職位權力

第七章職權關系

核心知識

一、權力的構成

權力是指改變個人或團體行為的能力。也可以說，權力是引起他人或團體采取與原來不

同的行為的力量。

權力的構成基礎有法定權、強制權、獎賞權、專長權和表率權。

1、法定權

法定權是指組織中各職位所固有的合法的、正式的權力。這種權力來自一個人在組織中

的職位，代表一個人在正式層級中占據某一職位所相應得到的一種權力。

2、強制權

這是建立在懼怕之上的權力。一個人對不遵從上級意圖所可能產生的負面結果的懼怕，

促使他對這種權力作出反應。

3、獎賞權

獎賞權與強制權相對應。下屬服從上司的命令，是因為他認識到這種服從會帶來正面的、

有利的結果，即獎勵與賞識。所以，一個能給他人施以他們認為有價值的獎賞的人，就對這

些人擁有一種權力，即獎賞權。

4、專長權

專長權是來自特殊技能或專門知識的一種影響力。凡是具有某種別人無法與之抗衡的特

殊技能或專門知識的人，就享有專長權。

5、表率權

這是與個人的品質、魅力、經歷、背景等相關的權力，是建立在一個人對另一個人的認

可和信任的基礎上的。在一個組織中，總有某些人的行為、思想可以作為其他人的表率，由

于他們具有某種超人的稟賦，或者好的品質、作風、學識，受到別人的敬佩和贊譽，愿意模

仿和服從他。

二、職權的含義

職權是以正式職位和對獎懲的控制為基礎的、要求下屬服從的權力。換句話來說，職權

是職務范圍內的管理權限。如上述五種權力中，法定權、強制權和獎賞權取決于一個人在組

織中的職位，我們把它稱為職位權力（即職權），而專長權和表率權則是由個人的才干和素

養等決定的，我們把它稱為個人權力。

職權是人們憑借在組織中的地位而擁有的權力。職權也是職位和責任結合在一起的制度

化權力。組織中的管理者為履行所在職位的職責，就必須擁有相應的權力，當管理者調離所

在職位時，其權力也隨之解除。

三、直線權、參謀權和職能權的含義與關系

直線權：是直線人員所擁有的作出決策、發布命令以及執行決策的權力，也就是通常所

說的指揮權。

參謀權：是指參謀人員所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。

職能權：是指由直線人員把原來屬于自己行使的直線權力委托給參謀人員或某部門的主

管人員去行使的那部分權力。

直線權與參謀權是兩種不同的職權。直線權是一種完整的職權，是協調組織的人、財、

物，保證組織目標實現的基本權力。擁有直線權的人有權作出決策，有權進行指揮，有權發

布命令。參謀權則是一種有限度的、不完整的職權，擁有參謀權的管理者可以向直線管理者

提出建議或提供服務，但其本身并不包括指揮權和決策權。

職能權則是直線權的一部分，是從直線權中分離出來的，因此，職能權也具有直線權的

特點。但職能權的范圍小于直線權，它主要解決的是較具體的問題，如怎樣做、何時做的問

題，絕不能包攬直線的一切權力，否則就會削弱直線人員的地位。

四、集權與分權的含義

集權與分權反映了組織的縱向職權關系，其意思是指組織中決策權限的集中與分散程

度。

所謂集權是指決策權在組織系統中較高層次上一定程度的集中；

分權是指決策權在組織系統中較低層次上一定程度的分散。

在組織管理中，集權和分權是相對的，絕對的集權或絕對的分權都是不可能的。

五、集權與分權程度的衡量

衡量一個組織的集權或分權的程度，主要有下列幾項標準：

1、決策的數量。組織中較低管理層次作出的決策數目越多，則分權的程度就越高；反

之，上層決策數目越多，則集權程度越高。

2、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。

反之，上層決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則集權程度越高。

3、決策的重要性。如果組織中較低層次做出的決策越重要，影響面越廣，則分權的程

度越高；相反，如果下級做出的決策越次要，影響面越小，則集權程度越高。

4、對決策控制的程度。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，分權

程度越高；如果上級對下級的決策根本不要求審核，分權的程度最大；如果做出決策之后必

須立即向上級報告，分權的程度就小一些；如果必須請示上級之后才能做出決策，分權的程

度就更小。下級在做決策時需要請示或照會的人越少，其分權程度就越大。

六、影響分權的因素

影響集權與分權的程度，是隨條件變化而變化的。對一個組織來說，其集權或分權的程

度，應綜合考慮各種因素：

1、決策的代價

一般來說，決策失誤的代價越高，越不適宜交給下級人員處理。

2、政策的一致性

如果高層管理者希望保持政策的一致性，則趨向于集權化。如果高層管理者希望政策

不一致，則會放松對職權的控制程度。

３、組織的規模

組織規模較小時，一般傾向于集權，當組織規模擴大后，組織的層次和部門會因管理幅

度的限制而不斷增加，從而造成信息延誤和失真。因此，為了加快決策速度、減少失誤，最

高管理者就要考慮適當的分權。

４、組織的成長

組織成立初期絕大多數都采取和維持高度集權的管理方式。隨著組織逐漸成長，規模日

益擴大，則由集權的管理方式逐漸轉向分權的管理方式。

５、管理哲學

有些組織采用高度集權制，有些組織推行高度分權制，原因往往是高層管理者的個性和

管理哲學不同。

６、管理人員的數量與素質

管理人員的不足或素質不高可能會限制組織實行分權。即使高層管理者有意分權，但沒

有下屬可以勝任，也不能成事。相反，如果管理人員數量充足、經驗豐富、訓練有素、管理

能力強，則可有較多的分權。

７、控制的可能性

分權不可失去有效的控制。高層管理者在將決策權下授時，必須同時保持對下屬的工作

和績效的控制。一般來說，控制技術與手段比較完善，管理者對下屬的工作和績效控制能力

強的，可較多地分權。

８、職能領域

組織的分權程度也因職能領域而異，有些職能領域需要更大的分權程度，有些則相反。

9、組織的動態特性

如果一個組織正處于迅速的成長過程中，并面臨著復雜的擴充問題，組織的高層管理者

可能不得不做出為數很多的決策。高層管理者在無法應付的情況下會被迫向下分權。在一些

歷史悠久、根基穩固的組織中，一般傾向于集權。

七、過度集權的弊端

過分集權帶來了種種弊端，其中最主要的如下：

1、降低決策的質量

在高度集權的組織中，隨著組織規模的擴大，組織的最高管理者遠離基層，基層發生的

問題經過層層請示匯報后再作決策，不僅影響了決策的正確性，而且影響決策的及時性。

2、降低組織的適應能力

處在動態環境中的組織必須根據環境中各種因素的變化不斷進行調整。過度集權的組

織，可能使各個部門失去自我適應和自我調整的能力，從而削弱組織整體的應變能力。

3、不利于調動下屬積極性

由于實行高度集權，幾乎所有的決策權都集中在最高管理層，結果使中下層管理者變成

了純粹的執行者，他們沒有任何的決策權、發言權和自主權。長此以往，他們的積極性、創

造性和主動性會被磨滅，工作熱情消失，并且會減弱其對組織關心的程度。

4、阻礙信息交流

在高度集權的組織里，由于決策層即最高管理層與中下層的執行單位之間存在多級管理

層次，信息傳輸路線長，經過環節多，因而信息的交流比較困難，使下情難以上達。

八、授權的概念和內涵

授權是指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監督下，有相當的自主權和行動

權。授權者對被授權者有指揮和監督的權力，被授權者對授權者有報告及完成任務的責任。

授權包括以下三個因素：

1、分派任務。管理者必須明確下級運用被授予的權力所要完成的任務，并把這個任務

分派給下級。

2、委任權力。把完成任務所必需的權力授予下級，使之能夠運用這個權力去完成任務。

這就是“授權”二字的由來。

3、明確責任。權力授予下級之后，下級就要對分派的任務負全責。負責不僅包括完成

分派的任務，也包括向上級匯報任務的執行情況和成果。

管理者可以把職責分派給下級，也可以把職權委任給下級，但他不能把責任轉嫁給別人。

九、授權與分權的區別

授權與分權雖然都與職權下放有關，但兩者是有區別的：

授權主要是權力的授予與責任的建立，僅指上、下級之間的短期的權責授予關系；而分

權則是在組織中有系統地授權，這種權力可以根據組織的規定較長時期地留在中、下級管理

人員手里。

分權是組織最高管理者的職責，授權則是各個層次的管理者都應掌握的一門藝術。

分權是授權的基礎，授權以分權為前提。

十、授權的原則

為使授權得到良好的效果，需要靈活掌握以下原則：

1、因事設人，視能授權。

2、明確責任。

3、不可越級授權。

4、授權要適度。

練習題

一、單項選擇題

１、下列關于職權與權力的論斷那一個是不正確的（）。

A.當某人從一職位退位后，就不再擁有相應的職權，但可能仍擁有一些權力

B.在組織中的地位越高，權力就越大

C.職權是權力概念的一部分

D.不一定要管理者才擁有強制的權力

２、權力的來源或基礎有（）。

A.強制權、獎賞權、法定權、專家權、繼承權

B.強制權、獎賞權、繼承權、專家權、表率權

C.強制權、獎賞權、法定權、專家權、表率權

D.授予權、獎賞權、法定權、專家權、表率權

３、以下各種說法中，你認為哪一種最能說明企業所采取的是越來越分權的做法

（）？

A.更多的管理人員能對下屬提出的建議行使否決權

B.下屬提出更多的建議并有更大的比例被付諸實施

C.較低層次的管理人員愿意提出更多、更重要的改進建議

D.采取了更多的措施減輕高層主管的工作負擔

４、分權會有助于（）

A.提高下級的積極性B.有助于上級的管理

C.增加管理層次D.減少管理層次

５、下面哪個職能部門需要較大的集權（）？

A.銷售B.顧客服務

C.生產D.財務

６、所謂授權是指（）。

A.在組織設計時，規定下屬管理崗位必要的職責與權限

B.在組織調整時，規定下屬管理崗位必要的職責與權限

C.管理者將部分處理問題的職權委派給某些下屬

D.委托代理關系

７、組織中管理人員的主要關系是（）。

A.直線關系B.參謀關系

C.直線與參謀關系D.整合關系

８、下述關于直線職權與參謀職權的論述錯誤的是（）。

A.參謀職權從屬于直線職權

B.參謀有時也能行使職能職權

C.設置參謀職權，利用參謀人員的知識是任何一個組織所必需的

D.同級的各種參謀機構的參謀職權是平行的、并列的

９、下列關于直線和參謀說法正確的是（）。

A.必須授予參謀行動和決策的權力，以發揮其作用

B.向參謀授權必須謹慎，授予之后也應該經常親自指揮

C.設置參謀職務，是管理現代化組織的復雜活動所必需的

D.參謀的作用發揮失當，應該予以取消

10、解決直線與參謀的矛盾，綜合直線與參謀的力量，要處理的主要矛盾是（）。

A.權力與責任的關系

B.統一指揮與充分利用專業人員知識的平衡

C.統一領導與分級管理的關系

D.集權與分權的關系

11、職能職權就是（）。

A.參謀人員的咨詢、建議、指導、協調、服務的權力

B.直線人員的指揮、決策、命令的權力

C.參謀人員通過組織分權而獲得的那部分權力

D.參謀人員被授予的原屬于直線人員的那部分權力

二、多項選擇題

１、組織內職權的類型有（）。

A.決策職權B.參謀職權

C.職能職權D.直線職權

２、衡量集權與分權程度的標志是（）。

A.決策的人數B.決策的數量

C.決策的重要性D.對決策控制的程度

３、下列因素中對分權有促進作用的是（）。

A.組織規模B.政策的統一性

C.活動的分散性D.缺乏受過良好訓練的管理人員

４、下面那些情況是由于過分集權引起的（）？

A.降低決策質量B.降低企業員工的工作積極性

C.增加企業各部門之間的摩擦D.削弱了企業的應變能力

５、授權所包括的要素有（）。

A.分派任務B.控制下屬

C.授予權力D.明確責任

三、名詞解釋

１、職權2、集權和分權3、授權

四、簡答題

１、簡述權力的構成。

2、簡述直線權與參謀權、職能權的區別。

3、如何衡量集權與分權程度？

4、過度集權有何弊端？

5、授權與分權有何區別？

五、論述題

１、有效的管理為何要求適度的集權與分權？如果你是一位管理者，你如何實現集權與

分權的合理組合？

２、影響分權的因素有哪些？

３、授權應遵循哪些原則？

六、案例分析題

適當的組織結構

制定良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當的組織結構予以支持而落空。而在某一時

期是合適的組織結構，可能過了一兩年后就不再合適。格里·利茲（GerryLeeds）和莉洛·利

茲(LiLoLeeds)是經營CMP出版公司的一對夫婦，他們對此有著清楚的認識。

利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們公司出版的10種商業報紙

和雜志都在各自的市場上占據了領先地位。更令人興奮的是。它們所服務的市場（計算機、

通訊技術、商務旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續使

用他們所采用的組織機構，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。

他們最初為CMP設立的組織，將所有重大的決策都集中在他們手中。這樣的安排在早

些年運作得相當好，但到1987年它已經不再生效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如想

要約見格里的人得早上8點就在他辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答

復。而要求快速反應的重要決策經常被耽誤。對于當初設計的組織結構來說，CMP已經成長

得太大了。

利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實

質上是在公司內建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經理掌管各個單位。這些經理

都被授予足夠的權力去經營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設立了一個出版委員會

負責監督這些分部，利茲夫婦和每個分部的經理都是該委員會的成員。分部經理向出版委員

會匯報工作，出版委員會負責確保所有的分部都能按CMP的總戰略運作。

這些結構上的變革帶來了明顯的效果。CMP現在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2

億美元。公司的收益持續地按管理當局設定的30％的年增長率目標不斷地增加。

CMP出版公司的例子說明，選擇合適的結構在組織演進過程中起著至關重要的作用。

問題：

1、對公司組織體系進行重組的基本思路是什么？

2、對下屬授權就一定會成功嗎？

練習題參考答案

一、單項選擇題

１、B２、C３、B４、A５、D

６、C７、A８、C９、C10、B11、D

二、多項選擇題

１、BCD２、BCD３、AC４、ABD５、ACD

三、名詞解釋

１、職權是以正式職位和對獎懲的控制為基礎的、要求下屬服從的權力。

2、所謂集權是指決策權在組織系統中較高層次上一定程度的集中；所謂分權是指決策

權在組織系統中較低層次上一定程度的分散。

3、授權是指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監督下，有相當的自主權和

行動權。

四、簡答題

１、答：權力是指改變個人或團體行為的能力。

權力的構成基礎有法定權、強制權、獎賞權、專長權和表率權。

2、答：直線權、參謀權和職能權的區別是：

直線權與參謀權是兩種不同的職權。直線權是一種完整的職權，是協調組織的人、財、

物，保證組織目標實現的基本權力。參謀權則是一種有限度的、不完整的職權，擁有參謀權

的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務，但其本身并不包括指揮權和決策權。

職能權則是直線權的一部分，是從直線權中分離出來的，因此，職能權也具有直線權的

特點。但職能權的范圍小于直線權，它主要解決的是較具體的問題，如怎樣做、何時做的問

題，絕不能包攬直線的一切權力，否則就會削弱直線人員的地位。

3、答：衡量一個組織的集權或分權的程度，主要有下列幾項標準：

（1）決策的數量。

（2）決策的范圍。

（3）決策的重要性。

（4）對決策控制的程度。

4、答：過度集權的弊端有：

（1）降低決策的質量

（2）降低組織的適應能力

（3）不利于調動下屬積極性

（4）阻礙信息交流

5、答：授權與分權雖然都與職權下授有關，但兩者是有區別的：授權主要是權力的授

予與責任的建立，僅指上、下級之間的短期的權責授予關系；而分權則是在組織中有系統地

授權，這種權力可以根據組織的規定較長時期地留在中、下級管理人員手里。分權是組織最

高管理者的職責，授權則是各個層次的管理者都應掌握的一門藝術。分權是授權的基礎，授

權以分權為前提。

五、論述題

１、答案要點：

集權意味著權力集中到較高的管理層次；分權則表示職權在較低管理層次上一定程度的

分散。

組織的集權與分權的關系處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運行。因為：

（１）一般說來，技術越發展，生產越社會化，協作勞動越緊密，分工越精細，就越需

要集中統一的指揮與管理，將組織內各部門、各成員的分目標、個人目標統一到組織總目標

的旗幟下，有利于促進組織中各部門、各方面的協調配合，更經濟合理地利用組織中的人力、

物力與財力。因此，集權管理是社會大生產保持統一性與協調性的內在需要。

（２）集權管理有其致命的弱點：彈性差，適應性弱，特別是在社會大生產的復雜性和

多樣性面前，無彈性的集權甚至可能造成組織的窒息，因而必須實行部分決策權力的分散。

同時，由于集權是一種方便的行為、普遍化的現象，作為管理者應著重研究如何打破集極化

傾向，學會分權。因此，管理者應根據實際情況，把集權與分權的關系處理好。

作為管理者，可以嘗試從以下兩方面努力實現集權與分權的合理組合：

（１）集權與分權的程度，是依據條件的變化而變化的。要認真分析組織中存在的影響

集權與分權的因素、決策的代價、政策一致性的要求、規模大小、組織形成的歷史、主管人

員的數量與水平、控制技術及手段是否完善；分散化的績效、組織的動態特性與職權的穩定

性、環境因素等因素的實際存在狀態分別是適合集權還是適合分權，以確定哪些職權應集中

哪些職權應分權。

（２）科學地運用分權的途徑實現合理的分權。分權可以通過兩個途徑來實現：制度分

權和授權。

制度分權是在組織設計時，考慮到組織規模和組織活動的特征，在工作分析、職務設計

和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和權限。而授權則

是主管人員在實際工作中將權力授予某個或某些下屬，并進行權力下放使用的監督。制度分

權與授權是互相補充的，制度分權時難以詳細規定每項職權的運用，難以預料每個崗位工作

人員的能力；難以預測各部門可能出現的新問題等。需要各層次主管在必要時通過授權來補

充解決一些新情況、新問題。

２、答案要點：

影響集權與分權的程度，是隨條件變化而變化的。對一個組織來說，其集權或分權的程

度，應綜合考慮各種因素：

（１）決策的代價

（２）政策的一致性

（３）組織的規模

（４）組織的成長

（５）管理哲學

（６）管理人員的數量與素質

（７）控制的可能性

（８）職能領域

（9）組織的動態特性

３、答案要點：

為使授權行為得到良好的效果，需要靈活掌握以下原則：

（1）因事設人，視能授權。

（2）明確責任。

（3）不可越級授權。

（4）授權要適度。

六、案例分析題

答案要點：

1、隨著公司的發展，公司的規模會越來越大，公司的經營環境也會變得越來越復雜，

同時公司的戰略規劃也會發生變化。公司組織體系必須不斷地適應這些變化，才能立于不敗

之地。公司的組織體系長期來看是個動態的概念。一般情況下，隨著組織規模的擴大，組織

必須放松管制，下放權力，讓下一級能夠得到充分的自主權，調動積極性。

利茲夫婦經營的CMP出版公司經過不斷的積累以后，取得了迅速的發展，規模擴大了許

多。顯然，如果出版公司的決策依然完全掌握在利茲夫婦手中的話，那么出版公司將不能得

到再次的大規模發展。也就是說，在原有的出版公司組織結構下，出版公司的發展程度受到

了極大的限制。盡管出版公司的外部機遇很好，但由于出版公司的內部組織結構存在劣勢，

出版公司已經不能利用機遇了?？上驳氖?，利茲夫婦在當時就認識到了這個問題，并著手重

組出版公司的結構。出版公司從原有的圖l結構重組為圖2所示的組織結構，經過公司組

織體系的重組，把原來集中在利茲夫婦手中的管理決策權下放到了出版委員會成員和各分部

經理手中，特別是各分部經理被授予了足夠的權力去經營和擴展他們各自的分部。CMP出版

公司經過組織變革，重新找到了發展的契機，公司的收益持續快速地增加，變革帶來了明顯

的效果。

……

圖1

……

………………

圖2

案例中，CPM公司的組織變革說明了企業在演變過程中，要根據具體的環境情況，選擇

不同的組織結構，在變化中尋求新的發展平衡。

2、企業對組織結構進行設計時，必然涉及權力的委托問題。組織的不同部門擁有的權

力范圍不同，會導致部門之間、部門與最高管理層之間以及部門與下屬單位之間的關系不同，

從而導致組織的結構不同。事實上，在前提沒有確定的情況下，對下屬分權的程度與組織所

能取得的成功程度并沒有確切的關系。在不知道組織規模的情況下，并不意味著對下屬分權

越多組織就越成功。

雖然分權與成功并沒有確切的關系，但是兩者之間還是緊密地聯系在一起。如同案例中

所說的CMP出版公司，當它發展壯大后，原有的集權模式已經不適應環境的變化，于是CMP

公司采取了組織體系的重組，下放了很大一部分權力，結果是組織的適應性得到了提高，公

司進一步取得了成功，可見，在組織規模擴大、環境發生變化時，分權會提高組織的活力、

員工的工作積極性，相應地，組織成功的可能性也就更大。

但是，無論組織規模擴展到如何大，對下屬分權都存在一個度的問題。絕對的集權和絕

對的分權都是不可能的。上級對下屬分權的多少和程度如何，要根據具體情況來定。利茲夫

婦在下放了很大權力給各分部經理以后，仍不忘記設立一個出版委員會來負責監督這些分

部，公司規定分部經理必須向出版委員會匯報工作，出版委員會負責確保所有分部都按公司

的總戰略運作。這樣CMP公司在權力的授予與集中關系上處理得非常恰當，確保了公司的成

功。所以，上級對下屬分權時必須考慮權力的分散程度，防止下屬濫用職權，對組織造成危

害。

相關案例

利茲夫婦

雜志1報紙2報紙n雜志n

出版公司委員

分部經理2分部經理1分部經理i

報紙雜志報紙雜志報紙雜志

王教授的建議

H市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰略眼

光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中冰箱熱會漸漸降溫，變“暢

銷”為“滯銷”，于是命該廠新產品開發部著手研制新產品，以保證企業能夠長盛不衰，果

然，近來冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所

準備，立即將新研制生產出的小型冰柜投入市場，這種冰箱物美價廉且很實用，一問世便立

即受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，

近幾個月來，該廠產品銷售出現了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠

產品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產上，主管生產的副廠長李英是半年前從H

市二輕局調來的。她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業業的女，工作認真負責，口才

好，有一定的社交能力，但對冰箱生產技術不太了解，組織生產能力欠缺，該廠生產常因所

需零部件供應不上而停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協件的質量常常不能保證，

故產品接連出現問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產品形象也有一定程度的破壞。

這種狀況如不及時改變，該廠幾年來的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋有心要把

李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯系密切，并且她也沒

犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關系（因為該廠隸屬于二輕局

主管）。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此以往，企業很可能會出現虧損局面。周廠

長想來想去不知如何是好，于是就去找該廠的咨詢顧問某大學的王教授商量。王教授聽罷周

廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此如此呢……”周廠長聽完，喜上眉梢，

連聲說：“好辦法，好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出2個月，宇

宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的?呢原來他建議該廠再設一生產指

揮部，李英升為副指揮長，另任命一有能力、懂生產的趙翔為生產指揮長主管生產，而讓

李英負責抓零部件、外協件的生產和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業的生產指揮的

強化得到了保證。同時又充分利用了李、趙兩位的特長，調動了兩人的積極性，解決了

一個兩難的難題。

小劉是該廠新分配來的大學生，他看到廠里近來一系列的變化，很是不解于是就去問周

廠長：“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設置一個生產指揮部呢？這不

是機構重復設置嗎？我在學校里學過有關組織設置方面的知識，從理論上講組織設置應該是

是‘因事設人’，咱們廠怎么是‘因人設事’，這是違背組織設置原則的呀！”周廠長聽完小

劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并

不見得都有效?！毙⒙犃耍圆幻靼?，難道是書上講錯了嗎？

思考題

1、在企業中如何設置組織機構？到底應該“因事設人“還是應該”因人設事“？

2、你認為王教授的建議是否合適？

3、你認為應該如何看待小劉的提問？

4、如果你是廠長，你將如何處理這個難題