紅杉

紅杉資本背后的故事

風險投資家在企業遭遇困難的時候過于苛刻，在進展順利的時候又過于匆

忙地套現退出，但紅杉資本反其道而行之，這也許是它備受創業者追捧的原

因。

1968年，當道格拉斯·萊昂內(DougLeone)來到紐約州弗農山時，這位11

歲的意大利移民感到茫然無措。他在學校的一次數學考試中沒有及格，因為

“True”(真)和“Fal”(假)這兩個單詞令他困惑不解。

他穿著從西爾斯百貨(Sears)買來的很不得體的休閑褲，惹來同學們的嘲

笑。放學后，他一個人在黑白電視機上觀看《麥克黑爾的海軍》(McHale’s

Navy)，希望學好英語口語，以便融入當地社會。

幾年后，萊昂內開始找到人生的方向。“十幾歲時，我在船上打暑期工，

揮汗如雨地埋頭苦干。”萊昂內回憶說，“我可以看到對岸鄉村俱樂部游泳池

里的孩子們。年輕的男孩們與女孩們聊天談心。我對自己說，‘我迫不及待想

和你們在商業世界里相見。你們剛剛犯下了大錯，那就是讓我進來了。’”

抱負，脆弱，辯解。很多功成名就的移民在出人頭地的過程中都會克制這

些情感。他們隱藏卑微的出身，竭盡所能融入美國上流社會。但萊昂內不是這

樣。

即使他現在貴為風投公司紅杉資本(SequoiaCapital)的管理合伙人，但他

的舉止仍然像個出身寒微、為了能獲得第一次可以好好歇一歇的機會而拼搏的

奮斗者。他坦言：“促使我不斷前進的一大動力是恐懼。”

走進紅杉資本位于沙丘路(這條街可以說是硅谷中心的中心)的簡樸辦公

室，看看幾位像萊昂內這樣饑渴的完美主義者湊在一起會發生什么。讓我們從

門口說起。那里掛著98家公司融資文件的鑲框影印本。其中的大牌公司從

1980年上市的蘋果(Apple)開始，包括了甲骨文(Oracle)、思科(Cisco)、雅虎

(Yahoo)、谷歌(Google)和LinkedIn等巨頭。

它們都是紅杉資本的孩子。自從1972年創立以來，紅杉資本投資了很多創

業公司，現在市值之和達到驚人的1.4萬億美元，相當于納斯達克總市值的

22%。

然而，紅杉資本在展示其成就時，并沒有帶著你可能會在其他頂級風投公

司(更別說摩根大通或KKR這樣的超級巨頭)里看到的那種光鮮衣著映襯下的驕

傲之情。

在紅杉資本，具有歷史意義的IPO文件被塞進外觀乏味、質量普通的裱

框。紅杉資本合伙人并不喜歡奢華的私人辦公室，而是在寬敞的開放式大廳

里，在站立式辦公桌上埋頭苦干。廉價的塑料垃圾桶裝點著會議室。仿佛紅杉

資本的合伙人們沒有充分意識到他們很有錢。

去年，紅杉資本四面出擊，盈利達到該公司有史以來的最高水平。登上福

布斯全球最佳創投人榜的紅杉資本合伙人達到創紀錄的九人，這歸功于對

Airbnb、Dropbox、火眼(FireEye)、帕洛阿爾托網絡(PaloAltoNetworks)、

Stripe、Square和WhatsApp等公司的投資獲利豐厚。

位列榜首的是紅杉資本合伙人吉姆·戈茲(JimGoetz)，他在2011年投資

了WhatsApp，時間遠遠早于Facebook以190億美元收購這家即時通訊公司。

萊昂內排在第6位，其后是同事邁克爾·莫瑞茲(MichaelMoritz)、林君睿、

魯洛夫·博塔(RoelofBotha)、沈南鵬、邁克爾·哥根(MichaelGoguen)、布

賴恩·施萊爾(BryanSchreier)和周逵。

紅杉資本的基本工資并不一定高得令人咋舌。雖然該公司九位普通合伙人

的工資超過100萬美元，但紅杉資本沒有華爾街式的保證獎金，而且有些較初

級的合伙人是減薪入伙。但作出這種犧牲并不是困難的決定，因為資本收益遠

遠超過基本工資。

以紅杉資本第11期風投基金為例。2003年，該基金從大約40位有限合伙

人(以大學和基金會為主)手中籌集到3.87億美元。11年后，第11期風投基金

扣除費用后的收益為36億美元，年收益率達到41%。

紅杉資本合伙人獲得其中的30%(11億美元)，剩余的70%(25億美元)歸有

限合伙人所有。第13期風投基金(2010年)和第14期風投基金(2012年)的投資

回報更加驚人，迄今前者的年收益率高達88%。這兩只基金將分享紅杉資本從

WhatsApp收購交易中獲得的大約30億美元。紅杉資本正將其合伙人變成億萬

富豪，同時也讓外部投資者心滿意足。

圣母大學(NotreDame)的投資主管斯科特·馬爾帕斯(ScottMalpass)說：

“自從1989年我來到這里以來，我們先后聘請了200多位外部基金經理。到目

前為止，紅杉資本是表現最好的。”

1972年，脾氣火爆的硅谷芯片行業營銷高管唐·瓦倫丁(DonValentine)

決定試水風險投資，紅杉資本應運而生。瓦倫丁是紐約州揚克斯(距離萊昂內長

大的地方只有幾英里遠)一名卡車司機的兒子，他眼光獨到，能夠發現那些創建

偉大企業的特立獨行者。你將在史冊中找到他的名字，因為他在1978年資助了

史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)。據瓦倫丁后來所說，當時這位22歲的蘋果公司

創始人聞起來有股奇怪的味道，“長得像胡志明”。

上世紀90年代中期，瓦倫丁放棄了對紅杉資本的控制權，由莫瑞茲和萊昂

內共同接手。從表面上看，兩人毫無相似之處。莫瑞茲起初是《時代》(Time)

雜志的特約撰稿人，這位牛津大學畢業生總是在創造新詞。萊昂內擁有康奈爾

大學機械工程學位，曾為惠普(Hewlett-Packard)、PrimeComputer和太陽微

系統公司(SunMicrosystems)賣過電腦，非常善于闡明自己的觀點。莫瑞茲僅

僅用了兩年就成為紅杉資本的全職合伙人，而萊昂內花了五年時間。

不過，兩人都很適合紅杉資本的模式：積極、果決、隨時準備資助世界上

的“歷史創造者”。“每次我們投資一家小公司，都是在與逆境搏斗。”莫瑞

茲說，“總是有規模比我們大得多的公司占據更大優勢，讓我們和創始人們面

臨生存困境。但證明其他人都錯了是件極其令人興奮的事情。沒什么比這更讓

你激動了。”

如今，萊昂內是高級合伙人，莫瑞茲仍然是活躍的投資合伙人，但在2012

年被診斷出患有某種未具體說明的疾病后就退出了管理工作。他說這種疾病會

在接下來的五至十年里影響到他的生活質量。莫瑞茲在最近接受福布斯采訪時

說：“身體是革命的本錢。”他接著說，那天早上他游泳游了90分鐘。被問及

他的健康前景是否有所變化時，莫瑞茲說：“誰知道命運將會帶來什么?”

紅杉資本的合伙人每個月會聽200多次推介，而他們通常只會投資兩家公

司。無論會面的結果是“接受”還是“拒絕”，創始人都覺得與紅杉資本的接

觸是生命中最寶貴的經驗之一。莫瑞茲就像偵探，不放過創始人所做推介的每

一個細節，并會提出一些極其深刻的問題。

博塔、林君睿和施萊爾就像增長黑客(growthhacker，)，想方設法讓面向

消費者的初創公司以更快的速度扶搖直上。哥根和戈茲就像技師，利用他們與

企業應用科技公司交往25年的經驗來衡量初創公司取得成功的可能性。

然后是萊昂內。這個來自意大利熱那亞的男人喜歡一見面就刁難創始人，

好看看他們是否具備達致成功所需的堅毅品格。經驗豐富的硅谷高管托尼·辛

格爾(TonyZingale)回憶說，在上世紀90年代的一次會面中，萊昂內把辛格爾

的簡歷扔到桌對面，吼道：“你對管理初創公司知道些什么啊?”他們吵了10

分鐘，然后萊昂內宣布：“好吧，現在我們知道你是個聰明的家伙。現在我們

可以開會了。”

如今，辛格爾是Jive軟件公司CEO，這家得到紅杉資本投資的公司提供企

業/社交軟件。辛格爾說，萊昂內在拒絕時毫不留情，就像是當面打臉。刁難很

快被遺忘。萊昂內經常說辛格爾是紅杉家族的一員。“他也是脾氣火爆的意大

利人，所以我們很合得來。”辛格爾說。

Medallia公司聯合創始人和CEO博奇·哈爾德(BorgeHald)在2012年見

識了萊昂內的“毒舌”功力，當時這家客戶服務軟件公司正在尋求第一筆外部

融資。其他的大多數風投公司“都奉承我們，說我們非常出色，無可挑剔。”

哈爾德回憶道。“但萊昂內卻對我們毫不客氣。他說我們需要花大力氣加強銷

售，還說在一個到處充斥著能量與混亂間較量的世界里，我們充其量只相當于

熵。”萊昂內的尖刻批評收到了成效。盡管那些溫順的競爭對手給出了更好的

條款，但Medallia還是決定與萊昂內簽約。

紅杉資本備受創業者追捧，部分原因在于他們愿意為了那些最有前途的公

司而迅速行動。周一上午向紅杉資本合伙人作推介，如果一切順利的話，下午

就能得到投資的口頭協議。如果想看投資條款清單，要點就列在一張紙上，而

不是律師撰寫的長篇備忘錄。

紅杉資本的工作效率得到了很多人的推崇，其中包括特斯拉汽車CEO埃

倫·穆斯克(ElonMusk)。穆斯克回憶說，當他在1999年創建貝寶(PayPal)

時，盡管律師們還沒有完成所有的文書工作，但紅杉資本已經給他匯了500萬

美元作為啟動資金。

“別把生活搞得太復雜。”住宅改造平臺Houzz的CEO阿迪·塔塔科(Adi

Tatarko)說。她和丈夫阿隆·科恩(AlonCohen)在2009年共同創建了Houzz，

此后一直努力構建這家網站。當Houzz在2011年進行融資時，另一家風投公司

給出了更高的估值。但她說，紅杉資本因為“非常直接和快速”而贏得了兩人

的心。

塔塔科和科恩在以色列長大，穆斯克生于南非，哈爾德來自挪威。福布斯

的分析顯示，榮登全球最佳創投人榜的紅杉資本創投人投資的初創公司中，59%

都至少擁有一位外國出生的聯合創始人。如果在世界地圖上插旗，你將發現紅

杉資本投資過的創業者出生于烏克蘭、愛爾蘭、芬蘭、希臘、印度、巴基斯

坦、委內瑞拉和其他十多個國家。相比之下，考夫曼基金會(Kauffman

Foundation)的數據顯示，在所有美國初創公司中，僅僅四分之一擁有至少一位

移民背景的聯合創始人。

紅杉資本與硅谷最優秀移民人才之間的聯系很難說是巧合。萊昂內生于意

大利，其他合伙人來自威爾士(莫瑞茲)、南非(博塔)、臺北(林君睿)和美國東

北部擁有悠久歷史的地區(那里的人也把自己視為移民)。加州本地人在這家公

司里很少見。人人都是外來者，仍然試圖在新的土地上得到接納和成功。

因此，紅杉資本合伙人不介意到破爛的咖啡店和租金低廉的辦公室尋找偉

大的初創公司，因為這類公司常常就誕生在這些地方。其他創投人則去圓石灘

的高爾夫球場或者達沃斯和阿斯彭論壇等高雅會場尋覓成功。“我們不去那

里。”萊昂內說，“未來的創業者不在那里。”

風投公司似乎經常內訌，就像卡戴珊的婚姻。雄心勃勃的年輕合伙人與年

長的合伙人長期不和。公司內部常常就誰有真本事而不是靠運氣、誰應該獲得

收益的大頭以及誰應該被踢走等問題爭吵不休。再加上個人恩怨或者輕率行

為，風投公司的爭吵很快就會變成律師們的盛宴。

但紅杉資本長期以來都是個例外。該公司的招聘習慣、日常工作實踐和薪

資制度存在某些獨特之處，這使紅杉資本能夠保持內部和諧，并在必要時實現

新老更替，而不會產生任何沖突。老一輩合伙人套現退出，新一代合伙人取而

代之。該公司的運作符合萊昂內對意大利大家庭的看法：性格多樣，飽經興衰

沉浮，但無論如何都會保持團結。女性?目前紅杉資本還沒有女性擔任美國投資

高管，但表示希望將來有一天能聘請到一位。

“我們想招募那種出身貧寒、渴望成功的人。”萊昂內說。“我們想建立

那種員工愿意同甘共苦的企業文化。”紅杉資本確實聘請了一些畢業不久的商

學院學生擔任沒有投票權的初級合伙人，而該公司把更加重要的合伙人職位交

給了經驗豐富的科技高管，比如來自Zappos的林君睿、來自谷歌的布賴恩·施

萊爾和來自AdMob的奧瑪·哈默伊(OmarHamoui)。這些人都是熟人，他們曾在

紅杉資本投資過的公司里工作了多年。

例如，施萊爾在2008年向紅杉資本推介了他的三個創意。莫瑞茲都不喜

歡，尤其是那個倉促構思出來的、讓手機配備大按鍵以方便老年人使用的創

意。但莫瑞茲現在回憶說：“施萊爾最出彩的地方在于他的個性。”大按鍵手

機可以以后再說。紅杉資本認為，施萊爾那種真誠、謙遜的性格正好適合該公

司。

每周一早上8點，紅杉資本合伙人都會聚集一堂，討論投資前景，并對現

有投資組合中的公司進行評估。謙遜是不成文的內部規則。“關鍵是作出正確

的決策，而不是證明自己是正確的。”吉姆·戈茲說。新合伙人(Clearwell公

司前員工)艾瑞夫·希拉里(AarefHilaly)說：“如果你一次講話超過90秒

鐘，那么你可能說得太久了。”

不同于華爾街的積極參與型投資者(他們鼓動大規模重組，希望藉此使公司

股價在一天之內急速上升)，紅杉資本合伙人對企業的不懈幫助著眼于不值得為

此發布新聞稿的點滴之處。當WhatsApp難以招到工程師時，戈茲與至少6位候

選人及其配偶共進晚餐，向他們保證這家低調的初創公司確實擁有光明的未

來。

當23歲的Stripe聯合創始人約翰·克里森(JohnCollison)希望獲得幫助

以便將其公司的支付服務推介給東海岸一家大型財務公司時，紅杉資本的莫瑞

茲陪他進行了兩次排練，就如何加強推介效果提出了自己的建議。

當紅杉資本合伙人與初創公司創始人琢磨細節問題時，談話中的很多內容

都涉及到該公司在42年歷史中所積累的“部落知識”。例如，Dropbox定期邀

請紅杉資本合伙人、谷歌工程部門前主管比爾·庫格倫(BillCoughran)就如何

在不斷擴張的同時避免亂成一團而分享他的看法。

在最近一次拜訪中，庫格倫靠在塑料椅上，回憶了谷歌搜索部門的四大工

程需求，當時“排名”似乎備受追捧，而“索引”似乎死氣沉沉。有人需要索

引嗎?當然，庫格倫說。當他談到谷歌希望在未來7年時間里使其索引能力提升

30倍時，索引突然也變得火爆起來。Dropbox工程主管阿迪特亞·阿加瓦爾

(AdityaAgarwal)笑了。現在，他有了讓人們也對Dropbox搜索服務感興趣的

新方法。

如果紅杉資本試圖提供過多的建議，這會遭到創始人的抵觸。計算機安全

公司帕洛阿爾托網絡的創始人尼爾·祖克(NirZuk)說，他曾告訴戈茲：“如果

你想到我公司當產品經理，我會立刻聘請你。但你不能每隔6周就跑來參加董

事會會議，并對我說你比我們的專職產品經理更加懂行。這樣可不行。”但祖

克說，總的來看，他最喜歡紅杉資本的地方就是其合伙人也是創業者，“經歷

了我們所經歷的東西，他們了解我們。”

紅杉資本并非事事如意。2000年互聯網泡沫破裂期間，eToys和在線雜貨

零售商Webvan等公司破產倒閉，使紅杉資本損失慘重。后來，該公司對照片應

用Color投資了2500萬美元，但Color卻關門大吉，最后虧本賣給了蘋果。即

使是2003年成立的、取得驚人成功的第11期風投基金，也曾給紅杉資本帶來

1億多美元損失，因為該基金投資的某些初創公司以倒閉收場。

有時遭遇投資失敗是天經地義的事。但令紅杉資本更加惱火的是，在與未

來的著名創始人會面時，在推介的最后，這家公司對他們說“不”。它錯過了

Pinterest，以及Twitter。2007年，紅杉資本原本有機會獲得10%的Twitter

股份，當時這個成立不久的網站估值只有2000萬美元(現在Twitter的市值是

這個數字的1000多倍)。

生活就是不斷地學習。2011年，紅杉資本投資者自我檢討，試圖找到他們

在分析Twitter時所犯的錯誤。結論是：他們的理想目標是獲得初創公司20%

至30%的股份，但他們對這個目標太過執著。TwitterCEO杰克·多西(Jack

Dory)只想出售較少的股份。博塔說，從事后來看，紅杉資本應該接受。如果

以后再遇到異常出色的初創公司，他們愿意以高于平常的價格獲得較少的股

份。

最大的失誤發生在2006年，當時Facebook創始人馬克·扎克伯格(Mark

Zuckerberg)前來討論他的古怪副業Wirehog。他不僅開會遲到，而且穿著睡

褲，戲耍了紅杉資本一通。作家大衛·柯克帕特里克(DavidKirkpatrick)后來

報道稱，這次如同鬧劇般的演示以“強行要紅杉資本接受”的方式進行(那時扎

克伯格聽從同為創業者的肖恩·帕克的建議，后者與紅杉資本也有過節)。胡鬧

結束，扎克伯格贏得了加速合伙公司(AccelPartners)的投資。這筆交易最終

為那家風投公司帶來了大約300倍的回報。

如今，紅杉資本與Facebook的關系已經修復。自從2012年以來，這家大

型社交網站已經斥巨資收購了紅杉資本投資的Instagram和WhatsApp。就連親

身經歷了那次睡褲演示的莫瑞茲也說，這使他更加欣賞馬克伯格的勇氣。莫瑞

茲回憶道：“在他的最后一張幻燈片上寫著‘馬克·扎克伯格出品’。我記得

當時我個人非常欣賞這句話所包含的勇氣和自信。我在他那個年紀絕對不敢做

這樣的事。”

其他創投人欽佩紅杉資本的成就，但他們也禁不住要對其風格吹毛求疵一

番。“紅杉資本極受敬重。”格雷洛克風投公司(GreylockPartners)的大

衛·斯澤(DavidSze)說。“我們都全身心致力于創造巨大的成果來改變世界。

他們更加刻薄一點，我們更加親和一點。”

數年前，當Kayak聯合創始人史蒂夫·哈弗納(SteveHafner)和保羅·英

格里希(PaulEnglish)推介他們的旅游搜索引擎時，哈弗納讓紅杉資本合伙人

提供機場代碼(比如肯尼迪國際機場的代碼JFK或者舊金山國際機場的代碼

SFO)來幫助他測試這項服務。

當萊昂內猶豫不決的時候，某個愛說笑的人插了句話：“道格可不知道任

何機場的代碼。他坐的是私人飛機。”這句話是在暗中挖苦極其節儉的萊昂

內，他那時主要乘坐美國聯合航空(United)的班機，而且剛剛帶點哆嗦地同意

通過NetJets每年租賃幾個小時的私人飛機服務。但哈弗納不知道這些。他

“嚴重分心”，演示草草收場。最初兩人遭到拒絕，但第二天英格里希不約而

至，說服公司給了Kayak第二次機會。

風險投資家在企業遭遇困難的時候過于苛刻，在進展順利的時候又過于匆

忙地套現退出，這已是硅谷的陳規舊習。但紅杉資本反其道而行之。商業智能

軟件公司Birst的布拉德·彼得斯(BradPeters)等多位CEO說，在他們遇到困

難的時候，紅杉資本會給予他們時間和指導以解決難題，但在看到他們表現出

色并認為他們可以做得更好時，紅杉資本會“永不知足”。

例如，最近在舊金山與10多位投資組合里的公司CEO共進晚餐時，紅杉資

本的林君睿問他們，有多少人使用凈推薦值來衡量客戶的熱情程度。幾乎所有

人都舉起了手。

“現在，你們中有多少人會思考你們的評分為什么是這樣的?”他問道。

“只有在數據不佳的時候才會注意。”一位CEO回答說。

“你們為什么不在進展順利的時候注意這些數據呢?”林君睿反問道。這就

是他擔任Zappos首席運營官期間該公司成功公式的重要組成部分。多做最能取

悅客戶的事情，CEO們就能將強勁的擴張變成迅猛的增長。

對于投資組合中表現優異的公司，紅杉資本會執著地追求投資收益最大化

(1979年，紅杉資本將僅僅持有了18個月的蘋果股份出售，他們不會再犯那種

錯誤)。與經營10年期有限合伙投資基金的其他風投公司不同，紅杉資本常常

會想辦法將期限延長到16或17年。紅杉資本在谷歌上市后繼續持股近兩年，

在上世紀90年代對雅虎的持股時間甚至更長。

向企業客戶提供幫助臺服務的軟件公司ServiceNow使紅杉資本買入并持有

的意愿面臨嚴峻考驗。2011年7月，一個出乎意料的收購方提出以25億美元

的價格收購該公司。紅杉資本在2009年成為ServiceNow的重要股東，領投了

一輪4,100萬美元的融資，萊昂內借此進入董事會。那時套現退出的話會給紅

杉資本帶來大約10倍的投資回報。

ServiceNow的大多數董事都覺得那個價格很有吸引力，只有萊昂內將之視

為羞辱。他召集幾位同事，制作了一份12頁的分析報告，聲稱即使是按照40

億美元的估值，這也相當于“將公司拱手送人”。在他看來，雖然當時

ServiceNow尚處于增長曲線的早期階段，但屬于快速發展的軟件即服務行業，

因此其潛力比外人看到的更加巨大。

經過討論，ServiceNow的董事們拒絕了那個收購要約。一年后，

ServiceNow上市，估值為20億美元。萊昂內似乎錯了，但ServiceNow的股價

在上市后開始大漲。目前市值：83億美元。

簡單一算就會發現，萊昂內的執著為包括創始人弗雷德·魯迪(Fred

Luddy)在內的ServiceNow股東多帶來了近60億美元財富。但更為重要的是，

像萊昂內這樣的人仍然記得游泳池里那些享受著輕松生活的富家子。在把老對

手遠遠拋在身后之前，沒有理由放慢腳步。

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