選擇供應商

供應鏈管理中的供應商選擇

一、供應商管理的發展

而自上世紀90年代中后期，隨著經濟全球化的步伐越來越

快、信息技術的迅猛發展、用戶個性化需求的不確定因素的不斷

增大。供應鏈管理的運用逐步升溫，發達國家的供應商與買方的

關系更是發生了戰略性的變化,供應商管理的內容也遠遠超出了

壓價。

供應商管理包括供應商的篩選,資信評估，合作評估及合作

制度等。一直以來，供應商指的是那些向買方提供產品或服務并

相應收取貨幣作為報酬的實體。那么，供應商關系發生了什么變

化呢？簡單地說，新的戰略供應商關系已成為趨勢。供應商正在

從單純的貨物／服務的提供者轉變為買方的商業伙伴。買方更多

地從雙贏的目的出發幫助供應商改進流程，降低營運成本。同時

買方通過減少供應商數目，一方面控制自身供應商管理成本,另

一方面增加單個供應商采購量，提高供應商依賴度。在更緊密的

共同利益聯系下。游戲規則從單贏變成了雙贏。

二、供應鏈環境下的供應商管理

供應鏈的組建是通過選擇構成供應鏈的各成員來確定其基

本結構和運作方式的，可以說伙伴選擇很大程度上決定了供應鏈

運行的平穩程度和運行效能。由于建立合作伙伴關系,是以實現

“雙贏"為目標的，因此,企業在選擇供應鏈的伙伴時常會考慮到

被選企業的類型、資金狀況、技術實力、企業文化、信譽度、運

輸成本和供應鏈組建時間及以往合作經歷等諸多因素。一般來

說，建立合作伙伴關系的實施步驟可以劃分為：

（1）從企業戰略的角度評估合作伙伴關系潛在的風險和收

益:

（2)確定挑選伙伴的準則，評估潛在的合作伙伴；

(3)正式建立合作伙伴關系；

（4)維持和維護合作伙伴關系。

但實際上，伙伴選擇是一項主觀性和變動性都較大的決策。

也就是說，對評價系統中各項評價目標的確定和權重存在很大的

差異。因此，在充分分析企業過去合作經歷的得失的主要原因的

基礎上,建立一個合理的供應鏈伙伴選擇評分標準是十分值得研

究的課題。

三、供應商的選擇是一個群體決策的過程

供應商的選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。供應商的評審

是供應商管理中的必要條件,是了解供應商的優缺點，控制供應

過程,促進供應商改進的有效手段,也是降低經營風險。保障持續

供應的重要保證。供應商評審的目的是確認、篩選出最好的供應

商，優化供應商結構，提高競爭優勢。

為確保工作的效率，供應商評審應該是在完成對供應市場調

研分析，對潛在供應商已經初步篩選的基礎上,對有可能發展的

供應商進行的。供應商綜合審核是針對供應商公司層次組織的由

質量、工程、企劃、采購等專業人員參與的全面審核，通常將問

卷調查和現場審核結合起來，對供應商進行綜合評審。

在圖1所示的供應商選擇的一般流程中.可以看出制造企業

的供應商選擇應該是一個跨部門的群體決策的過程.

在此過程中，技術、質量以及使用部門的初期介入是非常重

要的，采購行為的發生與新品開發的過程應該是并列進行的.采

購部門可以盡早了解新品開發對物料的需求，并相應地做出反

應，這樣可以大大縮短新品上市時間(time-to-market），而技術

部門可以利用采購經理相關領域的行業知識和對供應市場的了

解，有利于新品開發質量的提高以及分供方的優化。同時,技術

與采購相互間可以互相監督,供應商管理的責任明確(采購部門

應負的責任)，(如：可以降低分供方的數量),減少原有串行工作

中部門間反復的協調，也極大地提高了選擇供應商的效率。從圖

2中可以看出，采購部門與新品開發、使用團隊的共同協作是供

應商選定的基礎.

四、供應商的評審方法和內容

最合適的供應商應具備很多條件，但能提供符合技術要求的

產品、合適的品質、充分的數量及準時交貨，合理的價格、熱情

的服務以及長期穩定的供貨保證，應該是共同的要求.為了更好

的選擇合適的供應商,就需要對所有供應商進行評估，本文所要

討論的供應商評估方案將涵蓋總體因素、生產制造、研究開發、

質量管理、物流和交貨、原材料采購、生態、合作等八大因素，

并以量化的打分方式對供應商進行全面評價。各因素細化為多項

指標.每項指標賦予一定的分值和評分的標準,供應商評估由技

術、戰略采購、質量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研

討會確定，評估的結果為ABC類分供方的確定。

表2根據重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值,并

細化為多項指標。各項指標均以100分制進行打分，再計算加權

平均值，并根據得分確定供應商的等級。其計算方法為:

公式中每一項得分均需要有足夠的數據,資料加以支撐，并

隨打分結果一起提交，評分由戰略采購經理、質量工程師、成本

工程師、研發工程師組成的小組以研討會的形式公開進行.對于

不能明確作出評分決定的項(如:數據不足等），由小組討論后確

定，并作補充說明。

由公式得出分數后對供應商進行如下的等級劃分:

85～100:A級供應商

70～84：B級供應商

55~69：C級供應商

42～54:D級供應商

42分以下，不予考慮的供應商

并由此可以確定供應商的供貨安排.每種物料的供應商一般

選擇2~3家(根據評分的結果確定)，并根據供應商的等級確定供

貨比例。如果選擇的供應商分別屬于ABE級供應商，則供貨比例

可按照70-80％：20-30％：0的差異化比例確定；如果沒有A級

的供應商,則應調整比例結構(如:50：30：20）,并通過尋找新的

供應商或培養有潛力的供應商來實現差異化管理。

五、供應商結構管理――現有供應商選擇

按照二八原則，理想的供應商結構應該是在20％的供應商

中采購80％金額的物品及服務.為此,企業需重新定義供應商基

礎,在短期內把供應商降至比較合理的水平，同時必須長期地、

持續地進行供應商數量的優化.不斷地追求更高的目標。其主要

方法有:

（1)在研發方面，推行標準化工程，減少專用件的數量，盡

可能多地采取通用件，從而降低物料的品種；推行價值工程，剔

除不必要的功能或尋找替代性的材料,或者通過創新實現簡單

化。

(2)在采購策略方面，逐步落實ABC的供應商管理方法；調

整采購策略，采購風險越小的、可控性越強的產品供應商越少，

詳細分析供應商結構，確定“獨家供貨",“兩家供貨"。“多家

供貨”策略分別適合的產品。

(3)扶持、發展和整合供應商.幫助供應商實現全系列配套；

有意識的培養、扶持有潛力的供應商作為A類供應商，刪除其余

的供應商；與核心供應商建立戰略聯盟.

（4）引入競爭機制。通過目標定價的方式，促使供應商優

化其成本結構，不能達到目標的供應商出局；建立供應商業績的

評價體系，對供應商分級別，表現差的供應商出局。

表2中對減少ABC類物料供應商的各種適用方法進行了概

括，可以看出降低供應商數量的重點在于A類中的杠桿產品，B

類中的非關鍵產品和C類產品.

為實現表中供應商數量的減少,此企業可采取的方法可以

有：幫助供應商實現全系列供貨:要求部分供應商參加UL、VDE

等認證,滿足出口需求；取消非供貨商；分析器件設計標準定型

通用化的可能性：尋找可替代的系列供應商；重新考察和評估供

應商，確定可保留的供應商;優選分供方（實行ABC管理）;技術

認證的配合等等。

降低供應商數量是供應商管理中一項重要的內容，也是優化

供應商結構的主要方式.通過降低供應商數量可以使單個供應商

的采購量上升，貨代的運輸量上升，提高企業在供應商各個環節

的討價還價能力，并降低材料成本;可以與供應商建立長期的、

更緊密的合作關系，通過在技術上的合作開發新產品，在生產制

造上的合作以提高效率，降低成本；簡化雙方流程，增加透明度

以降低流程成本：可以影響、甚至控制供應商的供應商,或發展

有潛力的供應商，實現“雙贏”，實施供應鏈管理中更高級的模

式.