規(guī)模第一的美團而言，規(guī)模不會出現(xiàn)任何增量。這筆買賣

對美團網(wǎng)的投資方，怎么看都不像是一筆劃算的買賣。即使是資本層

面的訴求，雙方合作合并的前提，必須是共贏的。

美團上門的O2O具體有什么不同?

首先，在接入服務(wù)方面，是采取入駐審批的制度，首批入駐的商

家有趕集易洗車，嘟嘟美甲，e家潔等，業(yè)務(wù)涵蓋上門美業(yè)，上門家政，

上門洗車，都是一些明星項目，一些標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在美團APP的底

部點開上門，界面呈現(xiàn)四個規(guī)整的模塊，去分別擺放這些業(yè)務(wù)，恐怕

很長時間內(nèi)這四個模塊都不會有變動，申請是持續(xù)開放申請的，但第

二批商家入駐的時間仍然是個問號，而即便市面上有大力推廣的玩家，

以美團網(wǎng)過往的策略，也不會是第一個吃螃蟹的人。

其次，由于上門業(yè)務(wù)在形成規(guī)模之前，離散的需求，和碎片化的

市場，決定了這些業(yè)務(wù)在前期會投入較大的運營成本，而且在拓展業(yè)

務(wù)方面，恐怕是一個長時間事件，美團網(wǎng)直接介入的可能性較低，而

作為依靠第三方打通上門業(yè)務(wù)的美團上門，其規(guī)模也受到合作伙伴發(fā)

展的瓶頸限制，注定不如那些本就做著自營到家的平臺。即便是北上

廣深，美團提供的服務(wù)也并不完善。

最后，或者對別的平臺而言，申請服務(wù)接入的第三方，除了需要

擔(dān)心自身數(shù)據(jù)被竊取，甚至平臺背后投資的到家業(yè)務(wù)會借此發(fā)展自身

業(yè)務(wù)，申請入駐美團恐怕還需要不少耐心，其背后，將會是美團團隊

對整個業(yè)務(wù)的思考，甚至一段漫長的等待后，服務(wù)提供方會得到拒絕

的答復(fù)。美團追求的精益運營策略，會讓他們以自身骨干為重要的考

量。只把美團上門看成是導(dǎo)流的項目，估計難以達(dá)到目的。

筆者認(rèn)為，做本地生活服務(wù)的美團網(wǎng)，與以地點為單位的O2O業(yè)

務(wù)有不少重合的地方，但這樣的重合是有前置因素的。美團網(wǎng)面向的

商家，是以商圈為單位聚集的，采用的是用戶到店消費模式，而目前

的O2O則是服務(wù)到消費者的最后一公里，兩者運營成本，定價邏輯，

服務(wù)形態(tài)都有所區(qū)別。

筆者認(rèn)為美團網(wǎng)的流量，歸屬于生活服務(wù)領(lǐng)域，不等于O2O上門

流量。美團網(wǎng)做的是商圈消費，基于商圈同質(zhì)化中小商家較多，同時

這部分商家未形成自己的品牌號召力，對互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)流存在需求，在上

門這一塊一片空白，可能是一種增量，也可能毫不相干。商圈消費與

O2O服務(wù)上門的交集的部分在于，以商圈為中心，輻射向周邊三公里

的住戶圈，由商圈商家向周邊住戶直接提供服務(wù)，也即是基于地點的

服務(wù)。

只有對這些地段住住戶有深度理解，并建立在商圈的基礎(chǔ)上尋找

相應(yīng)的服務(wù)提供方，O2O服務(wù)提供方才能夠契合美團上門，促進(jìn)自身

業(yè)務(wù)的發(fā)展，在這種邏輯下，接入美團業(yè)務(wù)的C2C服務(wù)平臺，即做好

服務(wù)雙方之間的對接模式會得到長足發(fā)展，而美團上門的想象空間，

可能是基于消費數(shù)據(jù)層面的思考。前期采取的精益運營，加上團購是

去商家利潤的模式，除了極個別的業(yè)務(wù)員慫恿，商家刷單的意愿和可

能性較低，美團消費數(shù)據(jù)的數(shù)量和質(zhì)量，可能是電商玩家里邊最好的。