企業(yè)培訓(xùn)體系

培訓(xùn)體系建設(shè)方案

一、公司培訓(xùn)現(xiàn)狀、問題分析

（一）員工流動大，人力成本高

據(jù)信息系統(tǒng)初步統(tǒng)計(jì)，自2016年1月1日截止到2016年5月26日，xxx公司

有限公司（以下簡稱公司）人員流動共4061人次，其中入職新員工2466名人次，

離職員工1595名人次。根據(jù)傳統(tǒng)制造業(yè)人力成本數(shù)據(jù)分析，入職前1-3個月的工作、

生產(chǎn)效率均比較低，80%的新員工無法做到工作、生產(chǎn)的輸出能夠大于薪酬成本。且

人力的招聘成本、辦理員工關(guān)系、繳納五險(xiǎn)一金等人力成本均隨著人員流動量增多

而增大。人員流動量大，直接或間接都增大了公司的人力成本。

（二）培訓(xùn)需求大

1、直接培訓(xùn)需求分析

一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入職新員工2466名人，

新員工入職培訓(xùn)的直接需求大。二是截止目前公司員工共計(jì)3200多人，車位工、指

導(dǎo)工、基層主管等重要崗位的勝任能力急需提高，操作技能、管理能力的培訓(xùn)需求

大。

2、隱形培訓(xùn)需求分析

據(jù)服裝制造企業(yè)最新離職原因調(diào)查數(shù)據(jù)，31.6%的員工因技能培訓(xùn)缺失，無法勝

任崗位而導(dǎo)致離職。也就是說從2016年1月1日自2016年5月26日離職的1595

名員工中，約有500名是急需培訓(xùn)的員工而又無法得到有效培訓(xùn)的員工離職。

3、潛在培訓(xùn)需求分析

（1）基礎(chǔ)車位工效率低

以重點(diǎn)崗位車位工為例，截止2016年5月26日，公司員工共計(jì)3212人，其中

車位工1444人，結(jié)構(gòu)占比45%。下圖是2、3、4月份的車位工根據(jù)入職時(shí)間段的平

均效率統(tǒng)計(jì)（以下柱狀顯示為平均效率值）：

從表中數(shù)據(jù)中可以對比出，不同入職時(shí)間段的車位工平均效率，根據(jù)入職的時(shí)

間增長而效率也呈遞增的趨勢。為進(jìn)一步確認(rèn)數(shù)據(jù)，找準(zhǔn)培訓(xùn)需求點(diǎn)，以公司4月

份車位工為基準(zhǔn)，4月份低于平均效率值的車位工共計(jì)887名，占車位工數(shù)量的

60.2%。

下表是低于平均效率值（56.1%）的人員數(shù)量與入職時(shí)間分布圖：

從圖中可以看出，低于人均效率的車位工無論是占比，還是數(shù)量總和都比較大，

而且參照的效率標(biāo)準(zhǔn)值還較低（56.1%），遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)效率。人員數(shù)量和提升的培

訓(xùn)空間比較大。

（2）基層干部管理技能薄弱

公司基層干部主要是依托內(nèi)部員工晉升和競聘，因此，基層干部的專業(yè)知識和

技能方面比較豐富，管理方法比較單一。根據(jù)對各分廠、部門的培訓(xùn)項(xiàng)目調(diào)研中，

大多培訓(xùn)僅限于崗前培訓(xùn)、在崗技能培訓(xùn)等培訓(xùn)。在通用管理類的培訓(xùn)方面幾乎為

零。更多依靠干部骨干個人成長與自學(xué)，成長緩慢而且管理水平也參差不齊。

（三）培訓(xùn)體系不夠健全

1、培訓(xùn)覆蓋面少

2、內(nèi)部講師素質(zhì)參差不齊

講師是整個培訓(xùn)流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓(xùn)質(zhì)量的好壞。目前培

訓(xùn)的講師都是由公司內(nèi)部優(yōu)秀骨干或員工擔(dān)任，對本職崗位技能有充分的認(rèn)識。但

同時(shí)沒有參加過專業(yè)的授課培訓(xùn)，在授課技能、理論知識上不足，造成課程內(nèi)容生

硬，學(xué)員消化吸收的知識少。

3、培訓(xùn)課程內(nèi)容不規(guī)范

一是培訓(xùn)授課課程內(nèi)容版本各異，沒有統(tǒng)一的課程大綱，由內(nèi)部講師個人設(shè)計(jì)，

各個分廠授課內(nèi)容不統(tǒng)一，員工受訓(xùn)后差異化大；二是培訓(xùn)安排沒有針對性，感覺

缺什么培訓(xùn)什么，沒有建立一個標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)課程。

4、沒有建立有效的培訓(xùn)效果評估體系

現(xiàn)有的培訓(xùn)結(jié)束后，沒有針對性的安排培訓(xùn)效果評估，對安排培訓(xùn)的效果、員

工的收益情況、講師的授課內(nèi)容等培訓(xùn)效果無法可控。對員工行為改善層面無法預(yù)

估，培訓(xùn)的效果就更加不得而知。

5、培訓(xùn)效果沒與績效考核和薪酬調(diào)整相聯(lián)系

目前公司對培訓(xùn)效果的評估結(jié)果與績效考評和薪酬制定完全脫節(jié)。員工的晉升

和薪資調(diào)整完全與培訓(xùn)效果無關(guān)，因此員工和管理者對培訓(xùn)效果不夠重視，同時(shí)也

意識不到培訓(xùn)對于個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要意義。在這種情況下，培訓(xùn)對于公司的

整體發(fā)展不能起到有效的輔助作用。

二、搭建培訓(xùn)體系的思路

（一）培訓(xùn)體系的構(gòu)成

培訓(xùn)體系由：講師體系、課程體系、評估體系以及培訓(xùn)管理制度四個方面構(gòu)成，

構(gòu)建培訓(xùn)體系的主要思路如下圖：

大多數(shù)人理解的培訓(xùn)體系通常單指培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作，只包括新員工培訓(xùn)、指導(dǎo)

工培訓(xùn)、各類技能培訓(xùn)項(xiàng)目的總和。雖然培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作是培訓(xùn)體系中的重心，但

只有完善課程體系、講師體系、培訓(xùn)制度，對培訓(xùn)項(xiàng)目提供有力的支撐，才能保證

培訓(xùn)制度的循壞運(yùn)營。就比如：對于一個公司來說，創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)雖然只有生產(chǎn)

制造部門，但行政、人力資源、財(cái)務(wù)等其他的職能部門仍然不可或缺。

（二）培訓(xùn)目的

1、從公司戰(zhàn)略角度來說，滿足公司長遠(yuǎn)的發(fā)展需要；

2、從職位要求來說，滿足職位要求，改進(jìn)現(xiàn)有崗位的業(yè)績；

3、從員工角度來說，滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要；

4、從管理變革來說，改變員工對工作與公司的態(tài)度。

（三）培訓(xùn)方針

1、堅(jiān)持一個中心、兩個基本點(diǎn)——即：以“員工”為中心，以“分析培訓(xùn)需求”

和“培訓(xùn)效果的評估和落實(shí)”為基本點(diǎn)；

2、堅(jiān)持崗位技能培訓(xùn)與專業(yè)知識培訓(xùn)相結(jié)合，堅(jiān)持自我學(xué)習(xí)與傳授培訓(xùn)相結(jié)合

的方針。

（四）培訓(xùn)體系建設(shè)目標(biāo)

按阿什里德模式的培訓(xùn)組織分析，將企業(yè)的培訓(xùn)體系分為三個階段：離散階段、

整合階段和聚焦階段（具體特點(diǎn)見下表）。參照目前公司培訓(xùn)現(xiàn)狀，現(xiàn)階段的培訓(xùn)

體系建設(shè)目標(biāo)：從離散階段轉(zhuǎn)型至整合階段，支撐公司發(fā)展和戰(zhàn)略。

離

散

階

段

1、培訓(xùn)與組織目標(biāo)無關(guān)聯(lián)；

2、培訓(xùn)被看做是一種浮華或是在浪費(fèi)時(shí)間；

3、培訓(xùn)的運(yùn)作是非系統(tǒng)性的；

4、培訓(xùn)是功利性定向；

5、培訓(xùn)是培訓(xùn)人員的事；

6、培訓(xùn)職能只歸培訓(xùn)部；

7、以純粹的基礎(chǔ)知識為主。

整

合

階

段

1、培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合；

2、培訓(xùn)與評價(jià)體系相聯(lián)系，因而形成了系統(tǒng)性；

3、既強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)知識，又強(qiáng)調(diào)其他內(nèi)容，尤其是技能性內(nèi)容；

4、由于人力資源需求對培訓(xùn)的影響，促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展問題；

5、培訓(xùn)由培訓(xùn)人員承擔(dān)，但由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴(kuò)展，對培訓(xùn)者的技能范圍要求

擴(kuò)大了；

6、部門經(jīng)理作為評價(jià)者參與到培訓(xùn)與發(fā)展中去；

7、班前班后培訓(xùn)，代替了脫產(chǎn)培訓(xùn)；

8、培訓(xùn)通常是脫產(chǎn)的，但通過事業(yè)發(fā)展，在職培訓(xùn)的價(jià)值得到了正式認(rèn)可；

9、培訓(xùn)計(jì)劃更多地考慮了個人需要。

聚

焦

階

段

1、培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標(biāo)相結(jié)合；

2、注重職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學(xué)習(xí)成為一個完全連續(xù)的過程；

3、專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識、技能、價(jià)值各領(lǐng)域；

4、自行選擇培訓(xùn)課程；

5、除了基礎(chǔ)知識培訓(xùn)外，其他培訓(xùn)的選擇方向通常是非定向的；

6、采用新的培訓(xùn)方式和手段、開放和遠(yuǎn)距離培訓(xùn)，制定自我發(fā)展計(jì)劃等；

7、更加重視評估培訓(xùn)與發(fā)展活動的效果；

8、部門經(jīng)理開始對培訓(xùn)承擔(dān)主要責(zé)任；

9、培訓(xùn)者的職能范圍擴(kuò)大；

10、將學(xué)習(xí)作為一個連續(xù)的過程重新加以強(qiáng)調(diào)；

11、允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一部分。

（五）項(xiàng)目推進(jìn)（詳見下圖）

1、制定項(xiàng)目運(yùn)作流程和時(shí)間

2、成立培訓(xùn)管理小組，負(fù)責(zé)培訓(xùn)體系的決策工作（持續(xù)管理）

由總經(jīng)理負(fù)責(zé)牽頭擔(dān)任組長，各分廠、職能部門負(fù)責(zé)人任組員，綜合管理部具

體執(zhí)行。培訓(xùn)管理小組主要負(fù)責(zé)對培訓(xùn)體系搭建思路、方案審核（方案由綜合管理

部擬定），同時(shí)對綜合管理部的訪談?wù){(diào)查、需求調(diào)研、講師隊(duì)伍建設(shè)、課程體系建

設(shè)等工作提供支持。

3、制訂并完善培訓(xùn)管理制度（持續(xù)改善和優(yōu)化）

4、培訓(xùn)體系建設(shè)工作的宣貫

開展對各管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的相關(guān)溝通和學(xué)習(xí)，加強(qiáng)培訓(xùn)管理經(jīng)驗(yàn)的溝通與交流。

提升團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)管理意識和水平。并確定各部門新員工幫帶人，并明確幫帶人的職

責(zé)和獎懲措施。

5、組建內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)

選拔具有培訓(xùn)授課能力的優(yōu)秀管理人員組成內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)。培養(yǎng)一批具有較高

素質(zhì)的公共課程培訓(xùn)師和產(chǎn)品專業(yè)培訓(xùn)師；保證公司的每個部門有一名崗位技能培

訓(xùn)師能夠?qū)φn程開發(fā)和授課。

6、完善培訓(xùn)課程體系（包括評估體系）

建立講師體系后，分配課程開發(fā)任務(wù)。重點(diǎn)開發(fā)一線員工的業(yè)務(wù)技能課程。課

程內(nèi)容根據(jù)職能部門制訂的操作手冊、職位說明書、工作流程等專業(yè)教材。引進(jìn)重

要職位所需的管理技能課程，學(xué)習(xí)后內(nèi)化為內(nèi)部課程。

7、做好培訓(xùn)項(xiàng)目的策劃、運(yùn)行（詳見后附表一）

通過精心的培訓(xùn)項(xiàng)目策劃和宣傳工作，營造良好的培訓(xùn)氛圍，提高培訓(xùn)的有效

性。針對不同的培訓(xùn)課程采取最適合的方式方法，如角色扮演、案例討論與互動、

課堂講授、標(biāo)桿人員/公司事跡介紹、拓展訓(xùn)練等，精心策劃培訓(xùn)的時(shí)間、地點(diǎn)和培

訓(xùn)過程的安排以及培訓(xùn)后的考核評估和改進(jìn)工作，以提升培訓(xùn)效果。

8、做好培訓(xùn)效果評估及改進(jìn)工作

將通過滿意度、知識層、行為層、業(yè)績層等四個層次的培訓(xùn)效果評估結(jié)果，及

時(shí)改進(jìn)教材內(nèi)容，講師與授課方式，培訓(xùn)組織、培訓(xùn)跟進(jìn)等方面的工作，以改善培

訓(xùn)效果；從而使培訓(xùn)體系更符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展以及員工個人發(fā)展的需要。

三、需要的支持

1、各分廠、職能部門負(fù)責(zé)人的重視和協(xié)助支持；

2、各分廠、部門選定一位對公司熟悉且思維活躍的管理者參與到培訓(xùn)體系建設(shè)

的工作中，主要職責(zé)是做調(diào)研、找問題、提思路、評方案；

3、對培訓(xùn)講師的經(jīng)費(fèi)支持（采購TTT課程、每年一次的學(xué)習(xí)深造），每年3-5

萬元的培訓(xùn)學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)；

4、各分廠、職能部門在內(nèi)訓(xùn)講師建設(shè)的人數(shù)上，有相對應(yīng)的指標(biāo)并列入績效指

標(biāo)中，分廠不少于8人，各職能部門不少于2-4人。

5、講師的相應(yīng)激勵：對重要管理崗位競聘時(shí)，是否擔(dān)任內(nèi)部講師做為衡量指標(biāo)

之一；同等條件下評優(yōu)和晉升優(yōu)先安排內(nèi)部講師；內(nèi)部講師需完成人力資源部安排

的課程開發(fā)的任務(wù)，個人開發(fā)課程不少于2個。

6、培訓(xùn)管理隊(duì)伍的人員擴(kuò)充，需要招聘一個有一定工作基礎(chǔ)的培訓(xùn)專員。

四、建立培訓(xùn)體系的收益

1、建立完整的培訓(xùn)體系，將公司文化、戰(zhàn)略目標(biāo)等課程通過培訓(xùn)載體有效傳遞

和復(fù)制，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀和目標(biāo)方向；

2、著名的公司管理學(xué)教授沃倫曾說過：“員工培訓(xùn)是公司風(fēng)險(xiǎn)最小，收益最大

的戰(zhàn)略性投資”。通過培訓(xùn)，使員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作

的價(jià)值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個人和組織的業(yè)績，推動組

織和個人的不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)組織和個人的雙重發(fā)展；

3、通過建立課程體系、講師體系、評估等培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)對象的滿意度和

掌握程度。從而使員工其快速掌握工作方法和技能操作，有效縮短成長周期，提高

生產(chǎn)效率和品質(zhì)，從而提升公司的效率；

4、建立和完善人才梯隊(duì)培養(yǎng)。梳理和篩選出哪些是關(guān)鍵崗位、核心人才，并側(cè)

重點(diǎn)做培養(yǎng)，確保人才梯隊(duì)不斷層；

附件一：

xxx公司服裝有限公司下半年培訓(xùn)項(xiàng)目一覽表

序號培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)對象培訓(xùn)目標(biāo)備注

1內(nèi)部講師特訓(xùn)營

內(nèi)部講師

1.提高內(nèi)講的授課水平；

2.規(guī)范授課內(nèi)容和課件；

3.提高組訓(xùn)能力；

4.改善學(xué)員的知識吸收轉(zhuǎn)化率；

舉辦一期，計(jì)劃受訓(xùn)人員40人，認(rèn)

證率80%

2

新員工職前培訓(xùn)

班

入職新員工

1.將試用期員工的離職率由30%降低至20%；

2.入職前3個月的平均效率由36%提高至50%；

3.熟悉了解公司規(guī)章制度；

4.縮短員工成長周期。

60人開班，覆蓋所有新員工培訓(xùn)

3車縫技能加強(qiáng)班入職4-12月車位工

1.提高車縫技能；

2.將平均效率64%提高至75%效率。

4車縫效率提高班入職一年以上車位工

1.提升車位工生產(chǎn)技能；

2.將平均效率72%提高至85%效率。

培訓(xùn)將覆蓋所有效率低于80%的老

員工

5破繭成蝶計(jì)劃大學(xué)生班

1.后備人才隊(duì)伍建設(shè)；

2.職業(yè)規(guī)劃方向明確；

3.提高對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感；

4.一年后的在職率由原有的7%提高至15%；

5.滿足各部門對后備人才的需求。

6基層骨干特訓(xùn)營指導(dǎo)工

1.提高團(tuán)隊(duì)的工作、生產(chǎn)效率；

2.規(guī)范化團(tuán)隊(duì)的管理；

3.提高新員工的幫帶能力；

4.提高對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感。

7干部特訓(xùn)營主管、副經(jīng)理

1.提高管理能力；

2.勝任崗位能力；

3.提高團(tuán)隊(duì)的工作或生產(chǎn)效率；

4.提高思維能力；

5.提高對企業(yè)的歸屬感。

區(qū)分階段，系列課程

8高層干部

經(jīng)理、廠長、副總、總

經(jīng)理

1.領(lǐng)導(dǎo)力提升；

2.拓寬視野，提高思維格局；

3.傳播企業(yè)文化

外部培訓(xùn)