家族企業(yè)管理

家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理怎么做

方案一：

解除親戚們的危機(jī)感

家族企業(yè)如何引進(jìn)外部精英，尤其是職業(yè)經(jīng)理人這樣的“空降

兵”，成為很多家族企業(yè)老板面臨的難題之一，企業(yè)主可以按照以

下三個(gè)步驟進(jìn)行操作：

其次，老板需要解除親戚們的危機(jī)感。親戚們?yōu)槭裁磿?huì)這么排斥

外部“空降兵”，一個(gè)重要的原因就是他們認(rèn)為這些“空降兵”會(huì)

威脅到他們?cè)诠镜牡匚缓图鹊美妗４藭r(shí)，老板應(yīng)該向親戚們說(shuō)

明招聘“空降兵”的目的，并明確親戚和空降兵各自的定位和作用，

解除親戚們的危機(jī)感，為“空降兵”下一步在公司開(kāi)展工作掃清障

礙。

最后，老板需要協(xié)助“空降兵”建立與親戚們的良好協(xié)作關(guān)系，

迅速融入親戚們的團(tuán)隊(duì)。老板把前兩步都解決和做好后，需要協(xié)助

“空降兵”建立一些溝通交流機(jī)會(huì)。在這一過(guò)程中，最關(guān)鍵的就是

老板需要為雙方的第一次協(xié)作找準(zhǔn)一個(gè)切入點(diǎn)，并制定相應(yīng)的協(xié)作

機(jī)制和流程，保證雙方協(xié)作能夠起到應(yīng)有的作用，實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。

良好協(xié)作的開(kāi)始會(huì)增強(qiáng)雙方繼續(xù)合作的信心，也會(huì)助力公司的發(fā)展。

在這樣的情景下，“空降兵”也能迅速融入到親戚們的團(tuán)隊(duì)中，大

家各自發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，使公司取得更好的發(fā)展。最終，大家也才能

享有更多的公司發(fā)展成果。

方案二：

三階段完成“去家族式管理”

深入分析，招聘進(jìn)來(lái)的精英因水土不服，最終被家族成員擠走，

這其中的影響因素有很多。我們從老板對(duì)這件事的可控性作為分析

的切入點(diǎn)。對(duì)于“去家族式管理”來(lái)說(shuō)，有些因素是老板可以控制

的，有些是卻是很難改變的，例如親情的割舍帶來(lái)的心理煎熬。

因此，首先建議老板強(qiáng)化那些可控因素，弱化不可控因素。這個(gè)

問(wèn)題大致可以從三個(gè)方面進(jìn)行分析：

這其中有一個(gè)悖論，老板通常都希望引進(jìn)外部精英，讓他們提升

公司管理水平，而實(shí)際上，這樣做可能適得其反。沒(méi)有培育外部精

英扎根的土壤，徒然期待精英帶來(lái)改變，往往導(dǎo)致的結(jié)果就是精英

成為先烈。因此，建議老板在引進(jìn)精英計(jì)劃之前，可以先聘請(qǐng)管理

咨詢公司或者專業(yè)顧問(wèn)，推動(dòng)公司管理規(guī)范化提升。

總之，在家族成員強(qiáng)力控制公司各主要崗位的大背景下，要想取

得實(shí)質(zhì)性的突破，老板必須打破自我的思維限制，用事業(yè)合作伙伴

的思維打破僵局，分階段實(shí)施“去家族式管理”的變革。

完成“去家族式管理”，至少要經(jīng)歷以下三個(gè)階段：

第一，規(guī)范化管理提升。這個(gè)階段的主要工作是引進(jìn)外部智力機(jī)

構(gòu)，參與到公司管理變革設(shè)計(jì)中，對(duì)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理制度、

流程標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)約束機(jī)制加以規(guī)范和完善。在規(guī)范的基礎(chǔ)上，對(duì)公

司的權(quán)力結(jié)構(gòu)和責(zé)任范圍進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，給予家族成員一個(gè)接受現(xiàn)

實(shí)的時(shí)間，逐步削弱家族成員在公司內(nèi)部的影響力。

第二，戰(zhàn)略調(diào)整階段。在規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上，老板要深度思考

公司的發(fā)展方向，對(duì)公司未來(lái)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延伸提出戰(zhàn)略性的方向。

既要做好前瞻性的拓展，也要做好保護(hù)性的調(diào)整，有些業(yè)務(wù)是拓展

公司核心能力的，例如延伸做裝飾、建材等業(yè)務(wù)，有些業(yè)務(wù)是為家

族成員退出做準(zhǔn)備的，例如開(kāi)設(shè)勞務(wù)公司、家政服務(wù)公司等。

第三，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)。吸引優(yōu)秀的外部精英作為事業(yè)合作伙伴進(jìn)

入企業(yè)，這其中又可以分成三個(gè)情況：第一是給予外部精英股權(quán)，

讓外部精英帶動(dòng)公司管理提升;第二是給予外部精英項(xiàng)目利潤(rùn)分成，

帶動(dòng)施工項(xiàng)目成本控制和質(zhì)量提升;第三是與外部精英股權(quán)合作創(chuàng)辦

新興業(yè)務(wù)。

當(dāng)企業(yè)完成這三個(gè)階段的調(diào)整，家族成員的影響力已大大削弱，

甚至可以做到完全“去家族化”。

對(duì)于老板來(lái)講，去家族化是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要清晰的策略、

堅(jiān)韌的耐心和大智慧，不要僅僅從招聘高手協(xié)助老板做事的角度出

發(fā)。在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，一定要做好充分的思想準(zhǔn)備和機(jī)制變革準(zhǔn)備，

所謂“磨刀不誤砍柴工”，有了足夠的耐心和智慧才能完成華麗的

蛻變.

家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，尤其在經(jīng)營(yíng)的早期規(guī)模較

小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)模

擴(kuò)大后，管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐。

家族企業(yè)管理

家族企業(yè)是與公眾企業(yè)相對(duì)應(yīng)的概念，目前沒(méi)有一個(gè)精確的定義。

一般來(lái)講，凡由有親緣關(guān)系家庭“群”中的成員參與、并由這個(gè)成

員群實(shí)際控制著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都可以稱之為家族企業(yè)。因此，

家族企業(yè)并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、

翁婿以及表親關(guān)系等在內(nèi)共同經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。家族企業(yè)在世界范圍內(nèi)

是廣泛存在的，在東亞地區(qū)的發(fā)展更是引人注目。

在我國(guó)，改革開(kāi)放以來(lái)，絕大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)都是靠家族化管理這

條道路發(fā)展來(lái)的，目前在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位舉足輕重。家族企業(yè)作

為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應(yīng)特定

外部環(huán)境的自身優(yōu)勢(shì)密不可分的。

首先，交易成本低。家族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其最大優(yōu)點(diǎn)是內(nèi)部

成本低。家庭內(nèi)部是一種尊卑貴賤、長(zhǎng)幼親疏的天然倫理信用關(guān)系，

這種關(guān)系又在企業(yè)當(dāng)中得以延續(xù)和放大，以血緣為中心的同族人目

標(biāo)一致，彼此忠誠(chéng)，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強(qiáng)，為家庭這

個(gè)命運(yùn)共同體甚至可以犧牲個(gè)人。這樣企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制

與公眾企業(yè)相比而言就可以大大簡(jiǎn)化，也就意味著成本的節(jié)約與效

率的提高。

在我國(guó)當(dāng)前市場(chǎng)體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會(huì)

資本薄弱的客觀條件下，家族企業(yè)管理模式的這一優(yōu)點(diǎn)更為突出。

另外，由于“家”本身就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，家庭成員相依相扶、相互

學(xué)習(xí)又是一個(gè)“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植

團(tuán)隊(duì)精神。

第一，排外心理

第二，任人唯親

家族式企業(yè)在人員提拔和重用上側(cè)重任人唯親，難以做到“能者

上、平者讓、庸者下”。用人機(jī)制混亂而無(wú)章程從而導(dǎo)致想做事者

沒(méi)有機(jī)會(huì)。家族內(nèi)部人和外部員工之間有明確的優(yōu)越感。從而導(dǎo)致

企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，員工歸屬感下降。在企業(yè)規(guī)模較小的時(shí)候這

種弊病還不是顯現(xiàn)的十分明顯隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大員工歸屬感的問(wèn)

題會(huì)得到無(wú)限放大。從而導(dǎo)致企業(yè)不攻自破

第三，人情管理

而家族式企業(yè)常見(jiàn)弊病是重人情而輕制度，這種制度下的結(jié)果會(huì)

使企業(yè)的家族內(nèi)部員工關(guān)系十分融洽，為企業(yè)帶來(lái)和諧的利益。但

是負(fù)面作用顯現(xiàn)的是工作無(wú)追蹤、難落實(shí)、有獎(jiǎng)勵(lì)、無(wú)懲罰。制度

是每個(gè)企業(yè)員工應(yīng)該遵守的準(zhǔn)則。如果只是外部員工遵守而不是所

有員工共同遵守則會(huì)導(dǎo)致利益群體的出現(xiàn)。導(dǎo)致脊背區(qū)太多，時(shí)時(shí)

刻刻都隱藏著危機(jī)，甚至是致命的危機(jī)。

第四，濫用權(quán)利

盡管家族成員在企業(yè)中獲得一定權(quán)利，但這些權(quán)利是用在治理公

司業(yè)務(wù)中的，并不是用在整治個(gè)人身上，管理企業(yè)要對(duì)事不對(duì)人，

不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企業(yè)留下的都是一

些唯唯諾諾的馬屁精，企業(yè)又會(huì)有怎樣的發(fā)展?

第五，缺乏激勵(lì)

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，關(guān)鍵是必須吸引并留住更多企業(yè)需要

的人才，人力資本最根本的特性是有效的激勵(lì)。但在家族企業(yè)里,普

遍存在的問(wèn)題是大多數(shù)家族企業(yè)過(guò)于依賴組織中的欠缺公平性和合

理性管理制度來(lái)約束員工的工作。例如延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間并且不計(jì)加班

報(bào)酬,或者剝奪員工公休假的權(quán)利,造成員工情緒低落,積極性不高。

在激勵(lì)手段的運(yùn)用上,不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施,自己便

“依葫蘆畫瓢”,存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象。有的管理人員比較得企業(yè)主的

器重,也就是多得些獎(jiǎng)金,很多家族企業(yè)認(rèn)為只要員工的薪酬提高了

就可最大限度地發(fā)揮其潛能,而沒(méi)有考慮員工的精神等高層次需求。

這造成員工的積極性不高,沒(méi)有更大的激情投入到工作中。