企業(yè)目標(biāo)管理

目標(biāo)管理對企業(yè)的重要性

企業(yè)要設(shè)立目標(biāo),實行目標(biāo)管理，更要根據(jù)目標(biāo)之間的關(guān)

聯(lián)關(guān)系建立目標(biāo)體系，健全的目標(biāo)管理制度必須有完善的目標(biāo)

體系，才能加強(qiáng)彼此之間的聯(lián)系,發(fā)揮出整體力量。目標(biāo)管理

是用系統(tǒng)的方法，將龐大復(fù)雜的事情和行為整理為關(guān)鍵性的可

控制目標(biāo)的管理活動，激勵所屬成員高效實現(xiàn)組織目標(biāo)的方法.

目標(biāo)管理對企業(yè)的重要性

體現(xiàn)在以下幾個方面:

1.是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的、落實經(jīng)營決策的根本途徑

企業(yè)方針目標(biāo)的確定大致經(jīng)過這樣幾個環(huán)節(jié):第一,要調(diào)查

企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境，分析面臨的發(fā)展機(jī)會和威脅。第二，要

分析企業(yè)現(xiàn)狀與期望值之間的差距。在弄清經(jīng)營問題基礎(chǔ)上，

確定企業(yè)中長期經(jīng)營方針目標(biāo)。第三，要研究確定實現(xiàn)經(jīng)營方

針目標(biāo)的可行性方案.

2。是調(diào)動職工參加管理積極性的重要手段

方針目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)原理和行為科學(xué);指導(dǎo)思

想是從過去的以物的管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀说墓芾頌橹行摹Ｆ?/p>

業(yè)在推行方針目標(biāo)管理中，必須以目標(biāo)來統(tǒng)一全體員工的意

志。每個部門、每個成員應(yīng)根據(jù)企業(yè)總目標(biāo),設(shè)立本部門、本

崗位的目標(biāo),即自我設(shè)立目標(biāo)，實行自我管理，使企業(yè)成就和

個人成就有機(jī)統(tǒng)一起來。因此，方針目標(biāo)管理制訂和實施的過

程,就是發(fā)動群眾參與管理、調(diào)動群眾的積極性投身管理、依

靠群眾開展民主管理的過程。

3.是提高企業(yè)整體素質(zhì)的有效措施

方針目標(biāo)管理通過建立目標(biāo)管理體系，在規(guī)定時期內(nèi)把企

業(yè)的力量相對集中起來，為完成當(dāng)期的企業(yè)方針目標(biāo)進(jìn)行一系

列組織協(xié)調(diào)和指揮工作;通過全企業(yè)自上而下層層保證，形成

縱橫交織的傘狀組織網(wǎng)絡(luò);通過pdca循環(huán)，以責(zé)、權(quán)、利相結(jié)

合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制作為考核手段，確保方針目標(biāo)管理全過程的實

現(xiàn).這樣做，使企業(yè)各項管理工作有很強(qiáng)的向心力和凝聚力，

有利于克服條塊分割的現(xiàn)象，使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)明確、重點突

出、措施具體、進(jìn)度落實，使管理處于有序的受控狀態(tài),實現(xiàn)

高效化、系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化，促使企業(yè)的整體素質(zhì)不斷提高.

怎么建立目標(biāo)管理

一、確標(biāo)定責(zé)，建立有效的目標(biāo)管理體系

工作實踐使我們體會到，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營活動是由總目

標(biāo)、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)聯(lián)系起來的整體.只有把總目標(biāo)和部

門目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，使之成為一套完整的目標(biāo)管理體系，

才能把企業(yè)各個方面的工作合理地組織起來，把企業(yè)上下的力

量充分調(diào)動起來，形成一個為實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)密切協(xié)作，有

組織、有戰(zhàn)斗力的群體。對此,在目標(biāo)管理的確立上，我們重

點搞好“三化"。

1.總體目標(biāo)合理化。結(jié)合公司實際，科學(xué)合理地制定本企

業(yè)的卷煙銷售、利潤任務(wù)、省產(chǎn)煙銷售、固定資產(chǎn)增值、流動

資金充實、費用水平、資金周轉(zhuǎn)、商品庫存及專賣管理、安全

保衛(wèi)、精神文明建設(shè)等項指標(biāo)，作為本企業(yè)年度總目標(biāo)，并打

印成冊，發(fā)至所有部門，使廣大職工心中有數(shù),目標(biāo)明確，共

同為實現(xiàn)這個總目標(biāo)盡職盡責(zé).

2.部門目標(biāo)指標(biāo)化。把總目標(biāo)層層分解變成時效明確的小

指標(biāo)落實到所屬部門。針對各個部門的不同特點，分別采取了

五種目標(biāo)管理形式：一是對單純經(jīng)營的四個批發(fā)部實行以“利

潤定額，完成有獎,超額按比例分成和約束指標(biāo)只罰不獎"為內(nèi)

容的考核辦法,上不封頂,下不保底;二是對既有業(yè)務(wù)經(jīng)營任

務(wù)，同時又兼有管理職能的業(yè)務(wù)科，實行雙向考核辦法，既考

核利潤和省產(chǎn)煙銷售指標(biāo)完成情況，又將其對基層“服務(wù)、協(xié)

調(diào)、監(jiān)督”等項職能進(jìn)行量化作為約束指標(biāo)加以考核，只罰不

獎;三是對以發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)為主的綜合經(jīng)營部,實行資產(chǎn)承包，

核定承包上交基數(shù)，超收全留，欠收自補(bǔ)的辦法；四是對公司

辦公室、財務(wù)科、專賣科和安保科實行“百分雙掛"考核辦法,

將其各自擔(dān)負(fù)的管理職能進(jìn)行分解量化，變成硬性指標(biāo)，并與

公司的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，即60％與分管的工作實績掛鉤,40％與

全公司的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，五是對公司運(yùn)輸車輛實行“單車核

算，包死基數(shù)，費用自理，超額分成，欠收自補(bǔ)”的考核辦法.

這樣，就使各個部門都有了明確而較為合理的量化指標(biāo)，為總

目標(biāo)實現(xiàn)奠定了良好的基礎(chǔ)。

3.崗位目標(biāo)具體化.根據(jù)煙草行業(yè)的特點，結(jié)合我們的實

際確立了“以崗定人，以崗定責(zé)，以責(zé)定標(biāo)，以標(biāo)定獎"的崗

位目標(biāo)管理考核辦法，本著科學(xué)、實用、便于操作的原則，按

照工作性質(zhì)和崗位類型，共劃分了經(jīng)理、主任、科長、開票

員、保管員等25個崗位,并具體制定了上至經(jīng)理、下至每個職

工，各崗位的職責(zé)，上崗條件、考核辦法、崗位待遇，共計

11大類、198條，達(dá)到了崗位明確，標(biāo)準(zhǔn)具體,考核量化，做

到了人人有事干,事事有人管，有章可循，獎罰嚴(yán)明,實現(xiàn)了目

標(biāo)系統(tǒng)化、工作規(guī)范化、運(yùn)行程序化。

二、健全機(jī)制,促進(jìn)目標(biāo)體系的順利實施

管理目標(biāo)確定之后，組織好實施便成為決定性的環(huán)節(jié).我

們圍繞總目標(biāo)的實施,建立健全了企業(yè)各項運(yùn)行機(jī)制，重點抓

了選用干部、提高全員素質(zhì)和兌現(xiàn)獎懲三個環(huán)節(jié).

1。選好用好干部。目標(biāo)一經(jīng)確定,選好用好干部便成為保

證目標(biāo)順利實施的關(guān)鍵。為此，我們在中層干部的選用上本著

“能者上、平者讓、庸者下”的原則，打破干部職工界限，不

論資歷深淺，憑黨性選干部，看實績用干部，把那些責(zé)任心強(qiáng),

工作正派，不胡來,懂經(jīng)濟(jì)會管理，勇于創(chuàng)新的選拔到中

層領(lǐng)導(dǎo)崗位,并與他們簽“軍令狀”，與其利益直接掛鉤。完

成任務(wù)的,按該部門獎金總額的5%提取作為職務(wù)津貼；完不成

任務(wù)的，在本部門人均下浮工資比例的基礎(chǔ)上再下浮10%，使

他們感到目標(biāo)明、獎罰清，自覺把壓力變動力，努力工作，積

極進(jìn)取.

2。提高全員素質(zhì)。培養(yǎng)干部職工過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想

素質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)。幾年來,我們堅持“以人為本”

的管理思想，在提高全員素質(zhì)上舍得下功夫，花本錢.一方面

堅持實行擇優(yōu)上崗，對每個崗位都實行公平競爭,嚴(yán)格考核，

優(yōu)勝劣汰,使在崗職工爭著干，積極進(jìn)取,努力向上，以保持不

被淘汰,改變了過去“人在崗位心在外”的狀態(tài)。另一方面，

強(qiáng)化全員培訓(xùn).根據(jù)工作性質(zhì)和人員類別，定期舉辦培訓(xùn)班.對

聘用的中層干部，每年堅持培訓(xùn)兩次，重點學(xué)習(xí)《煙草專賣

法》、《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》、《經(jīng)營管理學(xué)》等方面知識，增長才

干，提高他們駕馭管理企業(yè)的本領(lǐng);對重點崗位重點人員進(jìn)行

專業(yè)培訓(xùn)，采取以會代訓(xùn)、專題講座、現(xiàn)場觀摩等形式，提高

他們的專業(yè)知識;對在崗的一般職工，每年進(jìn)行一次崗位輪

訓(xùn)，使他們熟練掌握本崗位的基本技能，勝任本職工作.此

外，公司還組織人員外出參觀學(xué)習(xí)，使干部職工拓寬視野,溝

通信息,增長見識。

3.嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲。我們對目標(biāo)管理所確定的任務(wù)指標(biāo)嚴(yán)格

考核，把兌現(xiàn)獎懲作為保證目標(biāo)順利實施的有效手段。經(jīng)營單

位凡完成利潤任務(wù)90～99％的不獎不罰，89%以下的按少完比

例下浮工資。完成任務(wù)基數(shù)后,超額部分按三個檔次獎勵。各

職能科室，按量化指標(biāo)和公司效益計分，滿100分的享受全公

司獎金平均數(shù)的95%，少完1分罰3元,超1分獎5元，采取

“逐月考核、季度預(yù)發(fā)、年終結(jié)算”的辦法。真正做到把職工

的勞動成果、工作實績與其經(jīng)濟(jì)收入密切聯(lián)系起來。去年，第

三批發(fā)部和業(yè)務(wù)科，大膽管理，開拓經(jīng)營分別超額完成任務(wù)的

85％和64%，公司按照規(guī)定給予了重獎。有個批發(fā)部只完成任

務(wù)指標(biāo)的40％，按比例如數(shù)扣罰了主任及職工的工資.

三、強(qiáng)化監(jiān)控，保證總體目標(biāo)落到實處

我們在目標(biāo)機(jī)制的運(yùn)行中，區(qū)別不同時期,不同層次,不同

對象有選擇、有針對性地加以監(jiān)控。

1。宏觀監(jiān)控。我們建立了以經(jīng)理為中心,統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各部

門協(xié)調(diào)聯(lián)動的指揮系統(tǒng),做到令行禁止，政令暢通，保證總體

目標(biāo)落到實處。為便于操作監(jiān)控，公司將各部門指標(biāo)分別按月

進(jìn)行了橫向分解，并采取疏導(dǎo)辦法搞好宏觀監(jiān)控。一是運(yùn)用圖

表法,將各部門一個時期的計劃及其完成情況繪制圖表，一目

了然地反映各項工作進(jìn)展情況，通過開展比比看，采取激勵措

施，促進(jìn)各部門爭先恐后完成目標(biāo)要求.二是定期召開調(diào)度會,

對目標(biāo)實施情況堅持一月一調(diào)度，聽取部門的工作匯報，對出

現(xiàn)的問題及時進(jìn)行環(huán)節(jié)上的調(diào)整。三是檢查指導(dǎo)。公司領(lǐng)導(dǎo)不

定期地深入各部門，了解目標(biāo)實施情況，進(jìn)行指導(dǎo)。做到放權(quán)

不撒手，指導(dǎo)不干預(yù),發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。

2.反饋監(jiān)控。為及時、真實地掌握各部門目標(biāo)機(jī)制的運(yùn)行

情況，我們充分發(fā)揮會計、審計等“儀表”作用，搞好反饋監(jiān)

控。一是實行會計委派制。下屬四個批發(fā)部的財會人員屬財務(wù)

科編制，由公司派遣，實行垂直領(lǐng)導(dǎo),交叉管理，在搞好基層

財務(wù)管理和商品核算的同時，及時地向公司真實、準(zhǔn)確地反饋

該部門經(jīng)營狀況及資金使用情況，為領(lǐng)導(dǎo)實施有效的監(jiān)控提供

了可靠的依據(jù).二是搞好審計監(jiān)督。公司組織審計小組堅持每

季對經(jīng)營單位進(jìn)行以“五查五看”為內(nèi)容的審計，即查庫存結(jié)

構(gòu)，看適銷率是否達(dá)到要求，查卷煙銷售，看是否符合專賣政

策;查費用開支，看是否有違犯財經(jīng)制度現(xiàn)象;查應(yīng)收應(yīng)付款，

看資金占用是否合理；查上繳利潤，看是否上繳及時.通過審

計，發(fā)現(xiàn)問題,及時糾正,把問題解決在萌芽之中，保證了業(yè)務(wù)

經(jīng)營的健康開展。去年一年，審計發(fā)現(xiàn)問題16起，僅資金占

用不合理一項達(dá)12。5萬元。公司及時制訂措施，很快使問題

得到了解決。三是開展卷煙售后監(jiān)督。公司制定了卷煙銷售報

表制度,要求各批發(fā)部將卷煙銷售數(shù)量、品種價格、銷售去向

等內(nèi)容，每三日向公司填報一次，使公司既了解了卷煙的銷售

情況，又杜絕了以煙謀私、賣大戶等問題的發(fā)生,推動了企業(yè)

各項工作的順利開展。

3。隨機(jī)監(jiān)控。企業(yè)的經(jīng)營活動是一個復(fù)雜多維的整體,各

種情況都可能隨時發(fā)生。因此,必須根據(jù)變化了的情況，隨時

進(jìn)行調(diào)控。我們在目標(biāo)基本不變的前提下，一方面依市場需

求、行情變化、風(fēng)俗民情為“晴雨表”，調(diào)整部門不同時期的

計劃結(jié)構(gòu)，使之更趨向于符合實際，另一方面對所屬部門出現(xiàn)

的營業(yè)場地搬遷、人員調(diào)整、設(shè)施更新等情況，進(jìn)行部門之間

的目標(biāo)調(diào)整，最大限度地調(diào)動各部門的積極性，以保證總目標(biāo)

的順利完成。

企業(yè)如何建立目標(biāo)管理：

科學(xué)建立總體目標(biāo)

企業(yè)總體目標(biāo)是企業(yè)業(yè)績管理的核心,建立科學(xué)的總體目

標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)體系建設(shè)的關(guān)鍵.

把握基本原則.一是企業(yè)年度總體目標(biāo)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目

標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)中長期的發(fā)展規(guī)劃，要保證戰(zhàn)略目

標(biāo)的實現(xiàn)，必須將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個年度去完成,只有這

樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才具有實際意義。年度目標(biāo)是企業(yè)未來一

年內(nèi)的核心工作內(nèi)容和努力方向，缺乏目標(biāo)在一定程度上就意

味著缺乏核心，可能會導(dǎo)致管理上出現(xiàn)種種問題，諸如管理無

序、不負(fù)責(zé)任、推諉扯皮等。二是總體目標(biāo)的內(nèi)容要科學(xué)、全

面，反映企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。企業(yè)總體目標(biāo)核心內(nèi)容在于投

資收益率,實現(xiàn)資產(chǎn)增值。與之相聯(lián)系的有利潤指標(biāo)、產(chǎn)值或

銷售收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、費用控制指標(biāo)、風(fēng)險控制指標(biāo)以及

企業(yè)文化建設(shè)指標(biāo)等。企業(yè)總體目標(biāo)既要包括現(xiàn)實工作指標(biāo)，

同時也要體現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)、市場開發(fā)、人力資源開發(fā)等保證企業(yè)

未來發(fā)展的指標(biāo)。三是目標(biāo)的制定必須是明確的，具有方向性

和引導(dǎo)性.如果指導(dǎo)方針不明確，下級主管人員就沒有制定出

合理目標(biāo)的依據(jù)。此外,制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)

鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級

批準(zhǔn).

細(xì)化設(shè)置步驟。一是管理高層預(yù)定目標(biāo)。這是一個暫時

的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案,既可以上級提出，再同下級討論，

也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式,必須共同商量

決定。領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)

會和挑戰(zhàn),對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識，對組織應(yīng)該和能夠

完成的目標(biāo)做到心中有數(shù)。二是重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分

工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此，

在預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)

分解要求進(jìn)行調(diào)整,明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系.三是確立下級

的目標(biāo)。首先明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo).

在討論中上級要幫助下級制定與總目標(biāo)發(fā)展方向一致并支持總

目標(biāo)實現(xiàn)的分目標(biāo).分目標(biāo)要具體量化，便于考核，要層次分

明、突出重點,既要有挑戰(zhàn)性,又要有可行性。每個員工和部門

的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)

的整體實現(xiàn)。四是制訂實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲方案。分目標(biāo)制定

后，上級要授予下級相應(yīng)的資源配置權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一.

同時制訂出目標(biāo)完成的獎懲方案，作為目標(biāo)績效測量結(jié)果的兌

現(xiàn)依據(jù)。

合理分解總體目標(biāo)

總體目標(biāo)制定后，首先要做的就是分解，即將總體目標(biāo)在

縱向、橫向或時序上分解到各層級、各部門、各崗位以至具體

工作人員，形成目標(biāo)體系。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提,

是使總體目標(biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。目標(biāo)分解是否得當(dāng)，關(guān)系到企

業(yè)行動力、執(zhí)行力的落實結(jié)果。

明確分解要求。目標(biāo)分解的原則是“縱向到底，橫向到

邊”,要求每個目標(biāo)縱向都要逐層落實到具體責(zé)任人，橫向都

要覆蓋到相關(guān)部門，不能出現(xiàn)盲區(qū)，要將總體目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)?/p>

分解.一是目標(biāo)分解應(yīng)按照分合原則進(jìn)行,將總體目標(biāo)分解為不

同層次、不同部門的分目標(biāo),各個分目標(biāo)的綜合要體現(xiàn)總體目

標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。二是分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方

向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。三是在目標(biāo)分

解中,要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人

力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。四是各分目標(biāo)之間

在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡、并同步發(fā)展,不影響總體目標(biāo)

的實現(xiàn)。五是各分目標(biāo)的表達(dá)要簡明、扼要、明確，有具體的

目標(biāo)值和完成時限要求。

制定分解方法.將一級目標(biāo)(總體目標(biāo)）分解，就是將實現(xiàn)

一級目標(biāo)的手段作為二級目標(biāo)，以此類推，一級一級分解下

去，從而形成一個“目標(biāo)—手段"鏈條。同時,自上而下又是逐

級保證的過程，不但構(gòu)成了目標(biāo)體系,各級目標(biāo)的實現(xiàn)也能落

到實處。目標(biāo)分解過程應(yīng)遵循SMART原則.“S”即Specific,

指明確性，盡可能量化為具體數(shù)據(jù)，不能量化的目標(biāo)盡可能細(xì)

化,同時將細(xì)化與配套的處理措施或方案制訂出來，這樣，下

級的目標(biāo)才能更有效地支撐上級目標(biāo)的實現(xiàn)。“M”即

Measurable，指可衡量性,要把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)，指標(biāo)可以按

照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。“A”即Attainable，指可達(dá)成性，

要根據(jù)企業(yè)的資源、人員技能和管理流程配備程度來設(shè)計目

標(biāo)，保證目標(biāo)是可以達(dá)成的。“R”即Relevant，指相關(guān)性，

各項目標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)，相互支持，符合實際.“T"即Time—

bound，指時限性，各項目標(biāo)要訂出明確的完成時間或日期，

便于有效監(jiān)控評價.

實現(xiàn)目標(biāo)過程管理

有了目標(biāo)，才有行動，目標(biāo)是行動的指南，完成目標(biāo)主要

靠執(zhí)行者的自我控制。目標(biāo)確定后,上級主管人員即可將下級

目標(biāo)實現(xiàn)的控制權(quán)力交給下級成員,同時對下級目標(biāo)的實現(xiàn)過

程進(jìn)行指導(dǎo)，提出問題，提供信息并提供支撐目標(biāo)實現(xiàn)的相關(guān)

資源。實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理，要有以下幾個基本條件:

要有思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)。要教育員工樹立全局觀念

和長遠(yuǎn)利益觀念，正確理解公司和個人之間的關(guān)系。各項規(guī)章

制度要比較完善，信息傳遞比較暢通，能夠比較準(zhǔn)確地度量和

評估工作成果,這是推行目標(biāo)管理的基礎(chǔ),需要長期的培訓(xùn)和教

育才可以逐步建立起來.

領(lǐng)導(dǎo)要注重發(fā)揮引領(lǐng)作用.領(lǐng)導(dǎo)對各項指標(biāo)要心中有數(shù)，

如果領(lǐng)導(dǎo)工作不深入,缺乏專業(yè)知識，不了解下情，不熟悉生

產(chǎn),不會經(jīng)營管理，則難以保證目標(biāo)制定的科學(xué)性、合理性，

也難以保證對目標(biāo)實現(xiàn)過程的控制力。在目標(biāo)設(shè)立過程和執(zhí)行

過程中，領(lǐng)導(dǎo)要善于溝通,使大家的方向一致,目標(biāo)之間相互支

持,并授予下級相應(yīng)的支配人、財、物的權(quán)力，充分發(fā)揮下屬

的主觀能動性，使目標(biāo)得以實現(xiàn).

要逐步推行、長期堅持。推行目標(biāo)管理有許多相關(guān)配套工

作,如提高員工的素質(zhì)，健全責(zé)任制，做好其他管理的基礎(chǔ)工

作,制定一系列的相關(guān)政策等，這些都是企業(yè)的長期任務(wù)，因

此目標(biāo)管理只能逐步推行,而且要長期堅持，不斷完善,才能達(dá)

到良好的效果。

要確定好目標(biāo)。一個好的目標(biāo)是切合實際的，是可以通過

努力實現(xiàn)的，必須具有關(guān)聯(lián)性、階段性，并兼顧結(jié)果和過程，

還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析、及時激勵制度的支

撐。這些量化管理方法與目標(biāo)管理相輔相成，可以幫助上級主

管在激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性的同時，還能及時了解整個團(tuán)

隊的工作進(jìn)度,不折不扣地完成任務(wù)。

要注重信息管理。目標(biāo)管理體系中，信息的管理扮演著舉

足輕重的角色，確定目標(biāo)需要獲取大量的信息為依據(jù),信息工

作是目標(biāo)管理得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的手段。