企業物流

中國企業現代物流的發展方向

隨著現代市場越來越規范化,企業對于供應鏈的改造步伐加快,

對于市場鏈流程的再造與創新成為新的利潤來源點,而物流則是企

業流程再造過程中最關鍵的因素,于是2001豪不夸張的被稱作物

流年;

我們經常在談論產品如何推廣,市場如何細分,但是對于物

流市場的管理流程,具體應該怎樣去做,大多數的企業不得而知,企

業物流的經營管理策略及運營技巧在這里是一個空白區域;

現代物流業給企業留下了巨大的利潤增長的空間,也給傳統意

義上的運輸企業帶來了富有機遇的挑戰

由于行業的限制,企業不可能在物流中投入大量資金和、人

力、物力建立整套的運作體系和反饋機構,所以不可能將商品的庫

存、配送詳細情況及時的通知總部,導致商品在出了生產基地的成

品庫之后,無法準確的知曉其情況數量、型號、損耗、銷量這些情

報反饋工作的延誤,使得企業無法準確的安排其生產,但又要保持

成品庫的庫存基數來被動的判斷產量、品種;造成成本的增加,即

使成品庫在生產基地作到了庫存合理化,但會將庫存轉嫁到地區中

轉庫,喪失對于成品的控制權和情報來源;

而現代物流的最終目標就是使制造企業的物流徹底的與企業

核心業務分離出來,使生產企業能夠集中資金,人力和物力投入其

核心制造領域;把原來企業內部的運輸,倉儲等物流業務交給專業

化的物流公司,是社會產業分工越來越細的發展規律的體現;企業

選擇了一個很好的物流伙伴不僅能實現內部資源的最佳整合和最

大限度的利用,開辟新的利潤增長點,還可以在市場開拓、信息處

理、財務咨詢和戰略決策上增加一個重重的砝碼;

對于了解中國企業物流,首先讓應了解一下國外物流的基本模

式,借以調整自己物流的腳步;

美國的物流中央化

物流中央化的美國物流模式強調“整體化的物流管理系統”,

是一種以整體利益為重,沖破按部門分管的體制,從整體進行統一

規劃管理的管理方式;二次世界大戰時美國的物流中央化被完善的

貫徹在戰爭后勤中,并最終取得戰爭的勝利;

美國沃爾瑪的配送中心是典型的物流中央化的體現;山姆.沃

頓依靠物流先行的原則造就了世界零售第一的沃爾瑪;

日本的高效配送中心

在日本,物流是非獨立領域,由多種因素制約;物流少庫存多批

發與銷售多庫存少批發相互對立,必須利用統籌來獲得整體成本最

小的效果;對于物流在日本解釋為高效、精細化,對于提高物流的

速度和效率,新技術是日本物流引以為榮的,EDI標準在日本國內已

廣泛應用,道路信息管理通訊系統VICS、不停車自動繳費系統ETC

現代安全汽車ASV、交通管理系統UTMS、無線移動識別技術,傳感

信息系統、EDI標準所配套的物流作業通用標簽STAR標簽等的普

遍應用使日本物流在世界處于領先地位;

處于世界便利店首位的17-11便利店就利用了日本地域以及

高效物流造就了7-11便利連鎖店龐大的體系;成為日本大眾日常

生活的組成部分;

對于成長中的家電企業來說,其物流體系主要有自建和第三方

兩種形式;海爾、美的、伊萊克斯等企業都是其中的代表;結合國

外物流的情況我們對于中國企業的物流的代表：海爾物流與美的

物流狀況作一分析,希望能夠對于企業物流有很好的借鑒;

海爾的物流運作－－自己來做,統一規劃

引用海爾總裁張瑞敏在瑞士達沃斯世界經濟論壇上的講話：

在2000年海爾業績的取得得益于對于市場鏈流程再造與創新;中

國倉儲物流協會秘書長沈紹基對于海爾評價：“中國物流管理覺

醒第一人”,海爾實現了統一采購,JITiustintime降低物流采購成

本；統一配送,在企業內部實現JIT配送管理；建立立體倉庫實現

“零庫存”管理;

自建物流系統的家電企業中,最典型的就是海爾集團;它自

1999年開始進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造,以訂單信息

流為中心,帶動物流、商流、資金流的運作;海爾物流的“一流三

網”充分體現了現代物流的特征;“一流”是以訂單信息流為中

心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和

計算機信息網絡;“三網”同步流動,為訂單信息流的增值提供支

持;

1999年未海爾成立了物流物流推進本部,下屬三個事業部：采

購事業部、配送事業部、儲運事業部,成立了36個區域配送中心,

初步建立了覆蓋全國的網絡;

海爾物流明顯的向美國物流中央化靠攏,在實施的初期,收到

的比較好的效果,物流本部成立前,海爾的庫存時間為30天,經過

一年的努力,2001年減至13天,2002年海爾的目標是將庫存15個

億降為3個億;從庫存占用資金和采購資金反映出物流成本的降

低;

海爾物流本部將分散在各個產品事業部的采購業務合并,實施

統一采購,以達到最低成本下實施JITjustintime采購;大到幾百

元的設備,小到辦公用品如螺絲釘,圓珠筆等進行統一采購操作,實

施統一采購后使部分零部件降價達5%-8%,對于大型企業集團的采

購,海爾的效益是非常可觀的;

海爾是這樣布置物流的：目前海爾的7個工業園主要分為三

個部分：1以青島地區的工業及周邊的工廠為出口基地,利用廉價

的勞動力,利用成本與低廉的海運進行出口;2以合肥為主的工業園

包括在廣東、貴州的工廠,形成本地化的生產基地,節省物流成

本;3以美國為代表的包括其他海外10個工廠,形成本土物流,集基

地、生產、采購、銷售全部本土化,使物流成本大幅度降低;

在取得收益的同時,海爾努力想使物流運作在自己控制掌握下,

但是由于中國國情、物流基礎、實際運作等方面與海爾的設想出

現了偏差,使海爾在運行2年后出現了成本、速度、收益等眾多問

題;

分析原因如下：

1海爾的物流沒有社會化,還在延續“大而全”、“小而全”

的生產模式和經營觀念,使貨運呈現貨源封閉狀態,增加了營運成

本;

對于物流基礎設施,海爾巨資建設了青島立體倉庫,但對于遍

布全國的租賃倉庫海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫

改造,面對物流信息系統ALIS衛星在途定位系統GPS電子地圖GIS

電子數據標準化EDI海爾更不可能進行大規模投資,因為海爾的戰

略目標在于成為世界知名的家電生產商,而不是物流企業;

2、海爾采取青島工廠或各地生產基地----各地區域配送中心

----銷售商或海爾形象店;

其中工廠—配送中心干線運輸由于海爾便于調度管理,將業務交給

自己的車輛或簽約大型車隊,對于零散車輛不于考慮,這使得運輸

價格居高不下;

區域配送中心向銷售商采取配送制,配送指令由各地工貿公司

下達,由于配送中心無法事先得知產品去向,只能依靠當地配送企

業,但費用結算統一由物流推進青島本部結算,這就使得當地配送

企業將墊付資金成本追加到配送費用中,例如西安的大一物流公司

在2002年6月還在追要2001年的配送費用,并在以后的配送中不

得不將資金成本考慮進去;

3、對于本不屬于家電物流特點的IT產品,海爾強為所難,適

得其反;

2001年3月,海爾取消各地的電腦分公司,改為大區制；將電

腦事業部的資金流和物流收回,分別并入工貿公司和集團的物流本

部,由集團統一控制；海爾3C負責商流和銷售,并拿出5％的利潤

給上述兩個部門,以獲得相應的資金流和物流的支持;

其實3月整改后,相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快,

反而更慢了;原來發一批貨到山西,通過北京分公司,可能1天就到

了,只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統一平臺之后,

時間要長好幾天,而且費用也增加到了幾百元;IT物流周轉頻率

高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道

所扭曲;

另一方面,海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和

統一運輸后,表面上共享了平臺,但由于規模沒有上來,機制又不靈

活,反而造成采購成本過高,這直接影響了海爾電腦的價格政策;

美的的物流運作－－物暢其流、安得物流

相對于廣東順德美的集團來講,安得物流對于很多人還比較陌

生,物流行業較強的針對性,服務客戶的不同使安得“潤物細無

聲”;其實同海爾相同,在1999年未,美的集團就將物流放到戰略

位置,如果說海爾是把物流作為降低成本的機器,美的集團則把物

流作為一個賺錢機器;2000年1月美的集團通過控股成立了安得物

流公司,把物流業務剝離出來;安得物流公司作為美的集團一個獨

立的事業部,成為美的其他產品事業部的第三方物流公司,同時也

作為專業物流公司向外發展業務;美的集團安得物流公司副總經理

盧立新說,美的的其他事業部可以使用安得物流,但是也可以選擇

其他的物流公司;

在過去的兩年里安得貫徹了自己的發展方向：制造企業銷售

物流集成服務商;供應鏈技術顧問專家,并成功的使現代物流運用

在實踐中,借助美的銷售網絡,不斷的接納新的血液,2002年,安得

已同TCL、神州數碼、方正、實達、熊貓、樂華、海螺建立了戰略

合作伙伴關系;

全國一體化的倉儲體系是安得物流的骨架;安得目前在全國建

設了四大倉儲中心：順德、杭州、鄭州、蕪湖,全部實現信息化管

理,實行一票到底的管理模式;管理遍布全國的100多個倉庫,以基

于internet的信息系統進行高效的信息互動管理;建立了順德、

南京、西安、北京、上海等十個物流中心,因為美的給予安得的是

物流整體費用,所以這個成本一但簽定后就不可更改,所以安得必

須對于每地的倉庫資源、運輸資源、配送資源相當了解,這樣才能

取得利潤;

由于跟隨美的,使得安得在68個城市建立設立了業務網點,就

是由于這些網點,安得讓眾多的需要將物流外包的企業選擇了安

得;

美的與物流流程為：

1、安得可以提供企業在全國各地整體倉儲情況,在途情況能

夠使企業總部隨時掌握自己的物流狀況,安得并通過ALIS系統提

供詳細24小時在線報告;

2安得可以將不同客戶的貨物拼裝運輸,這樣大量的節省了運

輸成本;

3在區域物流中心,安得可以自如的調配倉儲資源,使6、7、8

月份空調、同2、5、10月份的彩電、5-10月份的海螺型材充分調

配,安得可以大規模投資進行倉庫的更新改造,將貨架、叉車、托

盤等工具提高使用率,因為這樣可以帶來現實的收益;

4美的每個區域配送中心管理不同的部門：空調事業部、家電

事業部、櫥具事業部,對于他們的物流以市場為參照,對于每次的

運輸或配送報價都要由事業部來審核,所以安得充分的利用社會資

源,尋找最低、最合理的價格;并使其運輸體系向社會公開;

安得成立之初,反對的人不少,其中有專家,有同行,也包括美

的集團內部高層人員;因為他們認為美的擅長的是做家電,物流屬

于非核心業務;安得也曾經犯過急功近利的錯誤,想“空手套狼”,

但終于沒有誤入歧途,而是在網絡建設和信息系統管理方面夯實了

安得物流前進的基礎;

以上美的與海爾的物流狀況只是中國企業物流比較典型的縮

影;

與美的的第三方物流屬于自擁資產有所不同,以伊萊克斯為代

表的家電企業選擇的第三方物流屬于非自擁資產,他們將物流完全

外包給第三方物流企業,第三方物流服務商為他們提供整個或部分

供應鏈的物流服務,以獲取一定的利潤;

大多數業內人士都認為,現在還很難說自建物流系統、第三方

物流或其他物流方式到底誰優誰劣;自建物流體系給企業節約了成

本、帶來了市場競爭力；但是,企業自建物流系統也存在很多問題,

最突出的就是企業要花費大量的人力、物力和財力,相對來說,企

業自身核心職能的發揮就要受到一定的削弱；而且,單個企業建立

的物流系統很難達到一定的規模;而取得規模效益,正是第三方物

流的優勢所在;

通過對于中國物流企業分析,中國物流的收益85%來自基礎服

務,運輸占53%,倉儲占32%,增值服務和物流信息服務與支持物流

的財務服務收益只占15%;對于貨物拆拼箱、貼條碼標簽、零部件

配套、修理售后企業對于大多數企業來說是不得不做的事情;

但是,第三方物流的實際方案通常都是針對不同的客戶量身定

制的,多數方案不能復制,不具有廣泛性和適用性;由于我國目前從

事第三方物流的企業數量過少,第三方物流市場尚不成熟,所以不

少家電企業對選擇第三方物流企業進行合作仍然持慎重態度;廣東

大多數國內營銷的主管達到共識,廣東的家電制造業已完成了“北

伐戰爭”,占據了大部分國內市場,但是廣東的商業未能適應制造

業,伴隨廣東企業走向全國;由于沒有找到統一全國的銷售渠道,不

少企業被迫扯起了龐大營銷隊伍,最高的多達1萬多人;未來會

“兩條腿”走路,一方面,依靠第三方物流,另一方面,自建配貨中

心、分銷倉庫,來提高配貨、鋪貨能力;

“物流冰山說”的早稻田大學的西澤修教授對于現代企業關

于物流的核算,曾提出很多方法解決,對于現代企業會計制度中單

列“物流成本”,使隱藏在冰山下的70%的隱含成本計算出來,這樣

就可以利用社會的力量,以及企業自身的覺醒,喚醒企業物流;應該

說這是中國企業物流向現代物流靠攏的根本解決辦法;