2023年3月10日發(作者：動物故事)01阿米巴的經營模式——自行制定計劃，獨立核算，持續自主成長
作為一名從基層成長起來的企業家，稻盛和夫在自己的成長發展過程中也建立起了自己獨特的經營哲學，即著名的阿米巴經營哲學。阿米巴經營哲學的核心理念就是自行制定計劃、獨立核算與持續自主成長。而這一核心理念除了讓阿米巴經營成為全球最有影響力的經營理念之外，也讓稻盛和夫與他的京瓷成為全球最有影響力的企業的代名詞。可以說，京瓷本身就是一個大的阿米巴，而京瓷中的每一個小阿米巴的正常高效運營最后凝聚成為京瓷的終極發展力。所以，對于那些崇拜“經營之神”稻盛和夫并且想讓自己創立出同稻盛和夫一樣輝煌人生的人而言，領悟阿米巴經營哲學真諦就是他們成功的關鍵。
1.阿米巴核心：牢固的經營哲學和精細的核算管理
阿米巴經營就是京瓷（KYOCERA Corporation）創始人，是由有著“經營之神”美譽的稻盛和夫一手創立的——所謂的阿米巴經營就是指“小集體獨立核算制度”，即將整個企業分成很多個被稱為阿米巴的小型組織，每一個小型組織都是一個按照一定的組織方式成立的利潤中心，都是可以獨立經營的。
很多人認為阿米巴經營就是將企業分成若干個小組織而已，但是這明顯是一種非常錯誤的認識。阿米巴經營不是簡單地將企業分成很多個小集體那么簡單，而是建立在獨立核算基礎上的分裂、合并與成長。阿米巴經營的過程就是一種所有企業員工都參與的過程。在阿米巴的經營模式當中，企業經營的基礎就是企業與員工之間達成了彼此信任且在共同努力的目標前提下進行強有力的合作。可以說，正是阿米巴的這種合作模式讓企業很好地激發了所有員工的工作熱情，增加了所有員工而不是僅僅一部分人的成就感。可以說，阿米巴經營不僅僅是進行企業現場改善的優良工具，更是一套具有獨特性的先進企業管理體系。
阿米巴經營的重點就是單位時間核算制度，因為單位時間的核算制度能夠讓市場需求的彈性清楚地反映出來，從而最大限度地發揮企業的潛能。
1959年正值京瓷創立的初期，其主要的項目就是生產制造電視機顯像管的零部件。當時的京瓷是一個處在產業鏈最低端的小企業，根本沒有資格和銷售商討價還價，所以想要獲得更高的利潤只能是盡可能地減少開支。然而對于稻盛和夫來說，不論京瓷再怎么節省就是發展不起來——微薄的利潤讓京瓷招不到經驗豐富的工人，招不到優秀的研發和管理人才，更是無法更新企業的生產設備。就是在這樣一種狀態下，稻盛和夫開始仔細琢磨如何在不依靠設備的情況下讓企業的效益得到提
升。在經過一段時間的觀察與思考之后，稻盛和夫找到了那個讓京瓷騰飛的答案——充分挖掘員工身上的潛力，將所有員工的發展潛力轉化為競爭力，畢竟企業是人的企業而不是機器的企業。
為了挖掘員工的潛力，稻盛和夫先是根據工作量的大小實施三班倒制度。但是這種機械式的強制性工作不但沒有讓員工的潛力得到開發，相反，還使得員工怨聲載道。在這種情況下，稻盛和夫只能采取新的辦法：告訴員工們企業的發展現狀，如果我們的成績提升不上去，那么我們就都有可能面臨著失業，所以大家要加倍地努力！
在企業的發展歷史上，幾乎所有的企業都認為將企業的重要信息毫無保留地告訴員工一定會造成信息外泄，從而影響企業的發展，因此企業的實際經營狀況只有企業管理者自己知道就行了。但是，稻盛和夫卻不這么看待，他認為只有讓員工了解了企業的經營狀況之后才能夠徹底地激發員工的信心和責任心。所以，稻盛和夫開始努力地將京瓷的經營狀況清晰地展示在員工面前。
將企業的經營狀況展示給員工，這并不是一件非常容易的事情，關鍵就是找到所有人都能夠理解的方式。當時，京瓷的主要經營模式就是按照客戶的訂單將客戶所需要的零部件生產出來交給客戶，因此京瓷的發展主要就是依靠客戶的訂單。在這種情況下，稻盛和夫認為提高京瓷業績的關鍵就是以銷售為主導，于是他立刻根據京瓷的實際需要組建了一支銷售團隊，同時稻盛和夫也開始嘗試著將各個生產環節進行細分，以此來獲取更多的利潤。
在做出這一決定之后，稻盛和夫首先將單價、訂單數量、訂單金額等重要信息傳達給每一個員工，然后又告訴大家與訂單緊密相關的生產計劃和利潤目標。稻盛和夫的這種方式不是告訴員工“你生產了什么產品”，而是告訴員工“你們生產了價值多少錢的產品”。
可以說，稻盛和夫的這個經營策略為京瓷的發展帶來了轉折性的改變。此后，京瓷的企業規模不斷擴大，有了很多生產基地和專門的工廠，而且這些基地與工廠之間還形成了非常好的良性競爭。在這種經營方式最開始的時候，稻盛和夫將每一個獨立出去的部門稱為阿米巴，并使用單位時間產值（用各個阿米巴的產值除以總時間）來評估阿米巴的效益。但是實際上這種評估方式并不公平。比如說，專門生產陶瓷的阿米巴使用廉價的原材料來生產陶瓷，而安裝金屬配件的阿米巴，由于金屬配件的價格本來就很高，不需要特別努力就能夠非常輕易地獲取高產值，其單位時間的產值就比較高，這就導致了評估方式的不公平。
鑒于此，稻盛和夫開始使用新的核算
方法——單位時間核算，即從產值中扣除所有成本之后再除以總時間作為新的阿米巴評估標準。結果，原本阿米巴之間的不公平核算被消除，阿米巴之間啟動了公平競爭的模式。由京瓷企業自身特點所決定，稻盛和夫最先是在制造部門中開始使用單位時間核算制度。后來隨著企業的不斷擴大，1970年的時候稻盛和夫又先后在管理部門和銷售部門實施單位時間核算制度。而管理部門沒有將產值作為評估依據，稻盛和夫就將管理部門的單位時間核算看做是非贏利性的且能夠考察企業支出費用和勞動時間的阿米巴。下面我們就來看看單位時間核算方法：
總出貨=對外出貨+內部銷售。
生產總值=總出貨-內部采購。
結算銷售總額=生產總值-費用。
單位時間值=結算銷售總額÷總時間。
假設一個阿米巴在某一個生產月份中從上游阿米巴采購燒結好的陶瓷半成品，在本部門進行新一輪加工之后再賣給下游的阿米巴，同時又將一些產品賣給了其他公司。首先應該對該阿米巴的總出貨進行計算。阿米巴的總出貨一般是指它的銷售額，包括對外出售（出售給其他公司）和內部出售（銷售給其他的阿米巴），將對外出售和內部出售相加就得出了總出貨的數值。算出了總出貨之后，再從總出貨中扣除當月的內部采購，然后就得到了當月的純生產金額，即生產總值。緊接著，從生產總值中扣除阿米巴當月的運營費用，就得出了銷售額，這里的銷售額就是現代企業管理中所說的附加價值。在得到了結算銷售總額之后，再用結算銷售總額除以生產所花費的總時間，就得出了單位時間值。
自從稻盛和夫將單位時間核算的方式推行到整個企業當中之后，京瓷的生產效益開始獲得提升，迅速地由最初十幾個阿米巴分裂出了1200多個阿米巴，成為世界企業史上的奇跡——在全球500強企業當中唯一一個以生產零部件為主的企業，這是世所罕見的。可以說，稻盛和夫的成功就是大力發展基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理形成的“小集體”。
2.依靠企業全體智慧努力完成企業經營目標
如何讓自己的企業發生脫胎換骨般的改變？如何讓自己的企業更具有凝聚力？如何讓自己的企業能夠超額完成經營目標？稻盛和夫的答案是——依靠企業全體智慧去發展企業，提升企業的勞動效率，讓企業發生質的改變；讓所有的員工參與進來，讓企業像一個握緊的拳頭，然后讓企業在團結一致的氣氛中堅決前進并完成甚至超越企業的既定經營目標，這就是阿米巴的經營。
阿米巴經營模式的一個重要特征就是企業組織結構上的創新，這種創新主要基于阿米巴的五個經營目的：實現
所有員工參與的經營模式；企業衡量員工貢獻值的重要指標就是核算，積極地培養員工的目標意識；企業必須施行高透明度的經營；自下而上和自上而下的整合；培養領導人。
稻盛和夫認為，在阿米巴的五個經營目的中，前兩個經營目的就是發揮企業全體智慧的根本性因素。只有達到這兩個經營目的，企業才能夠發揮出自己的潛質，不斷取得新成績，這也是京瓷在發展歷程中最為明顯的特質。
實現所有員工參與的經營模式的第一個方面：企業可以通過授權促使員工參與經營活動。
稻盛和夫認為，現代企業在嘗試全員參與式的經營活動之時，必須考慮的一個問題就是員工到底是處在一個什么樣的立場上來參與的。
在現代企業當中最為常見的就是企業基層員工將自己的意見反饋給企業的高層管理者，最后，企業的高層管理者再將基層員工的意見反映到企業的經營決策之中。這種做法雖然也能讓所有員工都參與進來，但是實際上只是將基層員工當做信息來源而已。
現代企業中還有一種常見的參與方式就是讓所有員工出席各種決策會議。出席企業的決策會議對于基層員工來說是一件能夠讓他們感受到被企業認同的事情，但是這種做法只能夠給員工帶來一種自我滿足，在消除實際工作的挫折感的過程中收效甚微。
正是基于上述兩種參與方式上的不足，稻盛和夫認為這兩種方式都不是真正的授權，因為員工都沒有真正參與到大盤企業之中去，員工的才能沒有得到充分施展的機會，因此很難說是一種所有員工參與的經營模式。
實現所有員工參與的經營模式的第二個方面：自己的職場要靠自己去經營。
在阿米巴經營模式當中，每一位阿米巴的管理者就像一個小企業的老板在經營自己的企業，所以這些人必須要有“自己的職場要靠自己去經營”的經營意識。
中村升是精密陶瓷實業本部部長，他在進入企業的三個月之后被任命為要求一個月產值能夠達到300萬日元的阿米巴領導人。在中村升剛剛成為阿米巴領導人之際，稻盛和夫就對他講了這樣一番話：“有一個蔬菜鋪子就在我們公司旁邊的街道上，據我所知那個蔬菜鋪子一個月能夠賣出50萬日元，而你的阿米巴部門是300萬日元，那么你一定要比蔬菜鋪子里那位鬢角斑白的大叔更加努力啊！”
稻盛和夫的這番話讓中村升獲益匪淺。中村升說：“我聽了稻盛先生的話之后立刻恍然大悟，雖然我當時只有兩名屬下，但是如何安排他們工作，如何讓他們完全參與進來就成為我的責任，原來這就是稻盛先生的阿米巴經營。”
實現所有員工參與的經營模式的第三個方面：領導自己的團隊。
在阿米巴經
營模式中，領導團隊是管理者的一個重要職能，管理者必須讓所有的阿米巴成員為了企業制定的目標努力奮進。
永田龍二是國分工廠的副廠長，他對于團隊的理解就是：“企業生產一臺合格的產品并不容易，因為它需要所有人付出努力；而企業生產一臺不合格的產品卻非常簡單，因為它只需要一個人就可以了——而且想做多少就能夠做多少。”
因此，在阿米巴經營模式當中，領導好自己的團隊，讓團隊中的每一個成員都認真工作，為了企業制定的目標積極主動地去工作，就顯得尤為重要。
實現所有員工參與的經營模式的第四個方面：集結現場員工智慧的組織結構。
稻盛和夫在開創阿米巴經營的時候提倡：“經營企業就是一個挑戰的過程，在這一過程中要求企業領導人能夠集結員工的智慧，讓他們在現場發揮，只有將所有員工的智慧集結起來，企業才能夠獲得更好的發展，因為沒有任何一個企業管理者是無所不知、無所不能的。”
現在的企業生產成本已經成逐漸遞增的趨勢，沿用之前的做法根本是不可能實現的。而在所有的勞動都不可能由機械代替的情況下，企業分裂只是阿米巴經營的一部分，阿米巴經營的另一個重要部分就是合并。稻盛和夫認為：“對于那些沒有發展前途的阿米巴，一定要努力壓縮分散經營的成本，提高核算。”所以，稻盛和夫在經營京瓷的過程當中，總是習慣將那些考核沒有通過或業績一直不突出的阿米巴進行合并，以提升阿米巴的效益。
當年，半導體的封裝由可貼裝電路的多層陶瓷式淘汰掉用玻璃封解的陶瓷雙列直插式的時候，稻盛和夫為了順應潮流立刻將分散在兩個工廠中的雙列直插式生產部門集中到了一起。稻盛和夫認為：“沒有發展前途的阿米巴并不是沒有一點用處的阿米巴，即便是事業本身沒有多大的發展前途，那么出于其他的需要也是可以進行合并的，而且這種合并能夠有效地減少企業浪費。”
在阿米巴經營中，合并和分裂一樣，都不能夠簡單地整合或者劃分。可以說，阿米巴經營主要就是看領導人的能力有多高，合并與分裂一樣都是建立在出色的領導人統一管理的基礎之上的——如果某一個阿米巴經營的業績不佳，可以將這個阿米巴整合到領導人能力出眾的其他阿米巴中去；如果此后這個阿米巴的經營業績開始好轉，其領導人的能力也有了提升，那么就再將其分裂出去。
在阿米巴經營之中，分裂和合并看起來是矛盾的，但是它們實質上卻融成一個整體，即在分裂中有合并，在合并中有分裂。在稻盛和夫看來，阿米巴經營中的分裂與合并就像政府機關一樣，如果不能根據需求而對相
關部門的撤銷或合并總是猶猶豫豫的，那么政府機關部門就會越來越臃腫——這在阿米巴經營之中是絕對不能允許的。稻盛和夫說：“如果阿米巴的合并有難度，那么在分裂的時候也一定要謹慎。同樣，如果能夠非常順利地合并，那么在分裂的時候也一定要果斷。”所以說，在恰當的時候進行分裂與合并，是阿米巴經營哲學的真諦，更是阿米巴的最高智慧。
3.支撐阿米巴經營的全員式管理理念
迄今為止，阿米巴是世界上最受歡迎的企業經營管理模式之一。1989年，京瓷成立經營信息系統事業部之后，關于阿米巴的經營管理策略就開始對外展示。現如今，不光很多的日本企業，就連很多其他國家的世界知名企業也都借鑒了阿米巴的管理策略，以此來提升自己企業的管理績效。
世界著名的500強企業德爾海茲集團就借鑒了阿米巴經營模式，結果收效甚好。德爾海茲集團總裁貝克斯這樣評價阿米巴：“我們的企業在引進了阿米巴經營管理模式之后，企業發生了很大的改變，企業中上司和下屬之間的信息交流狀況得到了非常大的改善，企業中開始涌現出一種全員參與的勢頭，員工的核算意識也大大提升了。”
1994年，SYSTEC株式會社在引進阿米巴經營之后，企業的利潤在次年就達到了1.16億日元，而在引進的時候其最高利潤不過690萬日元，利潤翻了17倍。SYSTEC株式會社圍村社長在談到阿米巴經營對于自己企業的改變之時說道：“因為我們原來的利潤基數那么低，在引進了阿米巴這樣先進的經營模式之后，企業的利潤獲得大幅度的提升自然就是理所應當的事情。不過我最滿意的不是利潤的增加，而是員工共同努力的勁頭令我感懷。”
事實上，同德爾海茲集團總裁貝克斯和SYSTEC株式會社圍村社長一樣，很多在引進了阿米巴經營之后的企業管理者都發出過類似的贊嘆，因為這些企業在引進阿米巴經營之后，企業的管理體制與管理績效都得到了很大的改善。
一家企業的管理體制良好，利潤就會增加。阿米巴的經營策略就是一個小集體一個領導，讓員工站在經營者的角度去工作，這樣不但能夠培養出獨當一面的優秀員工，還能夠讓企業的管理更加有效。
阿米巴經營在很大程度上非常依賴于阿米巴的領導人的判斷力，這要求阿米巴的領導人必須有很強的正確判斷作為基準。阿米巴哲學就是讓領導人擁有值得員工信賴的能力——阿米巴領導人應該告訴員工該做什么又不該做什么，要讓員工在成為一名阿米巴的骨干力量之前先成為一個好人，當道德觀、做人準則和判斷基準都融為一體的時候，阿米巴的經營就能夠獲得成功。
努力提高企業收益是阿米巴領導
人必須去做的，但是稻盛和夫非常反感阿米巴領導人無視正義、公平，更不能容忍阿米巴領導人不去幫助其他的阿米巴以及不和其他的阿米巴合作。阿米巴領導人的終極經營理念就是要為企業的整體發展做出貢獻，不能夠僅僅重視自己的“小集體”。
阿米巴經營成功的關鍵就是通過一個個“獨立核算的小集體”來提升企業的發展力，同時將每一個阿米巴變成企業的一只“螺絲”，這樣有利于明確企業的發展方向，更能夠讓員工了解企業的發展意圖。因此，稻盛和夫在經營阿米巴的時候最注重強調的是要讓京瓷的每一個員工都了解阿米巴的經營模式，包括阿米巴的組織構造、運行方式以及阿米巴的經營思維與理念。在稻盛和夫看來，如果員工對于阿米巴經營制度、經營理念不能完全理解，那么阿米巴經營就會流于形式主義，員工就會出現以自我為中心而且導致不能夠滿足自己部門利益的情況。此外，如果員工對于阿米巴的理解不夠透徹，就會使得員工感到為企業制定的達成目標壓力過大，從而導致員工身心在重壓之下不堪重負，最后造成員工無法完成任務，企業也沒有達成目標的“兩敗俱傷”的局面。
員工在理解了阿米巴的經營理念之后，接下來要做的就是讓員工去實踐，在實踐中真正掌握阿米巴，并且能夠早日達到靈活自如地運用的程度。阿米巴經營的實踐最為重要的一點就是讓員工全部都參與進來，讓員工在阿米巴經營中生根發芽。
要讓員工做好實踐并完全參與進來并不是簡單的事情，因為激發一個員工的激情很容易，而激發所有員工的激情就很難了。稻盛和夫認為，阿米巴調動所有員工都參與進來的激情不能僅僅依靠阿米巴的領導人，而是應該依靠整個企業的努力，他說：“竭盡全力讓企業的每一個角落都有阿米巴的影子并不是一件非常容易的事情，這需要我們大家的努力。”
在員工的實踐過程中，阿米巴領導人一定要實現每一個細節的透明，通過高度透明的管理方式來讓員工非常清楚地認識阿米巴，從而讓每一個員工都能夠積極認真地投入到阿米巴的實踐活動中去。
此外，在向員工灌輸阿米巴經營理念的時候，阿米巴領導人都非常注意把握和引導員工心理，告訴員工應該向更高的目標發起挑戰，從而讓員工在扎扎實實的磨煉中成長起來。
4.阿米巴經營就是激發企業活力
活力是世界上任何一家企業都不可或缺的成功元素，而在阿米巴經營中，活力更是被重視的元素。在京瓷的發展歷程中，稻盛和夫一直將激發企業活力作為自己的奮斗目標，他最有名的一句話就是：“我的企業就是我的生命的延續，我們可以生病，
可以發展緩慢，但是永遠都不能沒有活力，因為一旦失去了活力，我們就都成為一具沒有未來的行尸走肉。”
1973年的時候，世界爆發了第一次石油危機，而此時太陽能成為人類寄希望取代石化能源的新原料而受到所有國家的廣泛關注——一直都很有商業頭腦的稻盛和夫自然也不例外。
1975年，稻盛和夫的京瓷與松下電器（Panasonic）、夏普（SHARP）、泰科（Tyco Laboratories）、美孚（Mobil Oil）共同成立了合資公司“Iapan Solar Energy Corp.（JSEC）”。在這家合資公司中，稻盛和夫是最大的出資者，他的股份占到了51%。
JSEC成立的最主要目的就是開發太陽能電池技術——利用泰科公司研發出的EFG法（控制藍寶石基板技術）來大規模地應用太陽能。但是，由于股東眾多且矛盾重重，JSEC公司在成立的幾年內都處于虧損狀態，而其虧損的主要原因就是因為活力不夠。作為大股東的稻盛和夫雖然一再地努力，并試圖將阿米巴經營移植到JSEC公司中去，但是由于受到各方面的阻力，一直沒有能夠實施。
1980年的時候，JSEC公司終于因為虧損嚴重而解散。在JSEC公司解散之后，稻盛和夫并沒有放棄太陽能電池的開發，而是在京瓷中成立了太陽能新能源事業部，開始親自發展太陽能電池應用產品事業。當年，為了讓太陽能新能源事業部獲得快速的發展，稻盛和夫親自調任手下的得力干將手冢博文擔任新阿米巴的領導人——手冢博文一直是激發阿米巴活力的高手。
當時，稻盛和夫對于太陽能電池應用產品最為重視。為了能夠讓太陽能電池應用技術成為京瓷的新發展項目，他和手冢博文親自制定了太陽能新能源事業部的發展策略——向發展中國家捐贈太陽能發電系統以及進行日本邊遠地區的電源開發，因為這能夠幫助京瓷在最短的時間內獲得政府的ODA援助。
1982年，京瓷在海拔1000米距離巴基斯坦首都伊斯蘭堡300千米的康口譯村建立了一個7000瓦的太陽能電池，讓全村120多戶人家從此喝上了地下水，晚上能夠在明亮的路燈下行走，而且晚上再也不用點上蠟燭了。在這一工程結束的時候，稻盛和夫、手冢博文等京瓷的領導人出席了竣工儀式。在儀式上，稻盛和夫和手冢博文用員工們創造的成果向員工們講述了這樣一個道理——你們給康口譯村人的不是糖果的甜美，也不是鮮花的芬芳，而是光明，你們在他們眼里就如同偉大的神明，因為你們給他們帶去了光明，改變了他們的生活。
在稻盛和夫和手冢博文的話語中，參與到這個工程中的員工都感受到了自己的重要性，感受到了自己能夠在京瓷中工作是多么榮光——這些員工們的激情和積極性都被激發了出來，在結束這次
工程回到京瓷本部的時候，稻盛和夫和手冢博文的話語就像散發出去的火種一樣，點燃了每一個員工身上的激情，釋放出了每一個員工的活力，因為每一個員工都感覺到采用太陽能電池應用技術就是一件造福于人類的重大事業。
事實上，激發出員工的活力只是阿米巴經營的一個重要方面，并不能夠代表整個阿米巴經營——研究成果商業化是激發企業活力的另一個重要方面。在1983年的時候，京瓷的太陽能電池制造技術還很落后，僅僅是依靠EFG方法去制造太陽能電池，每一年的銷售額也只有幾百萬日元。但是，作為太陽能新能源事業部領導的手冢博文并沒有感到灰心，他在激發出員工的活力之后又成立了研制緊急課題組——讓研究成果來帶動阿米巴的發展。
手冢博文為了增強研制緊急課題組的研發能力，采取了和索尼合作的方式。在和索尼合作之后，利用索尼公司提供的一些太陽能電池研發技術開發隨身聽充電器。在研發隨身聽電池的最開始，由于技術上的不到位，很長一段時間都沒有獲得成功。但是手冢博文并沒有想到要放棄，他反倒認為，目前的研發技術之所以發展得如此緩慢就是因為自己的阿米巴活力不夠，這種活力不夠不僅僅是指員工的積極性，更多的是指研究能力的匱乏，不夠有沖擊力。于是，手冢博文又聘請了幾位在太陽能研究領域有一定影響力的專業人士加盟自己的阿米巴，結果有實力的新人的加盟增加了阿米巴的活力。很快，手冢博文就開發出了在窗戶邊上給鎳鎘電池充電的新太陽能電池。
在研制出了鎳鎘電池之后，手冢博文向索尼公司提出了停止使用一次性干電池的建議。在經過和索尼的好幾次協商之后，索尼覺得手冢博文的建議很值得考慮。但是，隨后索尼又以價格過高為理由，要求手冢博文將價格壓到一個京瓷很難接受的目標價格。
一般來說，企業中的研發人員只要將技術產品開發出來交給客戶就可以了。但是索尼的這一做法明顯有點“不厚道”，可是手冢博文在和稻盛和夫商量之后，仍然決定繼續和索尼合作，他們認為保持和客戶的長久合作是企業發展的關鍵。同時索尼的這一做法也讓他們認識到，研究成果商業化是激發企業活力的一個重要組成部分。于是，稻盛和夫和手冢博文開始在京瓷內部提倡“研究開發人員一定要有企業家精神，你們不僅僅是單純的以技術研發為目的，還應該將自己研發出的技術項目商業化。”
在發出這一倡導之后，手冢博文開始和研發人員一起探尋如何將成本再降低一些。最后通過一個多月的實驗之后，手冢博文和研發人員發現利用塑料的太陽能電池盒不僅能夠減少成本，
而且對于電池本身的使用影響并不是很大。然而在使用塑料盒之后，產品卻被索尼的質檢部門給退了回來。在這種情況下，手冢博文并沒有放棄，因為他管理的阿米巴充滿了激情與活力，這么點挫折根本影響不了員工們的工作熱情。緊接著，手冢博文又和研發人員一起努力，對于塑料的模具和材料加工都做出了調整。此后，在經過數次質檢之后，手冢博文遞交給索尼的樣品終于通過，而京瓷和索尼在充電器上的合作就為京瓷帶來了數億日元的利潤額。
在為索尼的隨身聽提供太陽能電池的過程中，手冢博文和稻盛和夫將研究成果商業化的新的發展理念使得京瓷的活力大大提升。員工會把自己的工作當成自己的事業去做，工作的熱情自然極度高漲且具有持久性，這就是保證員工活力來激發企業活力的一個有效途徑。
在1994年的時候，手冢博文又推出了居民普通住宅的太陽能電力系統，這使得京瓷當年的太陽能產品就獲得了100多億日元的收入。現如今，京瓷的結晶型太陽能電池已經成功占領了日本市場份額的60%，而且在全球太陽能電池的市場份額中也占到了前三位。可以說，能取得這樣的成績，活力是讓京瓷成功占領太陽能產品市場的關鍵，也是京瓷不斷發展的核心動力。
5.稻盛和夫獨創的經營理念：自上而下與自下而上的整合
在阿米巴經營中，自上而下和自下而上的整合一直是一個重點，即企業各項資源的有效組合。對于很多企業來說，自上而下和自下而上的整合能夠產生三方面的作用：調動員工的主觀能動性；共享價值觀；共享目標。
第一個作用：調動員工的主觀能動性
稻盛和夫說：“企業領導者的工作不是讓員工被動地去執行企業的決策，而是讓員工積極主動地去完成自己的工作。”從稻盛和夫的這句話中可以看出，調動員工的主觀能動性是阿米巴經營的主要組成部分。
在日常經營過程中，稻盛和夫總是選擇將工作職責比較接近的相關崗位進行簡單的劃分，然后再以自上而下和自下而上的整合方式讓這些崗位串聯成為一個整體，從而最大限度地發揮它們的功效。在最先進軍手機移動領域的時候，稻盛和夫遭受到來自于DDI董事們的強烈反對。一位董事直接當著稻盛和夫的面說：“NTT做了手機業務，最后引發了嚴重的企業赤字。美國自由化結束之后，美國很多的企業去投資手機項目，可是目前有哪一家贏利了呢？我們DDI剛剛成立不久，企業的發展前景尚不明確，此時我們就開始投資手機領域那不是非常危險嗎？DDI最好還是不要染指手機項目為好。”
面對董事們的強烈反對，稻盛和夫并沒有選擇退縮，他認為只要DDI能夠認真
地去做，即便是失敗也不可能虧損太多，而且DDI在開發新的技術領域上一向是很有見長的。稻盛和夫對董事們說：“我始終相信我們會在手機項目上取得突出的成績。未來社會肯定是要步入無線通信時代的，手機最終會成為比固定電話更為重要的通信工具，所以我們早晚會迎來一個可以隨時隨地且能夠邊走邊講電話的無線通信時代。”
雖然稻盛和夫的這番話很有鼓動性，且顯示出了一個優秀企業的高瞻遠矚的戰略眼光，但是董事們幾乎都不相信他預測的未來。不過慶幸的是，還是有一位董事在聽了他的話之后站起來說：“我也是這么認為的，可是就只有我們兩個人。”稻盛和夫回答道：“那就這樣吧，我們兩個來做吧。”就這樣，稻盛和夫開始做起了手機通信項目。出乎那些反對者預料之外的是，京瓷新成立的手機通信公司在手機領域取得了不錯的成績，也讓京瓷在整個通信領域打開了一個缺口，成為全球通信領域中一家很有實力與影響力的企業。
在成立手機通信公司之后，稻盛和夫就對京瓷中的相關通信領域的生產營銷資源進行了整合，使得京瓷的手機通信公司從一開始就有足夠的技術和人力的保證。
在總結京瓷進軍手機領域的發展歷程之時，稻盛和夫這樣說道：“京瓷通過自上而下和自下而上的整合讓京瓷手機通信公司從一開始就保持著很大的優勢，這種優勢給我們帶來了激情，讓我們做出了正確的決策判斷，從而讓我們京瓷手機通信公司獲得了非常不錯的業績。”
第二個作用：共享價值觀
在阿米巴經營中，自上而下和自下而上的整合是一種非常理想的結合。自上而下和自下而上的整合不是特別容易達到，這要求企業決策層和生產現場必須建立在共同的價值觀上。所以，共享價值觀就成為阿米巴經營中維持自上而下和自下而上的整合方式的關鍵點。
企業的決策層必須有一個適合企業中所有層級崗位的經營理念，這個理念必須反復地灌輸，直到被所有的員工都接受認可。在京瓷的發展中，稻盛和夫就是借助自上而下和自下而上的整合方式成功地讓員工接受了京瓷的發展理念，并且將京瓷的價值觀作為自己的價值觀。
在阿米巴的經營過程當中，分享價值觀是一個非常正常的運行因素。因此，稻盛和夫說：“每一個企業都有著不同的價值觀，如果每一個企業都不能將自己的價值觀成功地與員工分享，那么這個企業的凝聚力自然是難以形成的。所以，我為了讓京瓷的員工體會到阿米巴經營的理念以及好處，我最先做的就是讓員工們分享我的價值觀，分享京瓷的價值觀，最終讓他們變成京瓷的主人，把京瓷當做自己的家。”
第三個作用：共享目標
稻盛和夫說：“共享目標是一個很現實的問題，但是這其中也存在著很多抽象的概念，員工不容易理解，但是員工不容易理解的主要原因就是他們不知道自己該怎么做才能夠將自己的實際行動和決策層的想法完整地結合起來。所以，我們經常可以看到，很多企業的價值觀都成為掛在企業大門上的匾額，成為一種擺設，根本就沒有發揮任何作用。”
一般來說，隨著企業規模的逐漸擴大，底層員工和企業決策層之間的認同感和一體化感會越來越淡薄，中層以下的非管理人員總是會很容易就產生“反正我們的意見根本就不會引起決策層注意”的想法。而這正是稻盛和夫在阿米巴經營中非常重視的一個問題。
在阿米巴經營中，稻盛和夫將企業的決策權交給了現場，雖然這會有使員工放任自流和失去企業控制力的危險，但是更多的卻是給了員工一種認同感和歸屬感，激發了員工的創造力，并且讓員工成功地分享了企業目標。
在阿米巴經營中，自上而下和自下而上的整合是建立在單位時間核算這一指標之上的，因為單位時間核算就像一條紐帶一樣將現場和決策層緊緊地聯系在了一起。而且通過這一紐帶，現場和決策層之間不僅擁有了共同的價值觀，而且還擁有了共同的目標。
在阿米巴經營當中，各個阿米巴的單位時間核算加起來就是整個京瓷的核算。有了單位時間核算這一共同指標，自上而下和自下而上的整合就更有意義，決策層能親臨現場指導工作，同時現場也能夠更好地將決策層的意志轉化為自己的實際行動。
所以，稻盛和夫只需要根據京瓷的核算做出經營判斷即可。同時，對于現場的員工來說，這也是決策層直接對他們的工作成果的關注，而現場的員工有了這種感受之后就會大大地激發現場活力。而且，決策層對改善單位時間核算做出具體指示之后，現場就會制定出一個目標金額——雙方使用同樣的指標，雙方的目的就統一了。可以說，這種做法既能夠保證阿米巴發揮出自己的實力，又能避免阿米巴隨心所欲以及脫離企業的經營軌道。
6.阿米巴經營：經營企業就是經營市場
阿米巴經營的模式可以準確及時地將市場動向傳遞到京瓷的制造部門，然后制造部門再根據相關的信息得出哪種產品是可以贏利的產品，以及當前市場趨勢中成本的控制應該如何規劃。同時，阿米巴之間的交易也是阿米巴經營中的一個重要方面——了解了市場動向可以引起連鎖反應，讓所有的阿米巴都根據市場動向去經營，從而讓企業獲得較好的發展。
在阿米巴的經營中，考慮市場動向就必須與外部供貨商之間達成一種良好的合作協
議，保證彼此能夠在保證利益的前提下共同進退。當然，由于不同的阿米巴之間也會產生交易，所以他們也會產生競爭，這就要求不同的阿米巴要學會在競爭中合作，共同抓住市場機遇，實現自己的利益。
經營企業就是經營市場，這是阿米巴經營中的一個重要理念，也是阿米巴經營模式中的一個重大優勢——它很好地將企業的制造和銷售系統徹底地分開，企業制造部門負責生產，銷售部門負責銷售，而這種表面上看起來有損企業發展的經營方式卻讓京瓷獲得了很多產品領域內的市場，這主要是因為制造部門和銷售部門存在著競爭，使得他們在競爭中學會齊心協力地去應對市場變化，從而做出最為有利的判斷。而制造部門在獲得市場信息之后，就應該迅速地聯合開發部門去積極地開發自己的技術優勢以及自己能夠向客戶提供什么樣的有競爭力的產品，并且最終要將這一方案提供給銷售部門。可以說，這種做法已經遠遠地超出了企業部門之間的合作與溝通，這說明阿米巴經營是一種市場經營活動，也是一種“并行工程”。
所謂的“并行工程”，就是一種在提高企業產品性能（即客戶滿意度）的同時又能夠非常有效地降低成本、縮短研發周期和上市時間的產品開發方式，而這是當前社會上企業之間競爭市場的一個主要方式。在并行工程中，企業的開發部門不是在研發出新成果之后再把成果直接交給設計部門的串行行為，企業的開發部門在開發過程當中就應該將與市場未來趨勢相關的信息及時地提供給采購部門、設計部門和生產技術部門，緊接著再由這些部門直接展開各自的工作，而這些部門也應該將自己的想法和意見以及相關的不合理因素及時地反饋給開發部門。“并行工程”的最大好處就是非常有效地縮短了企業產品的開發周期和上市時間，同時以各個部門都參與的方式減少了產品的缺陷，提高了產品的性能，并且讓采購部門和生產部門在運行過程中將會出現的問題盡早反映出來，留下足夠的時間去解決問題。
可以說，阿米巴的經營模式實際上就是一種“并行工程”，以市場為主導的阿米巴經營非常注重團隊的協作，追求部門之間的競爭與合作，這在很大程度上讓企業處在一種并行狀態之中。
其實，在京瓷中實現這種跨部門的合作并不是非常明顯的。熟悉日本企業組織的人都知道，日本企業的內部組織界限本身就十分模糊，這種模糊從某種意義上來說就是一種“并行”，而京瓷中所施行的阿米巴經營本身也進一步促進了這種跨部門的合作。
稻盛和夫在發展京瓷的過程中將企業組織劃分成為一千多個小集體，并且把各個小集體的
經營權全部下放出去，交給阿米巴的領導人。可是，由于阿米巴本身就是互相依存且相互之間又是處于競爭關系的，阿米巴的自身力量不是很強大，某一個阿米巴單憑自身力量是無法實現贏利的。所以，阿米巴之間的交易都是根據市場規律來運行的，每一個阿米巴都是京瓷的內部客戶。正是基于這種經營構架，雖然京瓷對單個阿米巴的核算進行嚴格的考察，但是作為阿米巴就應該積極地同內部客戶進行合作才能夠保證自己的利益，否則就會被合并。比如說銷售部門的阿米巴就應該和其他部門的阿米巴進行合作，積極地交流各自的銷售安排，并且根據彼此之間的需要進行適當的調整。否則，就不可能按時完成銷售目標，并引發雙方之間的矛盾。所以說，阿米巴之間的經營就是市場信息交流，也是一種基于市場信息的商談。
7.稻式定價：阿米巴的經營之本
定價，這是任何一個企業都需要去做的一件事情，因為定價的高低關系到企業的利潤。換句話說，一家企業的商品或服務的定價成功與否，是決定企業能否實現贏利經營的關鍵因素。在阿米巴經營中，稻盛和夫一直都非常強調定價這一關鍵因素，他說：“京瓷的產品和服務必須定出一個合理的價格，這個合理的價格就是京瓷長盛不衰的關鍵原因，所以我們千萬不能輕視定價，每一次定價都應該努力去分析，找出那個合理的價位。”
在阿米巴的經營模式下，定價就是其經營之本。下面我們就來看看在阿米巴經營模式下，京瓷是如何為自己的產品和服務進行定價的。
（1）每一個阿米巴都是一個小的利潤中心
在阿米巴的經營模式下都是以工序間的產品流動作為制造成本來結算價格的。而在事業部的制度組織之中，各個阿米巴之間也可以以市場價格為基準進行交易，但是阿米巴內部的工序之間的產品交付就必須以制造成本為基準——無論何種情況下，阿米巴的定價基礎都是在前一道工序的成本上簡單地加上自己的工序所消耗的成本。簡單地說，就是各個工序只承擔成本責任。
在京瓷集團中，就算最基層阿米巴之間的工序交流也不是基于成本價的單純交付，而是按照雙方協定的價格進行相關的交易。在阿米巴經營模式下，每一個阿米巴都是一個小的利潤中心，他們都需要通過和其他的阿米巴進行交易來獲取利潤。換句話說，也就是每一個阿米巴都承擔著單位時間核算的責任。
（2）定價一般由阿米巴的領導人自己來決定
在京瓷集團中，如何定價一般都是由阿米巴的領導人根據本人的意愿自行決定的，這也是京瓷集團的定價原則。可以說，在京瓷集團中，阿米巴領導人的意愿是定價的關
鍵因素。甚至可以說，阿米巴領導人肩負著決定阿米巴生死存亡的使命，因此阿米巴領導人在進行價格交易的時候，必須有自己的想法。
稻盛和夫常說：“定價才是阿米巴的經營之本。”在現代企業中，定價的方式有很多種，比如說我們最常見的有薄利多銷和厚利少銷。稻盛和夫認為：阿米巴領導人在為產品或服務定價的時候，看清客戶能夠爽快接受的最高價格才是定價的關鍵。對于企業而言，因為業績在很大程度上是由定價決定的，因此對于阿米巴領導人來說，定價是一項責任重大的事情。
在阿米巴經營中，定價并不僅僅限于同外部客戶進行交涉，在阿米巴與阿米巴之間的交易中也同樣適用。
（3）定價體現阿米巴領導人的經營頭腦
憑借著商人的頭腦和其他的阿米巴進行交易是阿米巴領導人所必須具備的素質。
假如一個基層的阿米巴接到了一個1000件訂單的半成品A業務，而按照以往的20日元的單件價格去接受這個訂單就會產生虧損的話，那么在這種情況下，領導人就必須考慮該如何處理這個訂單了。事實上，解決這個問題的方法有很多種。比如說這個阿米巴能夠同時以30日元的單價拿到500件半成品B的訂單業務，那么其在采購半成品A和半成品B的通用原材料上就能夠省出一筆錢來，綜合下來成本就降低了，這樣一來還能夠保證阿米巴的贏利。該阿米巴的領導人如果能夠和基層阿米巴的其他領導人再進行合作，那么這筆交易就能夠獲得更大的利潤。所以說，很多即使剛開始覺得不贏利的訂單，只要阿米巴的領導人能夠發揮自己的智慧，那么照樣可以贏利。
在阿米巴經營模式下的定價也能夠讓阿米巴領導人掌握一種重要的能力——正確把握良品率。這也是阿米巴領導人必須具備的一項重要能力，因為良品率的計算關系到基層阿米巴從上游阿米巴采購材料的數量。假如說，一個基層阿米巴的領導人認定自己的產品良品率為98%，那么這個阿米巴每生產100個合格的產品就需要購買102個產品所需要的材料，但是其實際的良品率只有90%，那么就必須追加原材料的采購數量，這也從側面反映出阿米巴的領導人沒有準確地把握好良品率。反之，如果該阿米巴的實際良品率是100%，那么其每生產100個產品就會有2個產品的原材料被擱置，這2個產品的原材料就占用了阿米巴的流動資金，所以這也是一種資金利用率低下的表現。
當然，在阿米巴經營中，阿米巴與阿米巴之間的交易并不是只用冰冷的數字去衡量的，事實上還有很多的感情色彩。在上述的例子中，假如最后多出來的那2個產品的原材料被其他的阿米巴采購了，那么就避免了浪費。這種合作能
夠加深阿米巴之間的交往，使得他們在以后的合作中更深入、更廣泛。
總而言之，發揮自己的商業頭腦是阿米巴領導人在定價過程中必須掌握的一項能力——只要能夠找到贏利的方法，就能夠讓阿米巴的業績表現得更好。
（4）定價必須符合交易雙方的意愿
在京瓷集團中，阿米巴之間的交易也經常出現談不妥的情況。一般來說，在遇到這種情況的時候，由上級阿米巴的領導人出來進行調節。比如說，系級的阿米巴發生矛盾糾紛，這個時候就會由科級的阿米巴領導人出來調解糾紛。
通常來說，上級阿米巴在進行調解的時候，也要考慮產生矛盾糾紛的兩個阿米巴領導人之間的意愿，不能夠以自己的主觀意愿強加給交易的雙方。所以，一般上級阿米巴領導人出面進行調解的時候，都會反復和交易雙方的阿米巴領導人進行溝通，直到雙方滿意為止。通常來說，上級阿米巴的領導人都熟知市場趨勢，并且能夠非常客觀地判斷出定價一方提出的意愿是否合理，最后讓雙方意見取得一致。所以，稻盛和夫說：“當兩個阿米巴的領導人因為價格而爭吵不休的時候，上級領導人千萬不能因為自己是上級領導就不顧交易雙方的感受自己去定價，這是嚴重違背阿米巴交易原則的做法。如果上級阿米巴領導人把自己制定的價格強加給下級阿米巴，那么下級阿米巴領導人到時候就會說‘就是因為上級領導人制定的價格不好而導致我們的業績不好’。所以，上級阿米巴的領導人在調解價格糾紛的時候，必須認真分析交易雙方的主張是否合理，為什么合理？應該時刻抱著我沒有定價權只有監督權的態度，畢竟定價關系到阿米巴的生死，作為上級阿米巴的領導是絕對不能夠亂定價的！”
（5）引導雙方達成一致
在京瓷集團中，糾紛經常發生在制造部門和銷售部門之間——“沒有辦法啊，客戶只能夠接受這個價格了”，“那我們制造部門會賠死的”，諸如此類的爭端在京瓷集團中一直屢見不鮮。
對于這類由定價問題引起的爭端，京瓷集團一直提倡上級阿米巴領導人要進行有效的引導——引導雙方達成一致，從而解決定價糾紛。
手冢博文在經營太陽能業務的時候曾經因為日元升值而導致赤字。在事情發生之后，手冢博文立刻召集銷售部門和制造部門進行會談。當時，日元升值引起的赤字已經讓銷售部門和生產部門產生了嚴重的糾紛，銷售部門為了繼續吸引客戶希望維持原來的價格，但是生產部門卻因為進口原材料價格的上漲而希望提高銷售價格。
在了解了這一糾紛的原因之后，手冢博文并沒有急著去做什么，而是直接去咨詢經常訂購的客戶，并且將提價的原
因進行了闡述。結果，客戶們也都理解京瓷的調價并不是自行調價，而是因為原材料的價格上漲。事實上，早在日元升值之后，客戶們就已經做好了京瓷上調價格的心理準備，而現在生產部門提出的價格恰好在他們接受的范圍之內。在從客戶那里得到了價格信息之后，手冢博文便以生產部門提出的價格作為銷售價格，從而將銷售部門和生產部門的定價糾紛徹底地解決掉了。可以說，手冢博文的這種有效的引導，既可以讓交易雙方信服，又能夠明確各自的努力方向。
8.拆掉阿米巴經營思維里的“墻”
世界上的任何一種經營模式都存在著一定的思維誤區——只要能夠拆除經營思維中的“墻”，那么就能夠將經營模式的功效發揮到極致。雖然阿米巴和世界上很多經典的經營模式有著很大的區別，但是阿米巴經營模式也不例外——阿米巴經營也會出現思維中的“墻”。
在阿米巴經營模式中，主要存在的思維誤區有以下幾個。
（1）阿米巴經營就是不顧企業整體利益只注重阿米巴的自身利益
阿米巴的經營主要提倡的是團隊協作，所以阿米巴經營最為忌諱的就是員工只考慮自身的利益。稻盛和夫說：“如果我們將企業比做一個非常龐大的單個生物體，那么阿米巴就相當于鼻子、嘴巴、眼睛等器官。所以我們在經營阿米巴之時在最大限度地確保阿米巴自主性的同時，也要堅決地反對那些損害整個企業長期或整體利益的行為。”
為了確保企業的整體效益，各個阿米巴在經營的時候既要充分發揮自己的商業頭腦進行競爭，同時也要確保和其他阿米巴的合作。在不損傷企業整體效益的前提下，在競爭中合作，在合作中競爭。所以，這就要求阿米巴領導人在做出某一項決定的時候，還必須去為其他的阿米巴考慮——如果某一個決定在讓自身利益最大化的時候嚴重損傷了其他阿米巴的利益，那么就應堅決放棄這一決定。
事實上，換一個角度去看，阿米巴與阿米巴之間的“競合”更多的是一種交易，因此在這個交易的過程中就應該以維護企業的整體利益為主，如果有一方只顧及自己的利益，那么結果就是“一損俱損”——當企業都不存在的時候，阿米巴自然也就消失了。
在京瓷中有這樣一句著名的話：“制造部門接訂單，銷售部門報交期。”很明顯，在其他企業看來這句話是非常錯誤的，因為在傳統企業經營理念中，銷售部門就應該去接訂單，而報交期則應該是制造部門的事情。京瓷之所以這樣說，其目的就在于告訴所有員工：“如果只顧及自己的利益，而不能夠站在對方的立場上去進行經營的話，那么阿米巴的經營就是一種無效的經營。”
此外
，如果阿米巴經營中出現了只顧及自身利益而對企業造成不利影響的行為，都會清楚地反映在單位時間核算指標上。因此，阿米巴經營中的利己思想能夠得到及時有效的糾正。
（2）阿米巴經營就是沒有全局觀的經營
很多不了解阿米巴的人都認為阿米巴經營是一種沒有全局觀的經營。而事實上，這是一種根本不可能的事情。眾所周知，一家企業能夠從眾多競爭對手中脫穎而出，這肯定離不開全局觀的指導。而作為全球最著名經營模式的阿米巴自然也不會例外。
在阿米巴的經營中，稻盛和夫非常重視全局觀。稻盛和夫在強調阿米巴經營要注重全局觀的時候，也提出了如何讓每一個阿米巴的領導人都有全局觀的培養過程。
阿米巴經營必須是統觀全局的經營。阿米巴所有工作的順利完成與否很大程度上都和其他部門緊密地聯系在一起。但是由于阿米巴都是眾多“獨立小集體”中的一個，所以一旦沒有全局觀的話，那很多阿米巴之間就會發生矛盾。比如說，某一個阿米巴已經做好了銷售的準備，但是供貨方阿米巴卻因為某種原因而交不了貨，那么這家阿米巴的運行就會陷入停滯。所以，這就要求阿米巴領導人要有全局觀，在突發事情還沒有開始的時候就建立起一種及時獲取突發事件信息的機制，一旦以后發生了此類突發事件，那么就能夠在最短的時間內以最好的方式處理突發事件帶來的不利影響。
阿米巴經營非常注重計劃性。在阿米巴經營中，每一個阿米巴的領導人都要以周、月為單位制定非常詳細的經營計劃，并且在執行的過程當中隨時檢查是否有錯誤或漏洞。在京瓷中就算是做一個模擬，都要花費一整天，而在預算會上對于所有的問題都要進行非常仔細的確認，更為重要的是在這個確認過程當中，如果發現了新問題要立刻通知所有人進行調整。
在阿米巴經營中，領導人必須注重溝通。阿米巴之間都會聚和流動著大量的信息，如果某一個阿米巴太過在意與其他阿米巴之間的界限，那么各個阿米巴的經營就會停滯不前。比如說，如果一個設計部門的阿米巴更改了一份圖紙卻沒有及時通知與之合作的生產部門的阿米巴，那么生產部門的阿米巴就會按照舊圖紙設計加工產品，而這些產品可能一生產出來就成為了廢品。
（3）阿米巴經營沒有準確的判斷標準
在阿米巴經營中，阿米巴領導人最為重要的一個能力就是在自己的阿米巴運營基礎上做出準確的判斷，而且每一個阿米巴最終都有著統一準確的判斷標準——單位時間核算。
在阿米巴這種表面上看起來沒有什么準確判斷標準限制的經營模式當中，企業領導人最大的優勢就是在沒有得到
上司指示的時候，可以自主地、迅速地做出判斷。
正是基于上述原因，阿米巴領導人在日積月累中都形成了一種準確的判斷標準——符合企業整體發展的決策都是對的，這就是最大的標準。所以，在京瓷推廣阿米巴經營理念的時候，稻盛和夫一再地向所有的員工提倡“應該建立自己的準確判斷標準”。可以說，阿米巴的這種經營方式使得阿米巴成員都跳出了思維的框框，成功地拆除了思維中的“墻”，讓自己為了企業的整體利益學會全面地看待問題，并做出準確的判斷。
9.稻盛和夫的經營根基：培養阿米巴式的領導人
培養人才是阿米巴經營的根本目的。稻盛和夫通過將阿米巴的經營權下放給現場的員工來不斷地培養出無數具有阿米巴經營意識的優秀人才，而且非常有效地讓京瓷避免了企業規模不斷擴大而滋生出的“大企業病”——這種把經營權下放的經營方式對員工的成長有著巨大的推動作用。
在京瓷中，最常見的一個現象就是20多歲的年輕人可能領導著一幫40多歲的人在工作，而這個最年輕的人就是這幫人的領導人——阿米巴的領導人。在京瓷中之所以經常看見這樣的場景，最主要的原因就是稻盛和夫提倡以能力來選擇阿米巴領導人，而年齡、工作經驗等因素并不是京瓷選擇阿米巴領導人的主要因素。可以說，在京瓷中，哪怕是一個6歲的孩子，只要他是其所在的阿米巴中最有領導力的人，那么他就可以是這個阿米巴的領導人。
在京瓷中，成為一個阿米巴的領導人并不是一件非常輕松的事情，有時候他們要指示或者鼓勵自己的員工為完成企業目標而努力工作，有時候還需要在遇到困難之時挺身而出，而制訂阿米巴的工作計劃與績效目標都成為其最基本的工作。然而，在京瓷中作阿米巴的領導人并不是一件非常不愉快的事情，很多的京瓷員工都有這樣一個認識：一旦自己體會到了掌舵阿米巴的樂趣之后，就會嘗試著向更高的目標發起挑戰，追求更大的成就感。
彥俊六郎在加入京瓷之前是一家小企業的部門經理，在走進京瓷之后他說的第一句話是：“阿米巴經營需要如此之多的人才，這對于剛剛走出來的那種中小企業是非常不適合的。”可是他很快就知道自己的這句話是一種錯誤的說法。
彥俊六郎在加入京瓷之后因為能力較為突出直接被任命為一個小阿米巴的領導人，這令彥俊六郎非常高興。但是，令他意想不到的是，這個小阿米巴的領導人當了不到四個月就被自己的下屬取代了……
在彥俊六郎剛剛當上阿米巴領導人之后的第一個禮拜，他的阿米巴中分配進來一個新員工叫青木，年紀不大，看起來只有20歲出頭，而且學歷
也不高。彥俊六郎剛剛接收青木之后還很擔心，這樣一個年輕的且看起來能力很一般的人會不會導致自己的阿米巴業績出現下滑。然而出乎意料的是，青木是一個非常勤奮刻苦的人，工作非常努力。更為重要的是，青木還非常喜歡動腦子，他總是對阿米巴經營過程中出現的問題提出自己的看法與改正意見。結果是青木的表現越來越受到阿米巴中的其他人的尊重，同時也受到了高層阿米巴領導人的注意。四個月后，青木的表現明顯地比彥俊六郎的表現要好得多，而且他在阿米巴中的威信更高，在這種情況下，很有自知之明的彥俊六郎將阿米巴領導人的職位移交給了青木。
彥俊六郎在走下領導崗位之后并沒有氣餒，而是比之前更加努力和勤奮，不斷地提升自己的能力。在一年之后，又分裂出了三個小阿米巴，因為能力比較突出，他再次獲得提拔，并被認命為三個小阿米巴領導人之一。再一次成為阿米巴領導人之后，彥俊六郎開始努力地管理好自己的阿米巴，此后的十多年中，他的阿米巴分裂出了二十多個阿米巴，他也成為京瓷的中層管理者。
彥俊六郎經常對自己管理的阿米巴說道：“稻盛和夫將阿米巴的經營權全部下放給現場員工，這讓我們明白自己是有機會的，只要自己努力地表現自己，那么就能夠獲得晉升的機會。所以我說，企業中沒有絕對的庸才，只有沒有發揮出自身潛力的人才，所以我們應當抱著經營者的心態去努力工作，發揮出自己的潛力。”
事實上，在京瓷中有很多像彥俊六郎這樣的阿米巴領導人，他們在別的企業可能只能做一個小領導或者一個普通的員工，但是他們在進入京瓷之后卻可以成為有著出色業績的阿米巴管理者。
在阿米巴的經營中，稻盛和夫最常說的一句話就是：“10個員工中肯定有一個就是經營者。”阿米巴的領導人的責任并不是簡單地增加自己阿米巴的業績贏利那么簡單。他們在努力增加自己阿米巴的業績贏利的過程當中，更為重視培養判斷基準和正確的思維方式。同時，阿米巴的領導人都有責任讓自己阿米巴的員工們積極地參與到經營活動中，并且要不斷地挖掘和培養下一個阿米巴的領導人。
在京瓷中，作為一個阿米巴的領導人，哪怕自己是一個班長或系長，也一定要具有社長的思維意識。現在的京瓷大概有63477名員工（非控股子公司除外），總共被劃分為1200多個阿米巴。正應了稻盛和夫的那句話——“10個員工中肯定有一個就是經營者”。從這一點來看，京瓷和很多的因為崗位不夠而導致員工有部長級別能力的總是處于系長級別的企業有著很大的差別。可以說，正是這種差別讓京瓷成為世界頂
級企業之一。
下放權力，培養阿米巴領導人并不是說要放任自流。在最開始的時候管理層需要給員工提供一些簡單易掌握的管理工具，好讓員工成為一個盡快能夠在小組織中成長起來的人，這一點非常重要（阿米巴經營中的管理工具最為常見的就是單位時間核算）。
沒有任何一個人是天生的領導者。所以企業在培養自己的未來管理者之時一定要懂得積累成功經驗，并且積極地為員工管理能力的提升創造出一個不錯的環境氛圍。稻盛和夫在經營阿米巴的過程中總是非常注重為員工提供一個不斷成長的環境氛圍，因為這種環境氛圍能夠讓阿米巴經營獲得更大的自由，有助于阿米巴經營的快速擴張。
10.稻盛和夫倡導的會議模式——阿米巴會議
在阿米巴經營中，會議一直是解決阿米巴中各種問題的一個重要途徑。稻盛和夫說：“我認為，會議并不是越多越好，但是在阿米巴的經營模式下，經常以開會的形式向員工闡釋阿米巴的經營理念，告訴每一個員工自己該如何成為阿米巴的優秀員工，如何讓自己的價值實現，這是一個非常重要的做法，我不希望我的阿米巴領導人都不去重視這一途徑。”
在京瓷集團中，阿米巴的會議一般是這樣進行的。
（1）會議的基本宗旨不變
阿米巴會議月初召開，阿米巴領導人需要在會議中分析上月的實際業績，并且按實際情況制定當月的計劃。公司、事業部、各科各部等多個階層都需要召開此類的小型會議。按階層的不同，參會的成員和會議的內容各不相同。對于會議流程，一般由部門負責人從最有利于企業經營的角度決定，在會議過程中若需要了解現場的實際情況，一般需要安排科級阿米巴領導人參加會議，同時，事業部長也需要參加下級部門的部分會議。在一些企業中，有時也會在月中或月末時期召開生產進度會議。
所有召開的會議宗旨基本不變，都是面對企業各部門進行的分析和反思，對當月實績的核算以及對下月的預算，并且在會議中對一些難以決斷的事情進行探討。
（2）傳遞各決策層之間的想法
阿米巴會議是傳遞決策層想法的最理想場所。但是如果過于強調參會成員的人數，僅僅關注匯總的意見，很容易導致企業對未來的發展方向產生模糊不清的現象。阿米巴決策層一定要將自己的想法準確無誤地傳達給參加會議的所有成員，這樣就能夠有效地促進各類信息的反饋，也能夠自下而上地進行系統反饋而不至于令各種冗雜信息堆積。阿米巴經營的意圖就是通過傳遞決策層之間、參會成員之間的想法而實現有機結合式經營。
日本精密陶瓷事業部部長中村曾說：“稻盛和夫先生常常將所有的決
策人員安排在一起，相互圍成一個圈坐下，這樣相互之間就能夠看到彼此的臉，而稻盛和夫先生會坐在圈的正中央，這樣也有利于單對單地進行對話。在開會的過程中，不僅僅是單一地匯報自己的工作，同時大家也能夠根據稻盛和夫先生的面部表情去學習最正確的解決問題的方式。”
（3）指導阿米巴領導人
阿米巴經營，最關鍵的作用和目的就是培養新一代的領導人。在多次會議過程中，會徹底地考察一個領導人是否擁有合乎邏輯的想法，這并不是指是否合乎常識。在會議中，并不會單一地去討論個別數據對于企業是否有好處或者壞處，反而最關注的是培養領導人的素質。在阿米巴會議中決策層會根據領導人在會議中的表現來判斷其成長方向，從會議的相互探討和交流的過程中去看個別的領導人能否真正地了解阿米巴經營所具有的真實意義。
（4）阿米巴領導人必須要在會議中提出明確的目標
在阿米巴會議中會對如何改進各部門的利潤進行探討。此時的阿米巴領導人必須要對阿米巴經營所能夠實現的目標做出鄭重的承諾，阿米巴領導人要實行“言必行”的策略。在所有的參會成員面前公開承諾，然后合理地實行。在阿米巴會議中，領導人必須圍繞著會議所制定的指標合理、具體地實施方案。
在阿米巴會議中，如果參會的領導人所提出的目標并不符合公司的整體利益和發展方向，必須要在第一時間進行糾正。
（5）暢談夢想，進行反思
夢想并不僅僅是一個抽象的愿望，而是需要根據自己經營的阿米巴提出具體的理念。領導人在阿米巴會議上不僅需要發表相關的數字目標，還需要在會議中談論自己的夢想和對未來的發展狀況進行展望。這樣就能夠激發成員的動力，并因此而引起良好的阿米巴變革，就能夠令企業處于良好的發展狀態。關于結果，要讓所有的參會成員意識到這是過去的一個月或者到目前為止所有成員付出的努力所得到的結果。在會議上，單位時間核算表上的數據代表了阿米巴經營的所有細節。因此，一定要在會議上引導其他成員坦然地接受并且能夠積極地反思，而不是令成員尋找借口去逃避和排斥。
（6）徹底進行討論并令所有參會成員信服
阿米巴會議既是所有參會決策層之間進行思想交流的場所，也是決策層指導領導人發展和成長的場所。完成當月計劃的制定、檢查結果，僅僅完成了會議的一半。
稻盛和夫多次與各階層的領導人進行溝通，直到對方完全理解他的意思并且思維邏輯清楚。無論是什么樣的問題，必須要能夠讓其本人感覺自己能夠做到。這樣的溝通，無論是感覺自身難以完成還是猶豫不決的成員最
終都能夠露出理解的笑容，并且能夠清晰、順利地完成。
阿米巴會議常常會花費大量的時間。它是一個單獨的個體，是否召開、如何召開，這些問題完全取決于領導人最終的決定。但是很多部門都害怕浪費時間而草草地結束，這樣的部門在企業中的業績往往并不理想；而有些部門卻寧愿浪費一天的時間也要充分地進行討論，直至所有的參會成員都完全信服，這樣的部門在企業中的業績往往都非常突出，因為他們看似浪費了時間，但是在會議上，卻能夠獲得巨大的收獲。
（7）通過年度計劃進行合理的夢想描述
京瓷阿米巴經營周期常常都是以月度為單位的，但是月度計劃的基礎又是年度計劃。月度計劃常常都需要表述當月的確切計劃和打算，年度計劃常常都要求阿米巴領導人對一年內如何經營阿米巴進行闡述。這就是說，年度計劃是一個夢想，而月度計劃就是這個夢想的顏色。
京瓷在多年前召開過中期規劃會議，它的目的就在于讓參會的領導人根據市場動向和技術因素制定一個更長遠的確切目標。但是中期規劃所思考的方式與年度計劃并沒有太大的差別。
（8）年度計劃的制定步驟
在京瓷企業，對于中期規劃和年度計劃并沒有任何的特殊分析方法，其制定步驟一般為：12月份召開京瓷所有部門參與的國際經營會議。在會議之前每一個部門部長都需要宣布自己的發展方針。各部門負責人根據其方針提交下一期的估算和計劃。社長在12月份的國際會議上先聽取各個事業部門的計劃，但是僅僅是聽取而已，并不會批示任何計劃。然后社長根據自己所搜集到的信息，在1月份的時候會宣布下一年度的經營方針。然后部長根據制定的經營方針修改所屬事業部門的計劃并將其提交給決策部門。決策部門與事業部門再進行詳細的探討，在意見一致后由決策層進行正式的批準。這就是年度計劃的制定步驟。
（9）年度計劃必須完成
年度計劃并不是制定之后就不再考察，而是必須要按時完成。制定年度計劃，前提就是一定要完成。這看似與阿米巴會議上所描述的夢想有所沖突，但事實卻并非如此。如果僅僅制定計劃而不再追求其結果，那么制定計劃的決策層和領導層就不會認真地對待計劃。也許最后這連夢想也算不上。
有時，計劃即使非常嚴密，也會因為客戶的特殊要求或者其他的競爭對手發生無法預料的變化而無法合理有效地及時完成。這就需要月度計劃來進行及時的更改和變動。同時，月度計劃也不一定完全符合年度計劃的完成進度，但是每個月只要能通過PDCA循環填補這一些差距最終也是可以實現的。
（10）提交設備投資方案
僅僅專注于
阿米巴經營的日常管理，那么在市場的競爭過程中就很有可能被對手拉開距離。所以，為了阿米巴能夠有效、安全地長期發展，領導人必須要把握好技術和市場動向，及時地向高層提交設備投資方案。這一方案一般都會寫入年度計劃或者中期計劃。而設備提案并不是由上級做出批示，而必須要有阿米巴領導人根據實際情況進行主動的申請，因此，阿米巴領導人必須要能夠時常檢驗所使用的設備是否能夠符合生產需求，而且，一定要與生產技術部門保持密切的聯系，及時地關注市場上最新的動態，尋找最佳的投資時機。
（11）通過提案審議書申請投資
阿米巴領導人需要尋找最佳的投資時機，但并不表示他們可以對投資進行自主決定。阿米巴企業與大多數企業并不相同，阿米巴內的領導層并沒有利用部門利潤進行投資的權力。這也正是京瓷為了防止因草率購買設備而致使虧損采取的保護措施。阿米巴沒有任何可以自己投資的預算，而阿米巴如果擁有一份好的投資計劃，一定要提前提交議案申請書。在申請書中，領導人必須進行模擬計算，計算投資新設備后能夠贏利的確切時間，并且必須要用單位時間表去核算并證明設備的確具備投資價值。
在阿米巴經營中，投資金額常常都要變成折舊費或者設備利息去影響其收入，因此一些不劃算的設備，領導人也不會輕易地選擇，即使有更好的設備，只要現有的設備仍然能夠持續使用，阿米巴領導人都會盡一切辦法去進行改造。
很多企業內技術人員說話的分量都非常重，很多沒有核算意識或者核算意識淡薄的工程師常常因為個人對于技術方面的興趣而令企業不斷地購置各種新設備。但是在阿米巴經營管理中，領導人必須要對自己所做出的一切決斷負責任，所以，阿米巴領導人并不會盲目地信任工程師。
（12）讓員工切身體會經營的魅力
阿米巴的經營者就像一個工廠的廠長，他們所做出的一切都必須要從經營阿米巴出發，既要考慮企業的生產、銷售以及設備的維修，更需要考慮人員的管理和成長。
阿米巴經營領導人從來不會用“工作”這個詞語，而是改用“經營”，因為他們能夠實實在在地感受到阿米巴經營的命運完全掌握在自己的手中，自己的決定完全決定著阿米巴的興衰和未來的發展方向。換句話說，阿米巴經營就是通過年度計劃和中期計劃讓其領導人擁有了切身經營的體驗。可以說，自己制定計劃更令企業的員工意識到自己不僅是企業的一員，更負擔著企業的生存和發展之路。
