護理管理學

護理管理學

第一章緒論

第一節管理與管理學

本節考點：

（1）管理與管理學的概念、基本特征（2）管理的

對象、方法（3）管理的職能

一、管理與管理學的概念、基本特征

（一）管理的概念

管理是管理者協調人及其他組織資源，通過計劃、組

織、領導和控制過程，實現組織目標的過程。這里包含三層

意思：第一，管理的目的是實現組織目標；第二，管理者要

有效地協調人、財、物、時間、信息和技術等資源；第三，

管理者要通過計劃、組織、人員配備、領導和控制等管理過

程來實現。

（二）管理學的概念

管理學是一門系統研究管理過程的普遍規律、基本原理

和一般方法的科學。從管理活動中概括出來的基本規律，包

括一般原理、理論、方法和技術，構成了一般管理學。管理

學既涉及自然科學，又包含社會科學，具有廣泛性、綜合

性、實踐性的特點。

（三）管理的基本特征

1.管理的二重性生產過程包括物質資料的生產和生產

關系的再生產，因此對生產過程的管理存在兩重性：與生產

力相聯系的自然屬性，與生產關系相聯系的社會屬性。

（1）管理的自然屬性：管理具有普遍性和共性，即任何

組織的管理活動或生產活動，都要經過計劃、組織、領導和

控制等管理過程，這在任何時期、任何國家、任何階段都是

相同的。

（2）管理的社會屬性：管理具有其特殊性和個性，即管

理總是在一定的生產關系下進行的，不同社會制度、不同歷

史階段和不同社會文化，都會使管理出現一定的差別，這就

是管理的社會屬性。

A型題

管理的二重性包括哪兩個：C

A.管理的普遍性與目的性B.管理的科學性

與藝術性

C.管理的自然屬性與社會屬性D.管理的科學性

與目的性

E.管理的普遍性與藝術性

2.管理的科學性與藝術性管理是由一系列概念、原理、原

則和方法構成的知識體系，反映了管理活動的科學性。藝術

性就是強調管理的實踐性，沒有實踐，也就無所謂藝術。

3.管理的普遍性與目的性管理普遍存在于各種活動之中，

這就決定了管理的普遍性。管理是人類一項有意識、有目的

的協作活動，是為實現組織既定的目標而進行的，這就是管

理的目的性。

二、管理的對象、方法

（一）管理的對象

1.人人是管理的最主要因素，是管理的核心。傳統人

的管理包括人員的選擇、聘任、培養、考核、晉升，現在延

伸到人力資源的開發和利用。

2.財財的管理是指對資金的分配和使用進行管理，以

保證有限的資金產生最大的效益。財的管理應遵守的原則

是：開源、節流、注重投資效益。

3.物物是指設備、材料、儀器、能源等。物的管理應

遵循的原則是保證供應、合理配置、物盡其用、檢驗維修、

監督使用、資源共享。

4.時間時間是最珍貴的資源，它沒有彈性，沒有替代

品。管理者要充分利用好組織系統的時間和自己的時間。

5.信息信息是管理活動的媒介。信息的管理包括廣泛

地收集信息；精確地加工和提取信息；快速準確地傳遞信

息；利用和開發信息。

在管理的對象當中哪一個是管理的最主要因素和管理的

核心：A

A.人B.財C.物D.時間E.信息

（二）管理的方法

1.行政方法行政方法是最基本的、傳統的管理方法，

是依靠行政組織權威，通過命令、指示、規定等手段指揮下

屬工作而實現管理目標。

屬于管理學當中最基本、最傳統的管理方法：A

A.行政方法B.經濟方法C.法律方法D.思

想教育方法E.社會心理學方法

優點是：

①使管理系統達到高度的統一；

②有利于對常規問題的處理，也可以靈活有效地解決各

種例外問題；

③集中使用人力、物力、財力、技術，保證整個系統計

劃、目標的實現。

缺點是：

①管理效果受決策者水平的限制；

②不利于發揮基層單位的主動性；

③傳遞信息緩慢，工作效率不高；

④易犯命令主義和官僚主義的錯誤。

2.經濟方法經濟方法就是運用經濟手段和經濟方法，來

調節國家、集體、個人之間的經濟利益，實

施管理的一種方法。

優點是：①有利于提高經濟效益；②促使組織員工從物

質利益的角度，關注組織目標的實現；③促

使主管人員減少主觀主義和官僚主義的作

風，提高行政效果。

缺點是；容易導致只顧經濟利益，而忽視社會利益的傾向。

3.法律方法法律方法是通過制定和實施法律、法令、條規

進行管理的方法。國家通過制定法律權利、義

務和責任，使管理活動有秩序地進行；任何組

織需要制定自己的規章制度和紀律等，來調整

組織中的各種關系，以保證生產秩序的正常進

行。

4.思想教育方法思想教育是管理過程的中心環

節，是按照人的思想、行為活動的規律進行教育，運用溝

通、宣傳、說服、鼓勵等方式來預防問題、及時發現

問題、解決問題，實現既定管理目標的方法。

5.社會心理學方法社會心理學是指運用社會學、心

理學知識，按照群體和個人的社會心理活動特點及其

規律進行管理的方法。

三、管理的職能

管理職能是指管理的職責和功能，

是管理者在管理活動中應當承擔的職責和任務，是管理活動

內容的理論概括。

1.計劃職能計劃職能是管理的首

要職能，是指為了實現組織目標而對未來的行動進行計劃和

安排。其中心任務是確定組織的目標和實現目標的具體方

案。

2.組織職能組織職能是管理的重

要職能。組織工作的主要內容是：①根據組織的規模和任務

設計組織結構；②明確相應的職責、任務和權力；③為了保

證工作順利進行建立健全各項規章制度等。

3.人員管理人員管理是管理的核

心職能，主要對各崗位的人員進行選聘、教育培養和績效考

核，以及人力資源的有效利用和開發。

4.領導職能領導職能就是對組織

內成員的個人行為及集體行為進行引導、運用各種手段和方

法施加影響力的過程。通過對組織成員進行領導，從而保證

組織目標的順利實現。

5.控制職能控制是管理過程的關

鍵職能，是通過信息反饋和績效評估，對組織的活動進行監

督、檢查、糾正偏差的過程，是連續不斷、反復進行的過

程，貫穿于整個活動的始終。

第二節護理管理學概論

本節考點：

（1）護理管理的概念和任務（2）護理管理的

意義及特點（3）護理管理的發展趨勢

一、護理管理的概念和任務

世界衛生組織（WHO）給護理管理的定義是：“為了

提高人民的健康水平，系統地利用護士的潛在能力和有關其

他人員、設備、環境和社會活動的過程?！痹摱x強調了以

下幾個要素：

①護理管理的最高目標是提高人民的健康水平；

②護理管理是一個系統過程，管理的對象處于一個系統

之中；

⑤護理管理的要素包括以護士為主的有關人力資源、物

資設備資源、環境和社會資源。

我們給予護理管理的定義是：護理管理者運用管理學的

原理和方法，通過計劃、組織、人員管理、領導和控制的

管理過程，協調人及其他資源，提高護理質量的工作過

程。

二、護理管理的意義及特點

（一）護理管理的意義

護理管理是現代醫院管理的重要組成部分。護理管

理的水平是醫院管理水平的重要體現?？茖W的護理管理是

提高護理質量的保證。在提高護理質量方面，管理與技術

是相輔相成的，二者缺一不可。科學的護理管理是促進護

理學科發展的重要保證。有效地管理，可以為學科發展指

明方向，加快學科發展的進程。

（二）護理管理的特點

1.廣泛性廣泛性表現在護理管理范圍的廣泛和參

與管理的護理人員的廣泛。護理管理的范圍包括組

織管理、人員管理、業務管理、質量管理

等。參與護理管理的人員包括護理管理者以及各

個部門各個班次的護理人員。

2.綜合性護理管理學除具有管理學的

特點外，還受多種因素的影響。因此，護理管理既要綜合利

用

管理學的理論和方法，又要考慮護理工作的

特點和影響因素。

3.獨特性現代護理學已經發展成為一

門獨立的學科，隨著醫學模式的轉變，護士的角色也由過去

單

純的執行醫囑、協助醫生進行診斷治療，發

展成為獨立的進行護理診斷和處理人們現存的

和潛在的健康問題。

三、護理管理的發展趨勢

（一）管理思想的現代化

綜觀近幾年管理學的發展，管理思想的轉變主要表現

在：①從重視工作、生產實施過程管理向不同層次、多元化

管理轉變；②吸收系統工程的思想，從一維分散管理向系統

管理轉變；③從重視硬件管理向重視軟件、信息管理轉變；

④從定性或定量管理向定性與定量結合的管理轉變；⑤從經

驗決策向科學決策轉變；⑥從短期行為向社會的長期目標轉

變；⑦從守業管理向創業管理轉變；⑧從重視監督管理向重

視激勵因素轉變；⑨管理人才從技術型的“硬專家”向“軟

專家”轉變；⑩從博采西方管理理論向創建我國科學管理理

論轉變。

（二）管理體制的合理化

管理體制應適應社會發展要求。在護理管理中，最為突

出的問題是護理管理者權責利不統一，有職無權或權責不對

等現象較為普遍，這必然制約著護理管理的效率和效果。未

來的發展，護理管理者應積極爭取與職責對等的各種權力。

（三）管理人才的專業化

目前，護理管理的水平在許多方面還處于經驗管理的階

段，因此急需提高科學管理和現代管理的水平。今后，對護

理管理者的選拔和培養，除了專業技術的要求，將更加重視

管理知識、技術和方法的要求。

（四）管理方法的科學化

護理管理者除了綜合運用行政、經濟、法律、社會心理

等管理方法外，要結合專業特點，借鑒一些先進的管理方

法，如全面質量管理、統籌法、優選法等，以推進護理管理

科學化的進程。

（五）管理手段的自動化

管理手段的自動化，可以使管理工作達到經濟、準確、

及時、高效的要求，為管理現代化提供重要手段。如醫院信

息系統的開發和使用。隨著計算機技術的發展，網絡管理的

自動化程度將進一步普及和提高。

（六）護理管理的內容趨向合理化

目前護理管理的范圍是以醫院為主，對于社區護理的管

理涉及較少。但發展社區衛生服務，建立功能合理、方便群

眾的衛生服務網絡，已是衛生事業發展的大趨勢。

第二章管理理論在護理管理中的應用

第一節中國古代管理思想及西方管理理論

本節考點：

（1）中國古代管理思想（2）西方管理理論及其應

用

一、中國古代管理思想

1.社會管理思想如《論語》、《管子》中的“君子不

器”，儒家思想中的“君君、臣臣、父父、子子”，還如

“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行”等思想，均體

現了古代的社會管理思想。

2.系統管理思想我國古代的偉大建筑萬里長城，還有

戰國時期的都江堰水利樞紐工程，其建筑和管理的整個構思

都充分體現了系統管理的思想。

3.戰略管理思想孫武的《孫子兵法》被推崇為中外“兵

學圣典”，直到今天，仍備受推崇。

4.用人思想有“知人善任”、“水能載舟，亦能覆

舟”等思想。

二、西方管理理論及其應用

西方管理理論的發展按時間可以劃分為三個階段：古典

管理學階段（19世紀末～1930年）、行為科學階段（1940～

1960年）和科學管理階段（1960年以后）。

（一）古典管理理論

1.科學管理理論

（1）概述：科學管理理論的創始人是泰勒“科學管理之

父”。

（2）主要內容：科學管理理論的基本出發點是提高勞動

生產效率，其主要內容是：①使工作方法、勞動工具、工作

環境標準化；②確定合理的工作量；③挑選和培訓工人，使

其掌握標準工作方法；④實行差別工資制；⑤實行職能工長

制。

（3）在護理管理中的應用：①護理人員按工作內容分

工，早期實行了功能制護理；②制定了護理技術的操作標準

和時間要求，并對護理人員進行考核，延續至今的典型活動

是護理技術操作比武；③在質量控制方面，推行標準化的管

理等。

2.管理過程理論

（1）概述：法國人法約爾（HenriFayol，1841～1925）

對組織管理進行了系統的、獨創的研究，1925年出版了《工

業管理與一般管理》一書，后人把他稱為“管理過程之

父”。

（2）主要內容：法約爾提出，管理活動包含五種職能：

計劃、組織、指揮、協調、控制。并且他給出了十四條一般

管理原則，包括有分工、職權與職責相適應、紀律嚴明、統

一指揮、統一領導等。

（3）在護理管理中的應用：①強調護理管理者必須承擔

各項工作的計劃、組織、協調和控制等事宜；②醫院設立正

式的護理管理組織系統，明確職責；③權力與職責對等，并

進行分工；④強調獎罰分明。

3.行政組織理論

（1）概述：韋伯（MaxWeber，1864～1920）著重于組

織理論的研究，提出了“理想的行政組織體系”理論。這集

中在他的代表作《社會組織與經濟組織理論》一書中。

（2）主要內容：韋伯認為理想的行政體系具有以下特

點：①明確的組織分工；②自上而下的等級體系；③合理地

任用人員；④建立職業的管理人員制度；⑤建立嚴格的、不

受各種因素影響的規則和紀律；⑥建立理性的行動準則。

（3）在護理管理中的應用：①護理部采用層級結構的方

式，每一層次分工明確，職責與權力對應；②獎罰處理有明

文規定的程序；③晉升除了考慮學歷、經歷，還參考工作表

現和獎罰記錄。

（二）行為科學管理理論

行為科學產生于20世紀20年代，正式形成一門學科是

在20世紀40年代末到50年代初。行為科學的發展可以分為

前后兩個階段，前期為人際關系學說，后期為行為科學。

1.人際關系學說20世紀30年代梅奧（GeorgeEhon

Mayo，1880～1949）等人在西方電氣公司進行了“霍桑實

驗”。他發現決定工作效率最重要的是人際關系和安全感，

于是在1933年出版了《工業文明中的人的問題》，提出了人

際關系學說。

人際關系學說的主要內容：①人是“社會人”，不僅僅

是“經濟人”，其工作態度受多種因素的影響；②勞動效率

主要取決于職工的積極性，取決于人際關系；③職工中的非

正式小群體更能影響職工的情緒，甚至左右職工的行為；④

科學的領導者應善于和職工溝通與傾聽。

2.人性理論—X理論與Y理論美國的麥格雷戈

（DouglassMcGregor，1906～1964）于1957年提出X理論

與Y理論。X理論認為人是懶惰的，不喜歡工作，在嚴密監

督下才能有效地工作。而Y理論認為人是喜歡工作的，是負

責的，能夠自我控制和管理。而實際管理工作中，應當根據

員工的特點，綜合運用上述兩種理論。

3.群體力學理論德國心理學家庫爾特·盧因（Kun

Lewin，1890～1947）在1944年提出的，重點研究組織中的

群體行為。其主要內容是：①群體是一種非正式組織，是處

于平衡狀態的一種“力場”；②群體行為就是各種相互影響

力的結合，這種“力場”可修正個人的行為；③群體的內聚

力可以用每個成員對群體忠誠、責任感、對外攻擊的防御、

友誼等態度來說明。

4.行為科學理論在護理管理中的應用

（1）在護理管理中全面貫徹以人為本的護理和管理。

（2）強調護理管理者要建立良好的人際關系；采取各種

激勵措施維持和調動護理人員的積極性。

（3）護理管理者要豐富工作內容，以提高員工工作的興

趣和責任感。

第二節現代管理原理與原則

本節考點：

（1）系統原理與原則（2）人本原理與原則（3）

動態原理與原則（4）效益原理與原則

一、系統原理與原則

（一）系統原理

1.系統的概念系統是由若干相互作用，相互聯系的要

素組成的、具有特定功能的統一整體。每一個要素既在自己

的系統之內相互聯系、影響，又和其他系統發生各種形式的

聯系。管理中的系統原理認為任何一個管理對象都是一個系

統，由若干子系統組成，同時又是更大系統的子系統。從管

理學的角度，系統有兩個含義，一指系統是一個實體；二指

系統是一種方法或手段。二者既有區別，又有聯系。

2.系統的特性

（1）整體性：系統是由各個要素組成的有機整體。系統

的功能不是各個要素簡單的疊加，而是大于各個個體的功效

之和。

（2）目的性：系統的存在就是為了達到一定的目的。管

理系統的目的就是創造價值和提供服務，實現一定的經濟效

益和社會效益。

（3）相關性：系統內各要素之間是相互聯系、相互依存

的。一個要素的變化，會引起另一個要素的變化，并引起系

統的變化。

（4）層次性：任何系統都有一定的層次結構。

（5）環境適應性：一個有生命力的系統，必須不斷地與

外界環境進行能量、信息的交換，要不斷地適應外界環境的

變化。

3.系統分析方法是指對一個系統內的基本問題，運用

邏輯推理和分析計算的方法，為找出可行方案或優選方案而

進行比較分析的方法。系統分析應遵守以下原則：①外部條

件和內部條件相結合；②當前利益和長遠利益相結合；③局

部利益和整體利益相結合。

4.在護理管理中的應用系統原理要求護理管理者運用

整體的觀點、相關的觀點、有序的觀點、動態的觀點、開放

的觀點，去分析和解決系統或局部的護理管理問題。

（二）對應的原則

1.整分合原則即管理必須在整體規劃下，進行明確的

分工、又在分工的基礎上進行有效綜合的原則。概括起來就

是整體把握、科學分解；組織綜合。

2.反饋原則反饋是控制論中的一個重要概念，是指系

統的輸出反過來作用于輸入，從而影響再輸出。只有有效地

信息反饋，才能進行正確地管理控制。

二、人本原理與原則

（一）人本原理

梅奧首先提出了以人為本的管理思想。人本原理就是在

管理中堅持以人為本，注重發揮被管理者的積極性、主動

性，使被管理者在工作中充分發揮自己的潛能、創造性的完

成工作任務。人本原理強調以人的管理為核心，以激勵人的

行為，調動人的積極性為根本。人本原理的前提是：人不是

單純的“經濟人”，而是具有多種需要的復雜的“社會

人”，管理者要注意滿足其自我實現的需求。

（二）對應的原則

1.能級原則能級原則的基本內容：①建立合理穩定的

能級結構；②不同的能級主體應授予不同的權力，完成不同

的職責。③不同能級的主體應給予與之相應的崗位。

2.動力原則動力包括物質動力、精神動力、信息動

力。物質動力是指物質待遇及經濟效益。精神動力主要有理

想、道德、信念、榮譽。信息包括消息、情報、指令等。管

理者要注意綜合運用物質、精神、信息動力的作用，提高管

理效能。

3.參與管理原則管理者要為員工創造提供機會，鼓勵

員工參與管理，以增強員工的責任感，發揮他們的主觀能動

性。

三、動態原理與原則

（一）動態原理

動態原理認為管理是一個動態過程，是管理人員與被管

理人員共同達到既定目標的活動過程。動態原理要求管理者

要不斷更新觀念，及時根據環境、條件的變化調整管理的策

略與手段，不能僵化與教條。

（二）彈性原則

彈性原則是指在動態管理中必須留有充分的余地，以便

及時調整，完成預期的目標。任何管理都不可能是完全正確

的，也不可能將事物所涉及的因素有完全的了解。因此管理

要注意有彈性，不可絕對化。

四、效益原理與原則

（一）效益原理

效益原理是指管理者在任何系統的管理中，都要注意講

究實效。效益與目標是連在一起的，目標決策正確，效率和

效益成正比；目標決策失誤，則效率和效益成反比。

（二）價值原則

價值原則是指管理過程中各個環節、各項工作都要圍繞

提高效益為中心，科學地、有效地使用人、財、物和時間，

以創造最大的經濟價值和社會價值。

第三章計劃工作

第一節概述

本節考點：

（1）計劃的概念（2）計劃工作的重要性（3）

計劃的類型（4）計劃工作的原則

一、計劃的概念

1.計劃計劃是指工作或行動之前擬定的方案，包

括要實現的具體目標、內容、方法和步驟等。

2.計劃工作計劃工作的實質就是確定目標和實現

目標的途徑。因此，要做好計劃工作，必須解決“5W1H問

題”，即預先決定做什么（what）、論證為什么要做（why）、

確定何時做（when）、何地做（where）、何人做（who）以

及如何做（how）。計劃工作的核心是決策，即對未來活動的

目標及通向目標的多種途徑做出符合客觀規律以及當時實際

情況的合理抉擇。

二、計劃工作的重要性

1.有利于減少工作中的失誤

通過計劃過程，可以預計未來可能的變化，從而制定適

應變化的最佳方案，減少工作中的失誤。

2.有利于明確工作目標

計劃制定的目標為各級員工指明了組織發展方向，可以

使人們的行動對準既定目標。

3.有利于提高經濟效益

計劃為下屬提供了明確的工作目標及實現目標的最佳途

徑，提高了工作效率和效益。

4.有利于控制工作

計劃工作為組織活動制定目標、指標、步驟、進度和預

期成果，是控制活動的標準和依據。

三、計劃的類型

（一）按計劃的時間劃分

1.長期計劃又稱為規劃，時間一般在5年以上。

一般由高層管理者制定。

2.中期計劃介于長期和短期計劃之間，時間一般

為1～5年。一般由中層管理者制定。

3.短期計劃針對未來較短時間內所作的工作安

排，時間一般不超過1年。多由基層管理者制定。

（二）按計劃的規模劃分

1.戰略性計劃

指著眼于組織整體目標和方向的計劃。是組織較，長

時期內的宏偉藍圖，如醫院整體發展計劃。

2.戰術性計劃指針對組織內部具體工作問題，

在較小范圍內和較短時間內實施的計劃，如護理儀器設備的

維護計劃等。

（三）按計劃的內容劃分

可分為綜合計劃和專項計劃。

（四）按計劃的表現形式劃分

1.目的或任務

是一個組織或社會賦予它們的基本任務和社會職能，用以

回答組織是干什么的以及應該干什么這類問題。

2.目標是在目的或任務指導下，整個組織所要

達到的具體成果。

3.策略是一個組織為全面實現目標而對整體行

動過程、工作部署以及資源進行布置的總綱。

4.政策是指組織在決策或處理問題時，指導及

溝通思想活動的方針和一般規定。

5.規程是根據時間順序而確定的一系列相互關

聯的活動，它規定了處理問題的方法、步驟。

6.規則是根據具體情況，是否采取某個特殊的

或特定的行動所作的規定。

7.規劃是一個綜合性計劃，包括目標、政策、

程序、規則、任務分配、步驟、資源分配以及為完成

既定方針所需的其他要素。

8.預算又稱“數字化的計劃”，是用具體數

字表示預期結果的報表。

習題

A.長期計劃B.短期計劃C.戰略性計劃

D.戰術性計劃E.綜合計劃

1.針對未來較短時間內所作的工作安排，時間

一般不超過1年的計劃是：B

2.在組織內部實現具體的工作目標的計劃是：D

3.在組織過程中制定組織長遠的方向性的、整體性的目

標的計劃是：C

四、計劃工作的原則

1.系統性原則計劃工作要從組織系統的整體出發，全

面考慮系統中各構成部分的關系以及它們與環

境的關系，進行統籌規劃。

2.重點原則

計劃的制定既要考慮全局，又要分清主次輕重，抓住

關鍵及重點，著力解決影響全局的問題。

3.創新原則

計劃是一個創造性的管理活動，要求充分發揮創造

力，提出一些新思路、新方法、新措施。

4.彈性原則制定計劃時必須要有一定彈性。留

有一定調節余地，以預防及減少不確定因素對計劃實

施可能產生的沖擊及影響，以確保計劃目

標的實現。

5.可考核性原則計劃工作必須始終

堅持以目標為導向。

目標應具體、可測量、可考核，作為

計劃執行過程和評價過程的標準和尺度。

第二節計劃的步驟

本節考點：

（1）評估形勢（2）確定目標（3）考

慮制定方案的前提條件

（4）發展可選方案（5）比較各種方案（6）選

定方案

（7）制定輔助計劃（8）編制預算

一、評估形勢

首先應將系統看作一個整體，通過適當的社會調查，獲

取相關信息資料，進行評估分析。評估的內容包括：①市

場：社會需求；②社會競爭；③服務對象的需求；④組織資

源：組織內部的優勢和劣勢。

二、確定目標

計劃工作的第二步是為組織及其所屬的下級單位或個人

確定計劃工作的目標。目標應包括時間、空間、數量三要

素。確定的目標通常應具有以下特點：①能指導組織內部資

源最合理的分配；②能充分發揮組織成員的積極性和潛力；

③能達到組織經營活動的最佳效果；④能促進組織內部團

結，提高組織成員整體素質，對外享有良好的聲譽。

三、考慮制定計劃的前提條件

前提條件就是指計劃工作的假設條件，即執行計劃時的

預期環境。計劃工作的第三步是確定一些關鍵性的計劃前提

條件。組織的前提條件可分為組織的外部和內部前提條件。

組織的外部前提條件指整個社會的政策、法令、經濟、技

術、人口等；組織的內部前提條件指組織內部的政策、人

力、技術力量、物資、經費等。

四、發展可選方案

經資源評估和調查，可根據目標提出備選方案。發展可

選方案應考慮：①方案與組織目標的相關程度；②可預測的

投入與效益之比；③公眾的接受程度；④下屬的接受程度；

⑤時間因素。

五、比較各種方案

先考察可選方案的優缺點，再按照前提和目標來權衡，

以此對各個方案進行評價。論證評價方案可以運用成本效益

分析法，即用所選方案的成本與所得收益進行比較。

六、選定方案

經過對多種方案的利弊權衡，選擇最優的或最滿意的方

案。選擇方案就是確定計劃，即實質性決策。

七、制定輔助計劃

選定方案后，一般要派生計劃以輔助和扶持該方案，也

就是總計劃下的分計劃，是主計劃的基礎，只有派生計劃完

成了，主計劃才有保證。

八、編制預算

把計劃和決策轉變成預算的形式，使計劃數字化。預算

可以成為匯總各種計劃的工具，是衡量計劃工作進度和完成

程度的重要標準，是控制的工具。

第三節目標管理

本節考點：

（1）目標管理的概念和特點（2）目標管理的

基本程序（3）目標管理在護理工作中的運用

一、目標管理的概念和特點

（一）目標管理的概念

目標管理又稱成果管理，目標管理是由組織的員工

共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標，

在工作中進行自我控制，努力實現工作目標。并以共同制定

的目標為依據來檢查和評價目標達到情況的一種管理方法。

（二）目標管理的特點

1.員工參與管理目標管理是員工參與管理的一種

形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標；讓各層次、

各部門、各成員都明確自己的任務、方向、考評方式，促進

相互之間協調配合，共同為實現組織目標而努力。

2.以自我管理為中心目標管理的基本精神是以自

我管理為中心。

目標的實施，由目標責任者自我進行，通過自身監督與衡

量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現。

3.強調自我評價

目標管理強調自我對工作中的成績、不足、錯誤進行

對照總結，經常自檢自查，不斷提高效益。

4.重視成果

目標管理將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻

大小如實地評價一個人，使評價更具有建設性。

二、目標管理的基本程序

（一）計劃階段

1.制定高層管理目標目標管理的第一步是制定

組織整體目標。這是一個暫時的、可以改變的預案。領導必

須根據組織的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機遇和

挑戰，充分討論研究。

2.重新審議組織結構和職責分工總目標制定

后，要重新審查現有的組織結構，根據新的目標進行調整，

做出若干改變，以明確目標責任者和協調關系。

3.確定下級和個人的分目標在制定分目標時應

注意：

①由責任人參與協商分解組織目標，以明確確定

和認可個人的職責；

②目標應具體、可測量、有時間規定，便于考

核；

③目標方向正確，目標值恰當，既切合實際又有挑

戰性。

4.協議授權

上下級就實現目標所需條件及目標實現后的獎懲達成協

議，并授予下級相應的資源配置權力。雙方協

商后，由下級寫成書面協議。

（二）執行階段

1.咨詢指導根據各級目標需要，加強目標實施過

程各環節的指導，幫助解決目標實施過程中存在

的問題、并提供各方面的支持。

2.調節平衡在目標實施過程中，

對人、財、物、信息、技術等作橫向協調，合理使用，為

目標管

理活動的正常開展刨造條件。

3.反饋控制建立信息反饋制度，

掌握目標實施情況，及時發現問題及偏差，實施對應處

理。

（三）檢查評價

1.考評成果預定期限達到后，對

照目標項目及目標值及時檢查評價。

2.獎懲兌現按照協商好的目標成

果及獎懲條件，對目標責任單位、部門及個人實施獎勵和

處罰，

以達到激勵先進、鞭策后進的目的。

3.總結經驗

對目標管理中的經驗及教訓進行總結，提出存在的問

題，再次制定下一輪目標，開始新的循環。

三、目標管理在護理管理工作中的運用

（一）應用實例

某醫院護理部實行護理目標管理，其管理目標之

一是“使護理人員正確給藥的服務質量達到100%”。

第一階段：目標制訂階段

1.制訂總目標護理部通過對本醫院給藥情況的調

查，獲得不正確給藥事件情況，提出本年度目標之一“護

理人員正確給藥的服務質量達到100%”。

2.建立“醫院護理技術質量控制及評定小組”小

組成立后，經反復的研究討論，正式制定出全院年度的護

理總目標之一是“一年內護理人員正確給藥的技術達到

100%”。

3.分目標的制訂各科室護士長、病房護士長及全

體護士共同商定，根據總目標制定科室和個人目標，明確

責任范圍，完成期限及獎懲措施等。

4.協議授權科室及個人目標確定了以后，就各級

目標完成后的獎懲事宜簽訂書面協議。

第二階段：目標實施階段

護士長組織護理人員自覺地、努力地實現這些目

標、并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。

第三階段：目標成果評定階段

1.考評結果實際活動計劃執行后，通過各種評價

檢查目標達成情況，并及時反饋進展和問題，以促進改革

和提高。

2.獎懲兌現按考核結果對護理人員進行獎懲，并

將獎懲結果同護士的職務、晉升及進修學習結合起來。

3.總結考評結果提出存在的問題，并采取相應對

策。再次制定下一輪目標，開始新的循環。

（二）應用中的注意事項

1.宣傳教育實施目標管理前，應向各級護理人員

進行有關目標管理的知識教育，有利于統一認識，更好地

搞好目標管理。

2.目標明確、恰當護理部制定護理目標時，應注

意：①目標數目不宜太多，但應包括主要的工作特征；②目

標應數量化或具體化以便于考核；③目標應具有挑戰性，顯

示優先性，促進個人和職業上的成長。

3.有指導及咨詢管理體系在制定好目標體系的同

時應建立一套完善的指導及管理體系，使護理管理中的各

層管理目標一致，并指導基層護理管理者做好目標管理。

4.嚴格控制各級管理者應將目標層層分解，適當

授權，做到權責一致。實施過程中嚴格控制，層層把關，

給予及時的指導和支持。

第四節時間管理

本節考點：

（1）時間管理的概念和基本程序（2）時間管

理的方法（3）時間管理的策略

一、時間管理的概念和基本程序

（一）時間管理的概念

時間管理是指在時間消耗相等的情況下，為提高時

間利用率和有效性而進行的一系列活動，包括對時間進行有

效的計劃和分配，以保證重要工作的順利完成，并能及時處

理突發事件或緊急變化。

（二）時間管理的基本程序

1.評估包括評估時間利用情況、評估管理者浪費

時間的情況以及評估個人的最佳工作時間。

2.計劃①制定具體工作目標及重點；②選擇有效

利用時間的方法與策略；③列出時間安排表。

3.實施實施時間計劃時應注意：①集中精力；②

學會“一次性處理”或“即時處理”；③關注他人時間；④

有效控制干擾；⑤提高溝通技巧；⑥處理好書面工作。

4.評價應評價時間安排是否合理有效，活動主次

是否分明，有無時間浪費情況。

二、時間管理的方法

（一）ABC時間管理法

由美國管理學家萊金（Lakein）提出，他建議為了

提高時間的利用率，每個人都需要確定今后5年、今后半年

及現階段要達到的目標。人們應該將其各階段目標分為ABC

三個等級，A級為最重要且必須完成的目標，B級為較重要很

想完成的目標。C級為不太重要可以暫時擱置的目標。ABC時

間管理的步驟如下：

1.列出目標每日工作前列出“日工作清單”。

2.目標分類對“日工作清單”分類。

3.排列順序根據工作的重要性、緊急程度確定

ABC順序。

4.分配時間按ABC級別順序定出工作日程表及時

間分配情況。

5.實施集中精力完成A類工作，效果滿意，再轉

向B類工作。對于C類工作，在時間精力充沛的情況下，可

自己完成，但應大膽減少C類工作，盡可能委派他人執行，

以節省時間。

6.記錄每一事件消耗的時間。

7.總結工作結束時評價時間應用情況，以不斷提

高自己有效利用時間的技能。

（二）四象限時間管理法

按照重要性和緊迫性把事情分成兩個維度，一方面

是按重要性排序，另一方面是按緊迫性排序，然后把所有事

情納人四個象限，按照四個象限的順序靈活而有序地安排工

作。

習題

四象限時間管理法我們劃分利用時間的基本依據：

C

A.時間的充裕程度B.根據工作的重要程度C.

根據重要性和緊迫性

D.根據對總體目標實現的一個重要要求的程度

E.在管理過程當中的重要選擇

（三）記錄統計法

通過記錄和總結每日的時間消耗情況，以判斷時間

耗費的整體情況和浪費狀況，分析時間浪費的原因，采取適

當的措施節約時間。

（四）擬定時間進度表

（五）區域管理法

三、時間管理的策略

1.消耗時間的計劃化、標準化及定量化可以30

分鐘為一時間單位，詳細記錄每日時間消耗過程。管理者要

將自己的活動時間分類，并對每項工作按先后順序及重要程

度確定具體時間，并嚴格遵守。

2.充分利用自己的最佳工作時間可根據體力和精

力狀況安排工作內容，充分利用自己的最佳時間。

3.保持時間利用的連續性

管理者安排時間表時，應將重要事件安排在無干擾時

處理，集中完成，減少時間的浪費。

4.學會授權

作為管理者必須明確，有很多事情不能親歷親為，通

過適當授權他人可增加自己的工作時間。

5.學會拒絕護理管理者必須學會拒絕干擾自己

正常工作的事，拒絕承擔非自己職責范圍內的責任，

以保證完成自己的工作職責。

6.善于應用助手管理者選擇好的助

手會減少管理的麻煩，節省時間、精力及體力。

第五節決策

本節考點：

（1）決策的概念、類型（2）決策的步驟（3）

團體決策

一、決策的概念、類型

（一）決策的概念

決策是指組織或個人為了解決當前或未來可能發生

的問題，從確定行動目標到擬定、論證、選擇和實施方案的

整個活動過程。

（二）決策的類型

1.按決策的重要性劃分

（1）戰略決策：指與確定組織發展方向和長遠目標

有關的重大問題的決策。具有全局性、長期性與戰略性，解

決的是“干什么”的問題。

（2）戰術決策：為完成戰略決策所規定的目標而制

定的組織在未來一段較短的時間內的具體的行動方案，解決

的是“如何做”的問題。

2.按決策的重復性劃分

（1）程序化決策：又稱常規決策，是指對經常出現

的活動的決策。

（2）非程序化決策：又稱非常規決策，一般指涉及

面廣、偶然性大、不定因素多、無先例可循、無既定程序可

依的決策。

3.按決策條件的確定性劃分可分為確定型決策、

不確定型決策以及風險型決策。

4.根據決策的主體不同劃分可分為個人決策與團

體決策。

習題

按照決策的重復性可以把決策劃分為：B

A.戰略決策為與戰術決策B.程序化決策與非程序

化決策C.常規決策與確定型決策

D.確定型決策與不確定型決策E.個人決策與

團體決策

在一個醫療機構內部，醫院根據總體的發展要求制定的

具有長遠期，重大問題的決策為:E

A.戰術決策B.團體決策C.個人決策D.不

確定型決策E.戰略決策

戰略決策的劃分依據為:E

A.按決策的重復性劃分B.按決策條件的確定性劃

分C.根據決策的主體不同劃分

D.按決策的對象劃分E.按決策的重要性劃分

與戰略決策對應的決策為:B

A.常規決策B.戰術決策C.團體決策D.個

人決策E.風險型決策

二、決策的步驟

1.確立問題確立問題是決策的前提，是確定目標的基

礎。確立問題首先要識別問題，領導者識別問題的關鍵是將

事情現狀與標準進行比較。

2.確定目標目標是決策的方向，管理者確定了要解決

的問題，就要針對問題確定決策目標。決策目標確定后，可

依據價值準則來對目標進行判定。常用的價值指標有三類：

學術價值、經濟價值和社會價值。

3.擬訂方案決策目標明確以后，就應擬定能夠達到目

標的各種備選方案。多方案比較是做出科學決策的基礎。方

案擬定通常有兩條途徑：一是經驗，二是創造。

4.方案評估方案評估是對方案進行分析和論證，以便

挑選最有效、最恰當的解決問題的措施。評價和比較的主要

內容有：①方案實施的可行性；②方案實施可能帶來的影

響；③方案實施的風險性。

5.方案選擇對各種備選方案進行綜合評價，最后由組

織決策者選出或歸納出“滿意”方案?！皾M意”的決策應當

符合三個標準：①全局性標準；②適宜性標準；③經濟性標

準。挑選方案的方法：①經驗判斷法；②研究和分析；③模

擬實驗法。

6.方案實施方案實施是將決策意圖傳遞給有關人員并

得到他們采取行動承諾的過程。

7.追蹤評價方案執行后，應根據決策目標，檢查所實

施的方案是否達到了預期目標，為今后的決策提供信息和積

累經驗。

三、團體決策

（一）團體決策的概念

團體決策是指由兩個人以上的群體完成的決策方式。在

群體決策過程中，領導者雖然仍處于中樞地位，但他們只是

決策中的一個角色，任何決策的有效性都受到決策群體內其

他成員的制約。

（二）團體決策的方法

1.頭腦風暴法又稱思維共振法，是為了克服障礙，產

生創造性方案的一種簡單方法。原則是鼓勵一切有創見的思

想，禁止任何批評。

2.名義集體決策法是指參加集體決策的成員面對面地

接觸，全部意見提出來之前，成員之間不進行討論，所有方

案都提出之后，再進行討論，直到達成一致意見。

3.德爾菲法又稱專家意見法，該法要求參加決策的成

員都是專家或內行。

4.電子會議法是利用現代計算機技術改善群體決策的

一種方法。

第四章組織工作

第一節組織工作概述

本節考點：

（1）組織概念與類型（2）組織結構的基本類型

一、組織的概念與類型

（一）組織的概念

管理學中的組織是指按照一定目的程序和規則組成的一

種多層次、多崗位以及具有相應人員隸屬關系的權責角色結

構，它是職、責、權、利四位一體的機構。組織包含了三種

含義：①組織有共同的目標；②組織有不同層次的分工協

作；③組織有相應的權力和責任。

（二）組織的類型

1.正式組織為了實現組織的目標而按一定程序建立、

具有明確職責和協作關系的群體。

2.非正式組織組織成員在感情相投的基礎上，有共同

的興趣愛好而形成的小群體。由于其重要功能是為了滿足個

人需要，自覺地進行相互幫助，因此又稱心理社會體系。

二、組織結構的基本類型

組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散

狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整

個管理系統的“框架”。

（一）直線型組織結構

又稱單線型組織結構，是最古老、最簡單的一種組織結

構類型。其特點是組織系統職權從組織上層“流向”組織基

層。上下級關系是直線關系，即命令與服從的關系。組織內

部不設參謀部門。優點：①結構簡單，命令統一；②責權明

確；③聯系便捷，易于適應環境變化；④管理成本低。缺

點：①有違專業化分工的原則；②權力過分集中，易導致權

力的濫用。

（二）職能型組織結構

又稱多線型組織結構。其特點是采用按職能分工實行專

業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者。各職能部門在

分管業務范圍內直接指揮下屬。

優點：①管理工作分工較細；②由于吸收專家參與管

理，可減輕上層管理者的負擔。缺點：①多頭領導，不利于

組織的集中領導和統一指揮；②各職能機構往往不能很好配

合；③過分強調專業化。

（三）直線-參謀型組織結構

又稱直線-職能型組織結構。其特點是吸收了上述兩種

結構的優點，設置兩套系統，一套是直線指揮系統，另一套

是參謀系統。

優點：①直線主管人員有相應的職能機構和人員作為參

謀和助手，能進行更為有效。的管理；②可滿足現代組織活

動所需的統一指揮和實行嚴格責任制的要求。缺點：①部門

間溝通少，協調工作較多；②容易發生直線領導和職能部門

之間的職權沖突；③整個組織的適應性較差，反應不靈敏。

（四）分部制組織結構

又稱事業部制組織結構。其特點是在高層管理者之下，

按地區或特征設置若干分部，實行“集中政策，分散經營”

的集中領導下的分權管理。

優點：①有利于高層管理者集中精力搞好全局及戰略決

策；②有利于發揮事業部管理的主動權。缺點：①職能機構

重疊；②分權不當容易導致各分部鬧獨立，損傷組織整體利

益；③各分部橫向聯系和協調較難。

（五）委員會

委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執行某方面

管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式。實際中的委

員會常與上述組織結構相結合，可以起決策、咨詢、合作和

協調作用。

（六）其他組織結構

20世紀80年代以來，出現并流行了一些新型的組織結

構，如團隊結構、網絡結構、無邊界組織等。

A.直線型組織結構B.職能型組織結構C.直線-

參謀型組織結構

D.分布式組織結構E.委員會

1.按職能分工，按專業劃分的組織型結構是：B

2.在所有的組織結構當中，最古老、最簡單的一種組織

結構類型是：A

3.組織結構中的特殊類型，它執行某方面管理職能，并

以集體活動為主要特征的類型是：E

第二節組織設計

本節考點：（1）組織設計的概念（2）組織設

計的原則與要求（3）組織設計的步驟

一、組織設計的概念

組織設計是指管理者將組織內各要素進行合理組

合，建立和實施一種特定組織結構的過程。組織設計是有效

管理的必備手段之一。

二、組織設計的原則與要求

（一）組織設計的原則

1.目標統一的原則目標統一原則是指在建立組織

結構時，要有明確的目標，并使各部門、員工的目標與組織

的總體目標相一致。

2.分工協作的原則分工協作原則是指組織結構應

能反映為實現組織目標所必需的各項任務和工作分工，以及

這些任務和工作之間的協調，組織的運行才能精干、高效。

一方面要合理劃分組織內部各職能部門的工作范圍，另一方

面要明確專業分工之間的相互關系，這樣才有利于從組織上

保證目標的實現。

3.有效管理幅度的原則管理幅度又稱管理寬度，

是指一個主管人員直接有效指揮下屬人員的數量。管理幅度

原則是指組織中的主管人員直接管轄的下屬的人數應是適當

的，才能保證組織的有效運行。

4.最少層次的原則管理層次是組織結構中縱向管

理系統所劃分的等級數量。管理最少層次原則是指在保證組

織合理有效運轉的前提下，應盡量減少管理層次。一般情況

下，組織越大層次越多，但從高層領導到基層領導以2～4個

層次為宜。

5.責權一致的原則為保證組織結構的完善和組織

工作的有效進行，在組織結構的設計過程中，職位的職權和

職責要對等一致。

6.集權與分權相結合的原則在組織工作中必須要

正確處理好集權與分權的關系，以保證組織的有效運行。集

權應以不妨礙下屬履行職責，有利于調動積極性為宜；分權

應以下級能夠正常履行職責，上級對下級的管理不至失控為

準。

7.穩定性與適應性相結合的原則管理者必須在穩

定與動態變化之間尋求一種平衡，既保證組織結構有一定的

穩定性，又使組織有一定的發展彈性和適應性。

在管理層次過程中，最佳層次應該是：D

A.1～2個層次B.2～3個層次C.3～4個層次

D.2～4個層次E.1～5個層次

2～4個層次這樣的組織結構設計，符合下列哪個原

則：B

A.目標統一原則B.最少層次原則C.有效管理幅

度原則D.分工協作原則E.責權一致原則

（二）組織設計的要求

1.精簡注意避免機構重疊，頭重腳輕，人浮于事。

2.統一組織內的權利應相對集中，實施“一元化管

理”。

3.高效應使各部門、各環節、組織成員組合成高效的

結構形式。

三、組織設計的步驟

（一）組織設計的步驟

1.確立組織目標通過收集及分析資料，進行設計前的

評估，以確定組織目標。

資料包括：①同類組織的結構形式、經營管理思想和人

員配備等方面的資料；②外部環境的各種資料；③組織內部

狀況，如現有組織資源、規模、形式、運行狀況及存在的問

題。

2.劃分業務工作一個組織是由若干部門組成的，根據

組織的工作內容和性質，以及工作之間的聯系，將組織活動

組合成具體的管理單位，并確定其業務范圍和工作量，進行

部門的工作劃分。

3.提出組織結構的基本框架按組織設計要求，決定組

織的層次及部門結構，形成層次化的組織管理系統。在設計

組織框架時，應注意認真處理好管理幅度及管理層次的關

系，縱向與橫向的協調關系，信息上下傳遞及反饋的靈活方

便。

4.確定職責和權限明確規定各層次、各部門以及每一

職位的權限、責任。一般用職位說明書或崗位職責等文件形

式表達。

5.設計組織的運作方式包括：①聯系方式的設計，即

設計各部門之間的協調方式和控制手段；②管理規范的設

計，確定各項管理業務的工作程序、工作標準和管理人員應

采用的管理方法等；③各類運行制度的設計。

6.決定人員配備按職務、崗位及技能要求，選擇配備

恰當的管理人員和員工。

7.形成組織結構對組織設計進行審查、評價及修改，并

確定正式組織結構及組織運作程序，頒布實施。

8.調整組織結構根據組織運行情況及內外環境的變

化，對組織結構進行調整，使之不斷完善。

（二）組織設計的結果

組織設計的結果是形成組織結構。組織結構的模式可用

以下方式來表示。

1.組織圖也稱組織樹，用圖形表示組織的整體結構、

職權關系及主要職能。

2.職位說明書是說明組織內部的某一特定職位的責

任、義務、權力及其工作關系的書面文件。

3.組織手冊是職位說明書與組織圖的綜合，用以說明

組織內部各部門的職權、職責及每一個職位的主要職能、職

責、職權及相互關系。

第三節組織文化

本節考點：（1）組織文化的概念與特點（2）

護理組織文化

一、組織文化的概念與特點

（一）組織文化的概念

組織文化是指一個組織在長期發展過程中所形成的

價值觀、群體意識、道德規范、行為準則、特色、管理風格

以及傳統習慣的總和，屬于管理的軟件范圍。

（二）組織文化的特點

1.文化性是組織文化區別于組織其他內容的根本

點，也是最明顯、最重要的特征之一。組織文化是以文化的

形式表現的。在一個組織中，以不同的形式展現其活動內

容。如護士的制服和燕式帽，代表護理專業的特征，體現了

護士特有的精神風貌，是一種組織文化。

2.綜合性組織文化作為一種獨特的文化，其內容

滲透到組織的各個方面。一個員工的價值觀和服務理念不是

組織文化的內容，而大部分員工共同的價值觀、組織共同的

“以人為本”的服務理念就是組織文化的一部分。

3.整合性組織文化具有強大的凝聚力，具有調整

員工思想行為的重要作用，使員工認識組織的共同目標和利

益，使全體員工行為趨于一致，齊心協力，盡量減少內耗。

4.自覺性組織文化是管理者、企業家、員工在總

結經驗教訓的基礎上提出組織文化理念，并應用于實踐，從

而培養、升華出高水平的組織文化，它是員工在高度自覺的

努力下形成的，也是組織文化具有管理功能的前提條件。

5.實踐性組織文化的形成源于實踐又服務于實

踐，作為一種實踐工具而存在；另外，組織文化的內容與實

踐密不可分，因此，可以說組織文化是一種實踐的文化。

組織文化區別于其他組織內容的根本點，也是最明顯、最

重要的特征，是指組織文化的哪一個特點：EA.實踐

性B.自覺性C.整合性D.綜合性E.文化性

二、護理組織文化

（一）護理組織文化的含義

護理組織文化是在一定的社會文化基礎上形成的具有護

理專業自身特征的一種群體文化。它是被全體護理人員接受

的價值觀念和行為準則，也是全體護理人員在實踐中創造出

來的物質成果和精神成果的集中表現。護理哲理是組織的最

高層次的文化，主導、制約著護理文化其他內容的發展方

向，護理價值觀是組織文化的核心。

護理組織文化的基本核心是：D

A.組織制度B.組織形象C.護理哲理D.護理

價值觀E.道德規范

（二）護理組織文化的建設（特性）

1.易接受性護理組織文化應容易被護理人員理

解、認同和接受，尤其是制度文化和精神文化的建設，

要作深入的宣傳、探索和研究，以增進護

理管理者和護理人員的認同感。

2.群眾性護理組織文化要求每一位護理人員積

極參與。

3.針對性護理文化建設是一項系統工程，既要

考慮共性要求，又要根據自身的實際情況建設。

4.獨特性設計和培育護理文化，要體現護理專

業的個性；另外，由于每個醫院形成發展的條件不同、規模

和技術專長不同、人員構成和素質不同等，這也就決定了醫

院文化和護理文化的內涵不同。所以，護理文化建設必須從

本院特色出發，使之具有強大的生命力。

第四節臨床護理組織方式

本節考點：

（1）個案護理（2）功能制護理（3）小組

護理（4）責任制護理（5）綜合護理

一、個案護理

個案護理也稱為特別護理或專人護理，是由一名護

理人員在其當班期間承擔一名病人所需要的全部護理。其組

織形式是一對一的關系，主要用在ICU、CCU病房及危重、大

手術后的病人，由于病情復雜、嚴重，需護士24小時進行觀

察、護理。

（一）優點

1.護士及時、全面觀察病人的病情變化，實施全

面、細致、高質量的護理。

2.增加與病人直接溝通的機會，及時解決病人身心

方面的問題。

3.護士職責、任務明確，責任心增強。

4.有利于培養護士發現問題、解決問題的能力。

（二）缺點

1.護士輪換頻繁，護理缺乏連續性。2.所需

費用高，人力消耗多。

二、功能制護理

功能制護理是以工作為中心的護理方式，護士長按

照護理工作的內容分配護理人員，每1～2名護士負責其中一

個特定任務，各班護士相互配合共同完成病人所需的全部護

理，護士長監督所有工作。

（一）優點

1.節省人力、經費、設備、時間，護士長便于組織

工作。

2.有利于提高護士技能操作的熟練程度，工作效率

較高。

3.分工明確，有利于按護士的能力分工。

（二）缺點

1.忽視病人的心理和社會因素，護理缺乏整體性。

2.護患之間缺乏溝通和理解，易發生沖突。

3.護理工作被視為機械性和重復性的勞動，護理人

雖不能發揮主動性和創造性，易產生疲勞、厭煩情

緒，工作滿意度降低。

三、小組護理

小組護理是將護理人員分成若干小組，每組有一

位管理能力和業務能力較強的護士任組長，在組長的策劃和

組員的參與下，為一組病人提供護理服務。

（一）優點

1.便于小組成員協調合作，相互溝通，工作氣氛

好。

2.護理工作有計劃，有評價，病人得到較全面的

護理。

3.充分發揮本組各成員的能力、經驗與才智，工

作滿意度較高。

（二）缺點

1.對病人的護理由小組負責，病人接受的僅是片

斷的整體護理。

2.所需人力較多，對組長的管理技巧和業務能力

要求較高。

四、責任制護理

責任制護理是在生物-心理-社會醫學模式影響下產

生的一種新的臨床護理模式。強調以病人為中心，由一位責

任護士運用護理程序的工作方法，對其所管病人從人院到出

院提供連續的、全面的、整體的護理組織方式。在責任制護

理中，責任護士是主導，可直接向醫生匯報病人的病情變

化，并與其他醫護人員、家屬溝通。

（一）優點

1.病人獲得整體的、相對連續的護理，安全感與所

屬感增加。

2.護士工作的獨立性增強。

3.護士的責任感、求知感和成就感增加，工作興趣

和滿意度增加。

4.加強與病人、家屬及其他醫務人員的溝通，合作

性增加。

（二）缺點

1.責任護士的業務知識和技能水平要求高，需接受

專業培訓。

2.所需人力、物力多，費用較高，也常受人員編

制、素質等方面的限制。

五、綜合護理

綜合護理集小組護理和責任制護理的優點于一體，

由一組護理人員（主管護師、護師、護士等）應用護理程序

的工作方法，共同完成對一組病人的護理工作。組長又稱專

業護士，負責計劃、安排、協調和實施本組病人的護理活

動，專業護士指導輔助護士制定本組病人的護理計劃，并保

證每班護士護理病人的質量；護士長擔任咨詢、協調和激勵

者的角色，負責組織病區內3～4個小組。

（一）優點

1.病人獲得連續的、全面的整體護理，對護理的滿

意度較高。

2.護士的責任感、求知感和成就感增加，工作的主

動性和獨立性加強，工作滿意度較高。

3.加強了與病人、家屬及其他醫務人員的溝通，合

作性增加。

4.促進小組成員間的有效溝通，提高護理服務質

量。

5.輔助護士參與制定護理計劃，工作興趣與滿意度

增高。

（二）缺點

1.由于護理人員缺編，相對于白天，大小夜班人員

力量相對薄弱。

2.護理工作節奏加快，護士工作壓力較大。

第五章護理人力資源管理

第一節人員管理概述

本節考點：（1）人員管理的概念及意義（2）

人員管理的基本原則

一、人員管理的概念、意義

（一）人員管理的概念

人員管理也稱人員配備，或稱人力資源管理，是對

各種人員進行恰當而有效的選聘、培訓和考評。目的是配備

合適人員去充實組織機構中所規定的各項服務，以保證組織

工作的正常進行，進而實現組織的既定目標。

（二）人員管理的意義

人是最重要的財富和資源，任何組織的發展都離不

開對人的管理。人員管理不僅可以發現、選聘、使用和培養

最優秀的人才，還可充分調動人的積極性，達到人盡其才、

提高工作效率、實現組織目標的目的，同時為組織的發展提

供人力資源儲備。

二、人員管理的基本原則

1.職務要求明確原則對設置的職務及相應的職責

應有明確要求。

2.責權利一致原則為達到工作目標，應使人員的

職責、權利和利益（物質和精神上的待遇）相一致。

3.公平競爭原則對組織內外人員一視同仁，采取

公平競爭，才能得到合適的人選。

4.用人之長原則

知人善任、用人所長、揚長避短，才能充分發揮人員

的才能，取得最佳效果，獲得最大效益。

5.系統管理原則將人員的選拔、使用、考評租

培訓作為緊密聯系的整體，在使用中加強培訓與考評。

第二節護理人員編設與排班

本節考點：

（1）護理人員編設的原則（2）影響護理人

員編設的因素

（3）護理人員編設的計算法（4）護理人員的

排班

一、護理人員編設的原則

1.滿足病人護理需要原則病人的護理需要，是編

設護理人員數量與結構的主要依據，同時還要根據醫院的類

型、等級、規模、科室設置等實際情況進行綜合考慮。

2.合理結構原則合理編設護理人員，主要體現在

護士群體的結構比例，包括從事行政管理、教學科研與臨床

護理人員的比例，不同學歷和專業技術職稱的比例。

3.優化組合原則對護理人員進行優化、合理組

合，使不同年齡階段、個性、特長的護理人員充分發揮個人

潛能，做到各盡所長、優勢互補。

4.經濟效能原則

護理管理者在編設和使用護理人員時，應在保證優

質、高效的基礎上減少人力成本的投入。

5.動態調整原則護理人員的編設應不斷吸引具

有新觀念、新知識、新技術的護理人員，并在用人的同時加

強對護理人員的規范化培訓和繼續教育，以適應醫院發展的

需要。

二、影響護理人員編設的因素

1.工作量和工作質量工作量主要受床位數、床

位使用率、床位周轉率等因素影響；工作質量與護理業務范

圍的廣度和技術難度有關，不同類型與級別的醫院、不同護

理方式、不同護理級別病人所要求的護理質量標準不同。

2.人員素質人員數量的多少與人員的素質密切

相關，使用技術、品德、心理素質較高的護理人員，編設可

以少而精，且有利于提高工作質量和效率。

3.人員比例和管理水平醫院內各類人員的比

例、護理系統的管理水平以及與其他部門的相互協調，直接

影響護理工作的效果和對護理人員的編設。

4.工作條件不同地區、不同自然條件的醫院，

以及醫院的建筑、布局、配備和自動化設備等均是影響人員

編設的因素。

5.政策法規一些政策法規，如公休日、產假、

病事假、教育培訓等方面的政策法規，也可影響護理人員的

編設。

6.社會因素醫院在社會中的地位、醫療保險制

度和護理對象的經濟狀況、社會背景等，都會影響護理人員

的編設。

三、護理人員編設的計算法

（一）按實際工作量計算法

是根據醫院各科室工作崗位的實際工作量，員工

的工作效率、工作班次、出勤率為依據，確定人員編制的方

法。這種方法適用于住院部醫療技術人員的定編，并與床位

的多少及床位的使用率有關。

實際工作量是以完成護理工作任務所需耗費的工

時來確定。通過直接或間接的進行工時測定確定實際工作

量，再進一步計算出編制人數和設置比例。

工時測定即對完成某項護理工作任務全過程的每

一環節必須進行的程序和動作所耗費時間的測定。護理工時

測定，可以在本醫院直接進行，也可利用國家規定的標準工

時表或其他單位已測定的平均工時表（或工時單位表）間接

推算勞動量。

測定中還應注意各類患者所需護理項目及其分類

問題：根據護理質量標準要求，各類患者所需護理項目可分

為直接護理和間接護理兩類。直接護理項目是每日面對面直

接為病人提供護理服務的護理活動。如晨間護理，肌內注

射，輸血，輸液，測量體溫、脈搏、呼吸等。間接護理項目

是為直接護理做準備的項目，以及溝通協調工作（包括會

議，交接班、書寫記錄等）所需要的護理活動。例如參加醫

師查房、抄寫和處理醫囑、輸液及注射前的準備工作、請領

和交換物品、交班等。應對直接護理和間接護理項目分別測

定所需直接護理時間和間接護理時間。

在對每一項護理操作或任務項目測定的基礎上，

還要根據分級護理（目前我國按原型分類法將病人分為一、

二、三級護理及特級護理四類）要求的護理內容，測定各級

護理中每名患者在24小時內所需的平均護理時數，依此計算

工作量。

【例】某病房病人總數為40人，其中：一級護理9

人；二級護理16人；三級護理15人。經測定，各級護理中

每名患者在24小時內所需的平均護理時數分別為：5.5小

時、3小時、1小時。按一個病房40張床測算，一日間接護

理項目所需時間為20小時。

①病房各級病人護理時數的總和＝5.5×9＋3×16

＋1×15＋20＝132.5小時

按工作量計算護理人員編制計算公式為：

公式中：

以某醫院內科病房為例，有床位40張，床位使用

率為90%，平均護理時數為3.3小時，每名護士每天工作8

小時，機動編制數占20%。

即該醫院內科病房護士的編制為18人。

說明：①床位使用率一般按醫院實際情況計算；

②機動數包括公休假及婚喪、探親、病、事、產假等因素。

也應按醫院實際情況計算（1978年衛生部《編制原則》文件

規定，一般按17%～25%計算）。

（二）比例定員計算法

是指根據服務者（醫療技術人員）與被服務者（患

者）的數量及比例或者不同“職系”、“職級”之間員工的

比例確定人員編制的方法。例如，根據衛生部制定的《醫療

機構專業技術人員崗位結構比例原則》，醫院高級、中級、

初級員工的比例：一級醫院為1：2：8～9；二級醫院為1：

3：8；三級醫院為1；3：6。

衛生部1978年頒布的《綜合醫院組織編制原則試

行草案》（以下簡稱《編制原則》），對人員編設做出了以

下規定。

1.病床與工作人員之比根據各醫院規模和所擔負

的任務，將醫院分為三類，病床與工作人員之比為：①300

張床位以下的醫院，按1：1.30～1：1.40計算；②300～500

張床位的，按1：1.40～1：1.50計算；③500張床位以上

的，按1：1.60～1：1.70計算。

2.各類人員的比例①衛生技術人員占醫院總編設

的70%～72%，其中護理人員占50%，醫師占25%，其他衛生

技術人員占25%；②行政管理和工勤人員占總編設的28%～

30%，其中行政管理人員占總編設的8%～10%。

【例】某醫院有病床400張，根據衛生部《編制原

則》，其工作人員的編設約為多少人？其中衛生技術人員最

多可配備多少人？護理人員多少人？

根據衛生部《編制原則》，300～450張床位醫院工

作人員的編設按1：1.4～1.5計算，即400×1.4～400×1.5

＝560～600（人）。

衛生技術人員占總編設的70%～72%，則最多配備

560×72%～600×72%＝403～432（人）。

護理人員占衛生技術人員的50%，應為403×50%～

432×50%＝202～216（人）。

1989年衛生部《醫院分級管理辦法（試行草案）》

和《綜合醫院分級管理標準（試行草案）》中提出的醫院各

級護理人員編制標準，目前也可以作為計算護理人員編制的

依據。（見表8-5-1）

表8-5-1各級護理人員編制基本標準

四、護理人員的排班

（一）排班的基本原則

1.以病人需要為中心，確保24小時連續護理按照

護理工作24小時不間斷的特點，合理安排各班次，保證相互

銜接，盡量使各人員的工作互不干擾重疊，提高工作效率。

2.掌握工作規律，保持各班工作量均衡護士的工

作量以白天多、夜晚少，工作日多、節假日少為特征，因此

應根據工作規律，合理安排人力，保持各班工作量均衡。

3.人員結構合理，確保病人安全排班時應根據病

人情況、護理人員的數量、水平等進行有效組合，做到新老

搭配、優勢互補，保證病人安全，防范護理糾紛。

4.保持公平原則，適當照顧人員的特殊需求排班

時，應以一視同仁的態度愛護、體諒所有護理人員，使護理

人員產生公平感和滿意感。

5.有效運用人力資源，充分發揮個人專長通過按

職上崗，將護理人員的專長、優勢與病人的護理需要相結

合，提高工作成就感，提高滿意度。

（二）排班的類型

1.集權式排班排班者為護理部或科護士長，主要

由護理管理者決定排班方案。其優點為管理者掌握全部護理

人力，可依各部門工作需要，靈活調配合適人員；缺點是對

護理人員的個別需要照顧少，會降低工作滿意度。

2.分權式排班排班者為病區護士長。其優點是管

理者能根據本部門的人力需求狀況進行有效安排，并能照顧

護士的個別需要；缺點是無法調派其他病區的人力，且排班

花費的時間較多。

3.自我排班由病區護理人員自己排班，可激勵護

理人員的自主性，提高工作滿意度。優點：①提高護理人員

的積極性；②促進團體凝聚力的提高；③護士長與護理人員

關系融洽；④護士長節省排班時間。缺點與分權式排班類

似。

（三）影響排班的因素

1.醫院政策排班與人員編設數量、群體結構組成

情況有密切關系，受醫院相關政策影響。

2.護理人員素質護理人員的教育層次、工作能

力、臨床經驗等均是排班時需考慮的因素。

3.護理分工方式不同的護理分工方式，人力需求

和排班方法也不同。

4.部門的特殊需求監護病房、手術室、急診等護

理單元各有其工作的特殊性，人員需求量和排班方法也與普

通病區不同。

5.工作時段的特點每天24小時的護理工作量不

同，白班工作負荷最重，小夜班、大夜班依次減輕，人員安

排也由多到少。

6.排班方法各醫院因機構、政策、人力配備、工

作目標和管理方式不同，排班的方法也不同。

（四）排班的方法

1.每日三班制排班法使用廣泛，即將一日的24小

時分為三個基本班次，按照早班、小夜班、大夜班等進行安

排，每班工作8小時，一般由7～8名護士進行輪班。

（1）單人三班制：每班只安排一個護士，早、晚

配備幫班，適當安排白班，責任護士與早班、小夜班及大夜

班護士之間進行病人、病情及物品交接，主要適用于病人數

量和危重程度變化不大、夜班工作量較少的病區。優點是：

①上班與休息時間集中；②夜班輪換少；③節約人力。缺點

是：①夜間病區有緊急情況或工作量大時，一位護士顧及不

周；②夜班工作時間長，護士較疲勞。

（2）雙人三班制：每班安排2位護士，適當安排

白班，責任護士與早班、夜班之間進行病人、病情及物品交

接，主要適用于危重病人多、護理工作量大、?？菩詮姡ㄈ?/p>

心血管內科、神經內科、腦外科等）的病區。優點是：①24

小時均有2個護士值班，且保證大小夜班護理工作量較大或

搶救病人時有2位護士相互分工與協作；②新老護士搭配上

班，有利于新護士的成長；③夜班有一段休息時間，護士樂

于接受。缺點是需要的人力多。

2.每日二班制排班法將一日的24小時分為二個基

本班次，按白班、夜班排班，每班安排1個或多個護士，工

作l2小時，同時上下班，由6～8名護士進行輪換，必要時

增加白班人數，白班與夜班之間進行病人、病情及物品交

接。主要適用于重癥監護病房、急診室等。優點：①上班與

休息時間集中，便于路途較遠的護士上下班，也便于護士參

加學習；②節約人力。缺點是連續工作時間過長，易出現精

力不充沛的現象。

第三節護理人員的培訓與發展

本節考點：（1）護理人員的培訓（2）護理人

員的繼續教育（3）護理人才的培養

一、護理人員的培訓

（一）新護士的崗前培訓

1.崗前培訓的內容包括公共部分與?？撇糠?。前

者由護理部制定培訓計劃并組織實施，包括醫院簡介、醫院

組織體系、有關規章制度等；后者由各臨床科室分別制定，

包括熟悉本科室環境、人員結構、各類人員職責等。

2.崗前培訓的方式、方法

（1）培訓方式：主要包括集中式、分散式、集中與

分散相結合三種。集中式是由護理部統一安排；分散式則由

各臨床科室護士長組織相應的臨床師資，對進入本科室的新

護士進行針對性的專科培訓。

（2）培訓方法：①講授；②視聽：通過運用光盤、

錄像帶、幻燈片等教具進行介紹與教育；③練習：如護理文

書的書寫、急救技術等；④實地參觀；⑤臨床帶教。

（二）臨床護士的規范化培訓

新護士經過崗前培訓后，還須進行嚴格的規范化培

訓，在護理基本理論、基本知識、基本技能和外語水平、醫

德醫風等方面得到全面的提高和發展。培訓內容包括政治思

想、職業素質、醫德醫風、臨床操作技能、專業理論知識、

外語；培訓時間依據大學本科、專科、中專三個不同學歷層

次分別設定。培訓方式有以下幾種：

1.醫院院內培訓方法

（1）自學：指定自學內容，提出明確要求，利用業

余時間自學，定期考試。

（2）臨床實踐；床邊教學，結合臨床實際討論護理

理論、有關?？浦R、解決患者的護理問題和示范操作。

（3）定期查房：結合病例討論護理診斷、治療原

則、護理計劃及目標等。

（4）專題講座：組織全院或分科、分病區進行。

（5）讀書報告會：由護理人員個人匯報學習體會，

相互交流。

（6）短期培訓班：如護士長管理學習班、帶教老師

培訓班、急救培訓班、新護理儀器的使用與保管方法培訓班

等。

（7）實際操作訓練：護理技術操作可采取示范、練

習、定期考核等方法。

（8）長期半脫產或業余學習班：如英語口語班、護

理新理論研修班等，酌情安排時間。

（9）科室輪轉：護士通過多科實踐可擴大知識和技

能范圍。

2.院外培訓方法

（1）全脫產學習：根據需要有計劃地推薦表現優

秀，有進取心的護士經成人高考合格。參加高等院校或成人

進修學院脫產學習，可獲得大專、本科學歷或結業證書；或

參加脫產的專題學習班。

（2）業余大學培訓：半脫產或不脫產學習，達到一

定學時或學分經考試合格，可獲學歷證書。

（3）電視大學：由電視臺及各省、市、自治區舉

辦，電視教學、函授輔導、定期考試，合格者頒發畢業證

書。

（4）自學高考：各省市普遍開設護理專業大專學歷

的自學高考，本科水平自學考試部分省市已開辦，應鼓勵護

理人員選擇自學成才之路。

（5）網絡學院：一些高校利用遠程教學，已開設大

專和專升本水平學歷教育。

（6）國內外進修、參觀及各種形式的學術交流。

二、護理人員的繼續教育

繼續護理學教育是繼護士的規范化培訓之后，以學

習新理論、新知識、新技術和新方法為主的一種終生性護理

學教育。上文提到的多種培訓形式都可以作為繼續教育的方

式。

1.學分授予繼續護理學教育實行學分制，分為Ⅰ類

學分和Ⅱ類學分。

（1）Ⅰ類學分項目；①國家衛生部審批認可的國家

教育項目；②省、市審批認可的繼續教育項目；③衛生部繼

續教育委員會專項備案的繼續教育項目。

（2）Ⅱ類學分項目：①自學項目；②其他形式的繼

續教育項目。

2.學分制管理繼續護理學教育實行學分制，護理技術

人員每年參加繼續護理學教育的最低學分為25學分。

三、護理人才的培養

護理人才是指具有系統現代化護理學知識、較強的專

業才能和業務優勢，并對護理事業作出貢獻的護理人員。

（一）護理人才的類型

主要包括護理管理人才、護理教育人才、臨床護理

專家三種不同類型，分為普通、優秀、杰出三個不同層次。

（二）護理人才的結構

1.個體結構①品德結構：包括思想品德、倫理道

德和心理品質三方面；②知識結構：主要包括基礎知識、專

業知識、哲學知識以及各類知識的相互聯系；③智能結構：

智能是智力和能力的總稱。智力結構由觀察力、記憶力、想

象力、思考力、實踐能力五大基本要素構成，能力結構由獲

取知識的能力、表達能力、實際操作能力、組織管理能力、

科學研究能力和創新能力等要素組合而成。

2.群體結構是指某系統內構成群體的諸因素及其相

互關系。主要有：①專業結構：指護理系統內護理人員的比

例構成和相互關系；②能級結構：指護理人員中不同學歷和

能力級別的比例和相互關系。合理的護理人才能級結構應是

由高級人才、中級人才和初級人才按適當比例構成，這個比

例應是“金字塔型”；③年齡結構：指護理系統內不同年齡

護理人才的比例構成；④智能結構：人才按智能結構分為再

現型、發現型和創造型三類。再現型人才善于積累知識，并

能有效再現；發現型人才能在前人經驗的基礎上有所前進、

提高；創造型人才善于有重大突破和創新。

第六章領導工作

第一節領導工作概述

本節考點：

（1）領導的概念、作用（2）領導權利與影響力

（3）領導工作的原理（4）領導理論及應用

一、領導的概念、作用

（一）領導的概念

領導是一種復雜的社會現象，目前大多數學者認

為：領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵下屬為實現目標而努

力的過程。這個定義包括三個要素：①領導者必須有下屬或

追隨者；②領導者應擁有影響追隨者的能力或力量；③領導

的目的是通過影響下屬而達到組織的目標。

領導是一個社會組織系統，這個系統由領導者、被

領導者、群體目標和客觀環境四個要素組成。這四個要素之

間的良性互動作用就構成了領導活動的過程。

（二）領導的作用

1.指揮作用領導者能幫助人們認清所處的環境和

形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。

2.協調作用協調的本質，就在于協調各種關系，

解決各方面的矛盾，使整個組織和諧一致，使組織成員的工

作同既定目標保持一致。

3.激勵作用領導者要為員工排憂解難，激發和鼓舞

他們的斗志，發掘、充實和加強他們積極進取的動力。

二、領導的權力與影響力

（一）領導權力

領導權力既是一種控制力又是一種影響力。領導權

力主要表現在以下幾個方面：

1.用人權領導者有權對下屬按德、勤、能、績進

行考察，聘任或免去其職務。

2.決策權就是行動的選擇權。領導者有權確定組

織目標和實現目標的途徑。

3.指揮權領導者在日常工作和突發事件中，有權

調度人、財、物、時間和信息，以達到最有效地利用。

4.經濟權領導者有權支配自己范圍內的財物，以

求更合理的使用物力、財力，達到開源節流，減少消耗，增

加效益的目的。

5.獎罰權是指領導者對下屬擁有獎勵和處罰的權

力。

（二）領導影響力

影響力是指一個人在與他人交往中，影響和改變他

人心理與行為的能力。

1.權力性影響力權力性影響力是組織正式授予而

獲得、通過職權體現的。這類影響力對于被領導者

具有強制性和不可抗拒性，常以獎懲等方式起作用，屬

于外推力，由外界授予、隨地位而產生。

構成權力性影響力的主要因素有：

（1）傳統因素：是建立在人們對領導者傳統認識

基礎上的歷史觀念。

（2）職位因素：是與領導者在組織中的職務及地

位相關、以法定權力為基礎的力量。實際生活中，職位因素

的影響是很深刻的，是行使權力的有利條件。

（3）資歷因素：資歷的深淺在一定程度上決定著

影響力。人們往往尊重資歷較深的領導者。

2.非權力性影響力非權力性影響力是由領導者個人

素質和現實行為形成的自然性影響力。其產生的基礎比權力性影

響力更廣泛，作用較穩定持久，而且是潛移默化地起作用。構成

非權力性影響力的主要因素有：

（1）品格因素：品格主要包括道德、品行、人格

和作風等方面。具有優秀品格的領導者會對被領導者產生巨

大的感召力和吸引力，使其產生敬愛感。

（2）才能因素：一個有才能的領導者會給組織帶

來成功，使人產生敬佩感。敬佩感是一種心理磁力，會吸引

人自覺地接受領導。

（3）知識因素：領導者掌握的豐富知識和技術專

長更易于贏得被領導者的信任和配合。由知識構成的影響力

是一種威信，可增強下屬對領導者的信任感。

（4）感情因素；感情是人對客觀事物好惡傾向的

內在反映。領導者與下屬建立良好的感情，可使其產生親切

感，增大相互之間的吸引力，影響力也相應增大。

3.權力性影響力和非權力性影響力的特點

（1）權力性影響力：①對下屬的影響具有強迫性，

不可抗拒性；②下屬被動地服從，激勵作用有限；

③不穩定，隨地位的變化而改

變；④靠獎懲等附加條件起作用。

（2）非權力性影響力：

①影響力持久，可起潛移默化的作用；

②下屬信服、尊敬，激勵作用大；

③比較穩定，不隨地位而變化；④

對下屬態度和行為的影響起主導作用。

下列屬于非權力性影響力的構成因素的是：C

A.傳統因素B.職位因素C.才能因素D.資歷因素

E.權力因素

下列屬于權力性影響力的特點的是：A

A.對下屬的影響具有強迫性B.影響力持久，可起潛移

默化的作用

C.比較穩定，不隨地位而變化D.下屬信服、尊敬，激勵

作用大

E.對下屬態度和行為的影響起主導作用

三、領導工作的原理

1.指明目標原理讓全體成員充分理解組織的目標和任

務是領導工作的重要組成部分。

2.協調目標原理個人目標與組織目標協調一致，人們

的行為就會趨向統一，從而實現組織目標并取得成效。

3.命令一致性原理領導者在實現目標過程中下達的各

種命令越一致，個人在執行命令中發生的矛盾就越小，越易

于實現組織目標。

4.直接管理原理上級與下級的直接接觸越多，所掌握

的各種情況就會越準確，從而使領導工作更加有效。

5.溝通聯絡原理上級與下級之間應進行及時、準確、

有效地溝通聯絡，使整個組織就成為一個真正的整體。

6.激勵原理級應能夠了解下級的需求和愿望并給予合

理滿足，以調動下級的積極性。

對領導工作的要求：1.不斷鼓舞下屬的士氣；2.了解人

們的工作期望；3注意社會環境對人的影響；4.進行合理安

排；5.綜合運用經濟、行政、法律的方法。

四、領導理論及應用

（一）領導作風理論

領導作風就是領導者進行活動時對待下屬態度行為的表

現。

1.專權型又叫命令型、權威型、獨裁型領導方式，是

指領導者個人決定一切，布置下屬執行。其特點是：權力定

位于領導者，很少聽取下屬的意見。

2.民主參與型是指領導者發動下屬討論，共同商量，

集思廣益，然后決策，要求每個人各盡所能，各施其長，分

工合作。

3.自由放任型是指領導者給予每個成員高度的自主

權，只對下屬提出工作目標，但對下屬完成任務的各個階段

的活動不加干涉，除非下屬要求，不做主動的指導。

領導者給予每個成員高度的自主權，只對下屬提出工作目

標，但對下屬完成任務的各個階段的活動不加干涉，除非下

屬要求，不做主動的指導。這種領導作風屬于：E

A.權威型B.命令型C.民主參與型D.專權

型E.自由放任型

護士長在管理過程中，遇到問題時經常發動護士們共同討

論，共同商量，集思廣益，然后決策，并要求病房護士每個

人各盡所能，各施其長，分工合作，這種領導作風屬于：D

A.專權型領導作風B.命令型領導作風C.

權威型領導作風

D.民主參與型領導作風E.自由放任型領導作風

（二）領導生命周期理論

領導生命周期理論又稱情景領導理論，它認為最有

效的領導風格應隨著員工“成熟度”的變化而變化。成熟度

是指個體完成某一具體任務的能力和某一意愿的程度。包括

兩個要素：工作成熟度和心理成熟度。隨著下屬由不成熟走

向成熟，領導的行為應按下列程序逐步推移：高工作與低關

系→高工作與高關系→低工作與高關系→低工作與低關系。

根據下屬的成熟度，工作行為與領導行為構成了四個階段。

1.高工作、低關系領導者對不成熟的下屬采取指

令性工作，并加以指導、督促、檢查。

2.高工作、高關系領導者對初步成熟的下屬給予

說明、指導和檢查；除安排工作外，還必須重視對下屬的信

任和尊重，增加關系行為的分量。

3.低工作、高關系領導者對比較成熟的下屬，要

與其共同決策，采取適當授權、參與管理的方式。

4.低工作、低關系領導者對成熟的下屬，采取高

度信任、充分授權，提供極少的指導與支持，使下屬人盡其

才，才盡其用。

領導生命周期理論認為，最有效的領導風格應隨著：C

A.領導者的成熟度的變化而變化B.領導者的

領導能力的變化而變化

C.員工的成熟度的變化而變化D.員工的工作成

熟度的變化而變化

E.員工的心理成熟度的變化而變化

根據領導生命周期理論，護士長對于非常有經驗的護士

應該采取的領導行為是：D

A.高工作低關系B.高關系高工作C.低工作高關

系D.低工作低關系E.高工作高關系

第二節授權

本節考點：

（1）授權的概念（2）授權的原則（3）授

權步驟

一、授權的概念

授權是指領導者授予下屬一定的權力和責任，使下

屬在一定的監督下，有一定的自主權，去完成被授予的任

務。實質是讓別人去做原本屬于自己的事情，自身仍有監督

和最終的責任。

授權是指領導者授予下屬一定的：C

A.權力B.責任C.權力和責任D.任務

E.職責

二、授權的原則

1.視能授權這是授權最根本的一條準則。一切以被授

權者的才能大小和知識水平的高低為依據。

2.合理合法

通過合理的程序和合法的途徑進行授權，明確授權范

圍，堅持“大權集中，小權分散”的原則。

3.監督控制領導者在下授權力的同時不能逃避

責任，否則授權便喪失了應有的激勵功能。領導者給予被授

權人必要的監督控制，以免偏離組織目標的方向，或出現權

力的濫用。

4.權責對等即授予的權力必須對等于所分配的

職責，使下屬有足夠的權力來完成分派的職責。

下列不屬于授權的原則的是：D

A.視能授權B.合理合法C.監督控制D.

完全授權E.權責對等

三、授權步驟

授權由六個步驟組成：

1.分析、確定什么工作需要授權領導者的工作中有些

適宜授權，有些不適宜授權，要注意區別。

2.選擇授權對象考慮人選時應該注意：①擬授權的工

作任務需要什么樣的知識、技能和能力；②誰具備這些條

件；③誰有興趣做這項工作。

3.明確授權的內容向被授權者授予工作任務時，應該

明確工作的任務、權力和職責。

4.為被授權者排除工作障礙應該做到：

①授權前，應有技巧地提醒被授權者在工作過程中可

能遇到的困難，使其有充分的心理準備；

②授權時，充分考慮授權的原則，按原則給予授權；

③授權后，要進行必要的控制。

5.形成上下溝通渠道建立執行授權工作情況的反饋系

統，以監控被授權者的工作進度，發現偏離目

標時，及時采取措施糾正偏差。

6.評價授權效果按預定的工作標準定期進行質量評

價，完成任務后要進行驗收，并將評價結果與獎

罰、晉升、提職等掛鉤。

第三節激勵

本節考點：（1）激勵概述（2）激勵作用（3）

激勵過程

一、激勵概述

（一）激勵的概念

“激勵”本來是心理學的一個術語，指的是激發人

動機的心理過程，即通過激發人的動機，使被激勵者產生一

種內在的動力，向所期望的目標前進的心理活動過程。激勵

是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行

為的活動過程。將激勵這一概念運用到管理中，就是通常所

說的調動人的積極性。

（二）激勵的作用

哈佛大學維廉-詹姆士通過對員工激勵的研究，提

出以下公式：工作績效＝f·（能力×激勵）

這一公式表明，在能力不變的條件下，工作績效的

大小，取決于激勵程度的高低。激勵程度不斷提高，工作績

效就會愈來愈大；激勵程度低，工作績效也會隨之下降。

（三）激勵的過程

1.洞察需要這是激勵機制的源頭。只有未滿足的

需要，才能成為激勵的切入點。因此，領導者要實施激勵，

首要的前提是洞察下屬的需要。

2.明確動機這是激勵機制的前提。動機是指推動人

們進行各種活動的愿望和理想，是行為的直接原因。

3.滿足需要這是激勵機制的核心。滿足人的需

要，實際上就是將個人目標和組織目標統一在一起。

4.激勵與反饋、約束相互補充激勵的結果是否符

合領導者的意圖，這些要素都需要在反饋過程中加以明確，

從而為領導者的遞進式激勵提供必要的信息；激勵必須與約

束相結合，才能有效地發揮其功用。

第四節激勵理論及應用

本節考點：1.需要層次理論2.激勵-保健理論

3.行為改造理論

4.公平理論5.期望理論

一、需要層次理論

需要層次理論是由美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯

洛（AbrahamMaslow）提出來的。馬斯洛認為，在特定的時刻，

人的一切需要如果都未能得到滿足，那么滿足最主要的需要就比

滿足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的滿足后，后面

的需要才顯示出激勵作用。馬斯洛把人的各種需要歸納為五大基

本需要。

1.生理需要包括人類最原始的基本需要。如衣、

食、住、用、性，即人類繁衍的最基本的物質需要。

2.安全需要是指對人身安全、就業保障、工作和

生活的環境安全、經濟保障等的需求。

3.愛與歸屬的需要是指人們希望獲得友誼、愛情

和歸屬的需要，希望與他人建立良好的人際關系，希望得到

別人的關心和愛護。

4.尊重需要即人的自尊、尊重別人和被別人尊重

的心理狀態。具體地說，這一需要包括自尊心、自信心、威

望、榮譽、表揚、地位等。

5.自我實現的需要是指促使自己的潛在能力得到

最大限度的發揮，使自己的理想、抱負得到實現的需要。馬

斯洛認為這是人最高層次的需要。

在馬斯洛看來，生理、安全、愛與歸屬感是基礎需

要；尊重、自我實現是高層次需要。只有基礎層次需要滿足

之后，高層次需要才會出現。需要層次理論是激勵理論的基

礎，應用廣泛。對護理管理者的基本啟示是：①需要是分層

次的，管理者首先要滿足最迫切的需要；②對下屬的需要不

能一下子全部滿足，因為需要一旦得到滿足就喪失了它的激

勵功能；③激勵是沒有終點的，管理者應該奉行“連續激

勵”的原則，使下屬的潛能得以遞進式的發揮。

二、激勵-保健理論

激勵-保健理論簡稱雙因素理論，由美國心理學家

弗德里克·赫茲伯格提出。他提出影響人們行為的因素主要

有兩類：保健因素和激勵因素。

1.保健因素是指與人們不滿情緒有關的因素，是

屬于工作環境或工作關系方面的，如組織的政策、人際關

系、工作條件等。若保健因素處理不好，就會引發對工作不

滿情緒的產生。但這類因素并不能對員工起激勵作用，只能

起到保持人的積極性，維持工作現狀的作用。所以保健因素

又稱為“維持因素”。

2.激勵因素是指與人們的滿意情緒有關的因素，

是屬于工作本身或工作內容方面的。這主要包括：工作再現

機會和工作帶來的愉快，工作上的成就感，對未來發展的期

望等。若激勵因素處理得好，能夠使人們產生滿意情緒；若

處理不當，就不能產生滿意感，但也不會導致不滿。

雙因素理論對護理管理者的基本啟示是：①提供充

分的保健因素，以消除不滿；②提供充分的激勵因素是激發

積極性的有效途徑。

三、行為改造理論

行為改造理論認為激勵的目的是為了改造和修正行

為。它研究如何通過外界刺激對人的行為進行影響和控制。

（一）強化理論（由美國的斯金納提出）

該理論認為，人們為了達到某種目的，都會采取一

定的行為，這種行為將作用于環境。當行為的結果對他有利

時，這種行為就重復出現；當行為的結果對他不利時，這種

行為就會減弱或消失。根據強化的目的，強化分為正強化

（肯定、表揚、晉升等）和負強化（批評、處分、降級等）

兩種。

強化理論對護理管理者的基本啟示是：①要針對強

化對象的不同需要，采取不同的強化措施；②分階段設立目

標，及時給予強化；③正強化和負強化都有激勵作用，但應

以正強化為主，負強化為輔，才會收到更好的效泉。

（二）歸因理論（由美國的赫茨伯格提出）

歸因理論認為，人的行為的發生或多或少與自身內

部原因和外界環境因素有關。美國心理學家維納將成功與失

敗歸因為四種可能性：①能力；②努力；③任務的難度；④

機遇。不同的人對成功和失敗有不同的歸因，并導致不同情

緒反應和行為表現。

歸因理論對護理管理者的基本啟示是：①了解與分

析護理人員對行為的不同歸因，掌握其態度與行為方向；②

引導護理人員將成功歸因于個人的能力和自己的努力，增強

他們的自信；③改變護理人員對失敗的消極歸因，調動下屬

的主觀能動性。

四、公平理論（由美國的斯塔西·亞當斯提出）

公平理論基本觀點是：當一個人做出了成績并取得

了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心

自己所得報酬的相對量。因此，要進行種種比較來確定自己

所獲得報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積

極性。

公平理論對護理管理者的基本啟示是：①影響激勵

效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值；②激勵時

應力求客觀上公平，盡管主觀判斷上有差異，也不致造成嚴

重的不公平感；③激勵過程要注意對被激勵者公平心理的引

導，使其樹立正確的公平觀；④應當注意實際工作績效與報

酬之間的合理性，并注意留心對組織有特別貢獻的護理人員

的心理平衡。

五、期望理論

期望理論由美國的維克多·弗隆姆于l964年提

出。該理論認為，某一活動對某人的激勵力取決于他所能得

到的成果的全部期望價值與他認為達到該成果的期望概率。

用公式表示就是：

M＝V×E

式中：M表示激勵力，指調動一個人的積極性、激

發出人的內部潛力的強度；V表示效價，指某項活動成果所

能滿足個人需要的程度；E表示期望值，指一個人根據經驗

判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，即數學上的

概率，數值在0～1之間。期望理論具有較大的綜合性和適用

性，把握這一理論應注意如下幾點：①對于效價應理解為目

標的綜合效價。即某目標給某人帶來的好處、效益是多樣

的，效價應指各種效價之總和；②同一事件或同一目標對不

同人的效價不一樣，對同一個人在不同時期效價也不一樣；

③期望概率是指當事人主觀判斷的概率，它與個人能力、經

驗以及愿意付出的努力程度有直接關系；④效價與平均期望

概率相互影響。平均概率小，效價相對增大；平均概率大，

效價相對減小。

期望理論對護理管理者的基本啟示是：①管理者應

當抓多數成員認為效價最大的激勵措施；②設置激勵目標時

應盡可能加大其效價的綜合值；③適當控制期望概率與實際

概率。期望概率要適度。實際概率在很大程度上是由組織或

管理者決定的，它最好大于平均的個人期望概率，這樣能收

到較好的效果；④下屬對報酬持有不同的價值觀，應重視下

屬的個人效價。

提出需要層次理論的是：B

A.赫茨伯格B.馬斯洛C.亞當斯D.弗

洛姆E.斯金納

根據馬斯洛的需要層次理論，下列屬于高層次需要的

是：E

A.生理的需要B.安全的需要C.愛與被愛的需要

D.歸屬的需要E.尊重的需要

根據雙因素理論，下列屬于激勵因素的是D：

A.人際關系B.工作條件C.組織政策D.領導

賞識E.工作環境

強化理論認為：為了收到更好的效果，主要采取的強化

手段應該是：A

A.正強化B.負強化C.懲罰D.消退E.

消極強化

期望理論認為某一活動對某人的激勵力M=V×E，其中E

指的是：D

A.激勵水平B.積極性C.效價D.期望值

E.關聯性

第五節激勵藝術

本節考點：

（1）了解人的真實需要（2）把握激勵的最佳時機

（3）防止激勵效應弱化

激勵藝術是領導藝術的重點，是激勵的執行者在實施獎

勵和懲罰的過程中，創造性地運用激勵理論和方法，為最優

化、最經濟、最迅速地實現激勵目標，所提供的各種技巧和

能力。激勵藝術包括以下幾個方面：

一、了解人的真實需要

需要是激勵的起點，是人們行為產生的原動力，也是提

高人們積極性的原動力。人們的需要是多種多樣的，既有物

質的需要，又有精神的需要；既有合理的需要，也有不合理

的需要。在這些需要中總有一種優勢需要占主導地位，起支

配作用。領導激勵的切人點應放在人們的合理需要和優勢需

要上。絕大多數員工具有以下幾點心理需求：①愿意保持一

致的心理；②希望得到承認的心理；③追求平等和公平的心

理；④渴望獲得理解和信任的心理；⑤愿意參與領導過程的

心理；⑥希望適度自由的心理。由于每個時期、每個員工有

著不同的需要，領導者就要隨時關注每一個人的思想變化，

用不同的方式滿足他們合理的優勢需要。二、把握激勵

的最佳時機

人的情緒具有積極性和消極性，積極情緒可以使人精神

振奮，熱愛工作；而消極情緒會使人精神萎靡，厭倦工作。

這兩種情緒的表現都具有情境性、短暫性和時效性的特點，

領導者要及時把握激勵的最佳時機，積極引導員工將消極情

緒轉化為積極情緒。保持高昂的生活態度和工作熱情。

三、防止激勵效應弱化

激勵效應弱化的主要表現和原因有：一是獎懲過濫，弱

化了激勵的吸引力和威懾力；二是獎懲不兌現，弱化了人們

對激勵的信任度和積極性；三是激勵措施不合理，缺乏科學

性和可行性；四是獎懲憑長官意志，缺乏公平性。要防止和

克服這些問題，需要做好以下幾方面的工作：

1.加強激勵的針對性要想調動人的積極性，就要了解

人的真實需求，有針對性地給予激勵，才能收到良好的效

果。

2.加強激勵的嚴肅性領導者對員工的激勵，代表和反

映著組織對其工作的肯定和認可，這樣就會使下屬充分認識

自己的價值，增強工作的信心。

3.加強激勵的科學性激勵的效能來源于激勵手段的科

學性和可行性。領導者在激勵過程中所運用的手段和措施要

為下屬所認可，獎的心服，罰的心甘。

4.加強激勵的政策導向性激勵的過程就是行為導向的

過程。激勵要體現獎優罰劣、按勞取酬的原則。

在護理管理中常用下列六種特殊的激勵方法：①努力促

成人與人之間的相互信任；②讓下屬發現解決問題的方法；

③通過密切接觸激勵下屬；④用欣賞的眼光觀察下屬的優

點；⑤用適當的溝通進行激勵；⑥個性化的管理：領導者應

隨時關注每一員工的思想變化，用不同的方式滿足下屬合理

的優勢需求。

第七章組織溝通

第一節組織溝通概述

本節考點：（1）溝通的定義、過程（2）組織

溝通的形式、作用

一、溝通的定義、過程

（一）溝通的定義

溝通是指可理解的信息在兩個或兩個以上人群中傳

遞或交換的過程。

（二）溝通過程

溝通是一個復雜的過程，任何溝通都是發送者將信

息傳遞到接受者的過程，其中發送信息的內容可以多種多

樣，諸如想法、觀點、資料等。溝通的過程可以分解為以下

幾個步驟：

1.信息源指發出信息的人。

2.編碼發送者將這些信息譯成接收者能夠理解的一系

列符號，如語言、文字、圖表、照片、手勢等，即信息。

3.傳遞信息通過某種通道（媒介物）將信息傳遞

給接收者。

4.解碼接收者將通道中加載的信息翻譯成他能夠

理解的形式。

解碼的過程包括接收、譯碼和理解三個環節。

5.反饋接收者將其理解的信息再返送回

發送者，發送者對反饋信息加以核實和做出必要的修正。

反饋的過程只是信息溝通的逆過程，它也包括

了信息溝通過程的幾個環節。

二、組織溝通的形式、作用

（一）組織溝通的形式

1.正式溝通正式溝通是指通過組織明文

規定的渠道進行的與工作相關的信息傳遞和交流，它與組織

的結構息息相關。如組織中上級的命令指示逐級向下傳達，

下級的情況逐級向上報告等。

正式溝通的優點是效果較好，比較嚴肅，

有較強的約束力，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。

重要和權威的信息都應當采用這種溝通方式。其缺點是：由

于依靠組織系統層層傳遞，速度較慢，比較刻板，不夠靈

活。因此，組織為順利進行工作，必須要依賴非正式溝通以

補充正式溝通的不足。

2.非正式溝通非正式溝通是在正式溝通

渠道之外的信息交流和傳遞，它以社會關系為基礎的溝通方

式。它不受組織的監督，自由選擇溝通渠道，如朋友聚會、

小道消息等。

非正式溝通的優點是溝通方便、內容廣

泛、方式靈活、速度快，而且由于在這種溝通中比較容易表

露思想、情緒和動機，因而能提供一些正式溝通中難以獲得

的信息。

（二）組織溝通的作用

1.聯系與協調溝通是員工之間、部門之

間聯系與協調的基本途徑和方法，有效的溝通可使組織內部

與外部各要素之間協調一致，形成一個有機的整體。

2.激勵溝通是領導者激勵下屬，實現領

導職能的基本途徑。一方面，領導者需要了解員工的需求，

必須通過溝通來實現。另一方面，實施有效溝通，可讓員工

談自己的看法、建議，最大限度地滿足員工自我實現的需

求，從而激發他們的積極性和創造性。

3.改善人際關系組織間、員工間的交流

有助于滿足員工的心理需要，改善人際關系，使員工產生強

烈的歸屬感。

4.創新溝通是組織創新的重要來源。有

效的溝通能使管理者發現問題并獲得寶貴建議，員工的參與

是組織創新的巨大動力。在溝通過程中，溝通者相互啟發、

相互討論、共同思考，往往能激發出新的創意。

5.控制有效控制的前提是信息的獲取，

信息溝通為控制提供了基本前提和改善控制的途徑。

第二節溝通障礙

本節考點：（1）發送者的障礙（2）接收者的

障礙（3）溝通通道的障礙

溝通障礙是指在組織溝通過程中，由于某些原因或

因素導致溝通失敗或無法實現溝通目的。溝通障礙的原因主

要包括三個方面：

一、發送者的障礙

1.目的不明，導致信息內容的不確定性發送者在

信息交流之前必須有一個明確的目的，即“我要通過什么通

道，向誰傳遞什么信息，并達到什么目的?！?/p>

2.表達模糊，導致信息傳遞錯誤若發送者口齒不

清、語無倫次、閃爍其詞或詞不達意等，都會造成傳遞失

真，使接收者無法了解對方所要傳遞的真實信息。

3.選擇失誤，導致信息誤解的可能性增大包括對

傳送信息的時機把握不準、缺乏審時度勢的能力，信息溝通

通道或對象選擇失誤，這些都會影響信息交流的效果。

4.言行不當，導致信息理解錯誤當我們使用語言

和肢體語言（如手勢、表情、體態等）表達同樣的信息時，

一定要相互協調，否則會使人感到困惑不解。

二、接收者的障礙

1.過度加工，導致信息的模糊或失真接收者在信

息交流過程中，有時會按照自己的主觀意愿，對信息進行

“過濾”和“添加”?，F實生活中許多溝通失敗的主要原因

是接收者對信息做了過多的加工，從而導致信息的模糊或失

真。

2.知覺偏差，導致對信息理解的偏差人們在信息

交流或人際溝通中，總習慣于以自己為準則，對不利于自己

的信息，要么視而不見，要么熟視無睹，甚至顛倒黑白，以

達到防御的目的。

3.心理障礙，導致信息的阻隔或中斷由于接收者

在信息交流過程中曾經受到過傷害和不良的情感體驗，因此

對信息發送者心存疑惑，就會拒絕接收信息甚至抵制參與信

息交流。

4.思想觀念上的差異，導致對信息的誤解由于接

收者認知水平、價值標準和思維方式上的差異，往往會造成

思想隔閡或誤解，引發沖突，導致信息交流的中斷以及人際

關系的破裂。

三、溝通通道的障礙

1.選擇不適當的溝通渠道例如有些重要的事情用

口頭傳達，效果不佳，接收者可能不重視。如重要病情不做

詳細記錄，只簡單口頭描述，就會造成病情延誤。

2.幾種媒介互相沖突例如有時口頭傳達的精神與

文件不符，造成矛盾。

3.溝通渠道過長溝通渠道過長，中間環節多，信

息在傳遞過程中有了改變，甚至顛倒。

4.不合理的組織結構當一個組織的結構設置不合

理，管理層次過多，信息傳遞程序及通路規定模糊，命令不

統一，會導致信息溝通效率低下。

第三節有效溝通

本節考點：

（1）有效溝通的要求（2）有效溝通的原則（3）

有效溝通的方法（4）有效溝通的策略一、有效溝通

的要求

1.及時及時溝通是指溝通雙方要在盡可能短的時間內

進行溝通，并使信息發生效用。為此要做到：①傳送及時：

在信息傳遞過程中，盡量減少中間環節，用最短的時間傳

遞；②反饋及時：接收者接到信息后，應及時反饋，這有利

于發送者修正信息；③利用及時：雙方要及時利用信息，避

免信息過期失效。

2.全面要求發送者在發出信息時完整全面。

3.準確準確的信息，可充分反映發送者的意愿，使接

收者正確理解信息。

二、有效溝通的原則

有效溝通應遵循以下幾個原則：①目的明確和事先計劃

原則；②信息明確的原則；③及時的原則；④合理使用非正

式溝通的原則：管理者必須正確處理正式溝通與非正式溝通

的關系，合理利用非正式溝通的正向功能，彌補正式溝通之

不足；⑤組織結構完整性的原則：在進行管理溝通時，要注

意溝通的完整性。根據統一指揮原則，上級領導不能越級直

接發布命令進行管理，否則會使中間的管理者處于尷尬境

地。若確需要越級溝通，應先同下級管理者溝通。

三、有效溝通的方法

1.創造良好的溝通環境創造良好的溝通環境的方法有：

①溝通中少用評價語言、判斷性語言，多用描述性語言，既介

紹情況，又探詢溝通情況；②溝通表示愿意合作，與對方共同

找出問題，一起尋找解決方案，決不能企圖控制和改造對方；

③坦誠相待，設身處地為對方著想；④認同對方的問題和處

境；⑤平等待人，謙虛謹慎；⑥不急于表態和下結論，保持靈

活和實事求是的態度，鼓勵對方反饋，耐心聽取對方的說明和

解釋。

2.學會有效地聆聽有效聆聽的十大要點：①少講多

聽，不要打斷對方的講話；②交談輕松、舒適，消除拘謹不

安情緒；③表示有交談興趣，不要表現出冷淡或不耐煩；④

盡可能排除外界干擾{⑤站在對方立場上考慮問題，表現出對

對方的同情；⑥要有耐心，不要經常插話，打斷別人的談

話；⑦要控制情緒，保持冷靜；⑧不要妄加評論和爭論；⑨

提出問題，以顯示自己充分聆聽和求得了解的心境；⑩還是

少講多聽。

3.強化溝通能力強化溝通能力的關鍵點在于：一是傳

達有效信息；二是上下言行一致；三是提高組織信任度。

4.增強語言文字的感染力在溝通過程中應盡量使用通

俗易懂的語言，使用接收者最易理解的語言。管理者應在不

斷的實踐中提高語言及文字表達能力，多鍛煉，平時多向別

人學習，體會別人得體、風趣的談話中的高明之處，提高自

己的表達能力。

5.“韌”性溝通溝通時，往往不能通過一次溝通就達

到溝通的目的，需要經過多次反反復復地與一個對象進行溝

通，這就要在溝通中培養“韌”性。

6.重視溝通細節的處理溝通的細節包括聲調、語氣、

節奏、面部表情、身體姿勢和輕微動作等。一方面，管理者

應給予對方合適的表情、動作和態度，并與所要傳達的信息

內容相配合。另一方面，管理者需要給予對方的口頭語言和

身體語言應靈活機動以滿足溝通對象的需要。

四、有效溝通的策略

1.使用恰當的溝通方式“條條大道通羅馬”，說的正

是達成目標有多種途徑的意思。面對不同的溝通對象，或面

臨不同的情形，應該采取不同的溝通方式，這樣方能事半功

倍。

2.考慮接收者的觀點和立場有效的溝通者必須具有

“同理心”，能夠感同身受，換位思考，站在接收者的立

場，以接收者的觀點和視野來考慮問題。

3.充分利用反饋機制進行溝通時，要避免出現“只傳

遞而沒有反饋”的狀況。

4.以行動強化語言中國人歷來倡導“言行一致”，語

言上說明意圖，只不過是溝通的開始，只有轉化為行動，才

能真正提高溝通的效果，達到溝通的目的。

5.避免一味說教有效溝通是彼此之間的人際交往與心

靈交流。僅僅試圖用說教的方式與人交往則違背了這個原

則。

第四節溝通在護理管理中的應用

本節考點：（1）談話的技巧（2）訓導的技巧

（3）組織會議的技巧

在護理工作中，各項工作幾乎都涉及溝通。有效溝通對

于完成各項護理工作任務，對于提高護理工作質量、提高管

理效率、減少醫療糾紛等都有非常重要的作用。

一、談話的技巧

管理者在近距離與人談話，遠比文件、命令、通知的效

果要好。明智的管理者十分注重與人交談。談話就其本質既

是人際交往，又是一種信息交流，具有很強的感情色彩。能

否正確掌握和充分運用談話的技巧，對管理者能否有效地進

行科學管理至關重要。

1.做好談話計劃首先要確立談話的主題；其次是時間

和地點的安排；三是發出合適的邀請；四是充分了解被邀談

話者的性格、態度、氣質、經歷、文化及對這次談話的可能

反應等。

2.善于激發下級的談話愿望管理者需注意態度、方

式、語調等，并開誠布公，使下屬愿意談出自己的內心愿

望。

3.善于啟發下屬講真情實話真誠地、及時地、慷慨地

贊美下屬；講究策略，顧全面子，間接批評下屬；面對分

歧，正確對待，巧妙地拒絕，勇敢地道歉，力爭雙方滿意。

4.掌握發問技巧，善于抓住重要問題首先要為發問創

造良好的氣氛，建立彼此問的融洽關系，其次要多提開放

性、引導性的問題，盡量避免提出誘導性、歧視性的問題。

善于將談話集中在主要內容及急于解決的問題上。

5.善于運用傾聽的技巧集中精力溝通并不容易，許多

管理者和護理人員需要改進傾聽的技巧。

二、訓導的技巧

訓導是指管理者為了強化組織規章，規范下屬的態度、

語言和行為，對下屬所進行的教育活動。需要訓導的問題包

括違反規章制度、不良的態度和行為、工作不認真、不謹慎

導致工作缺陷等。

有效訓導的方法：

1.以平等、客觀、嚴肅的態度對待下屬控制自己的情

緒行為，不能以開玩笑的方式指出問題。

2.具體指明問題所在批評應有事實依據，指明違規日

期、時間、地點、次數、事實行為，用準確的語言界定過失

及其后果。

3.批評對事不對人，不要損害下屬的尊嚴和人格。

4.允許下屬表達自己對問題的看法和理解。

5.控制討論實施訓導時，違規者會利用一切機會為自

己開脫或干擾訓導。因此，對下屬從自己角度出發陳述事實

時，必須進行控制。

6.對今后如何防范錯誤提出建議，達成共識。

7.對于反復發生的錯誤，逐步加重處罰。

三、組織會議的技巧

會議的主要目的是交流信息、給予指導、解決問題、做

出決策。要使會議達到預期的效果，應把握以下幾個環節。

1.做好會議的計劃工作明確會議的必要性，確定會議

議題，安排會議議程，確定會議成員，安排會議時間，選擇

會議地點，準備會議資料，合理安排與會人員的食、住、

行、購、娛、醫等。

2.善于主持會議主持會議的要領包括兩個方面：一是

處理好議題，即會議的主題、中心；二是應付好與會者，使

之達到目標。具體地說要把握4個要點：

（1）緊扣議題：會議開始時，主持者要簡明扼要地說明

會議的目的、議題、議程和要求，以便使與會者消除在會議

初始時思緒混亂的狀態，把注意力集中到會議的議題上來。

開場白要限制在1分鐘左右，講話要簡短、明快、充滿信

息，指出議題的重要性和議題的迫切性，提示達成決議將產

生的影響，估量會議的價值，表明大家通力合作會議定能成

功。

（2）激發思維：主持者在會議上的講話要有針對性，語

言要風趣、幽默、生動有力，激發與會者的思維，喚起他們

的聯想，產生共鳴。

（3）引導合作：分歧的討論或爭論是產生成熟見解的基

礎。但是，主持者應強調合作，不強調分歧，應利用各種機

會指出集體智慧大于個人智慧，一個好的方案的產生離不開

合作。

（4）恪守時間：保證準時開會、準時散會，這是主持人

的威信、魄力和責任所在。

3.做好會議的組織協調會議的組織協調要遵循以下原

則：①明確的目的性；②及時的應變性；③果斷的決策性；

④適當的靈活性。

4.做好會議總結與會后工作會議結束時，盡量做出結

論并做出解釋。

第八章沖突與協調

第一節沖突

本節考點：（1）沖突概述（2）沖突過程（3）

處理沖突的方法

一、沖突概述

（一）沖突的概念

沖突是由于某種差異引起的對立雙方在資源匱乏時

出現阻撓行為，并被感覺到的矛盾。人與人之間由于利益、

觀點、掌握的信息和對事件的理解存在差異，有差異就可能

引起沖突。因此沖突這一概念包括三層含義：①必須有對立

的兩個方面，缺一不可；②為取得有限的資源而發生的阻撓

行為；③只有當問題被感覺時，才構成真正的沖突。

（二）沖突觀念的變遷

1.傳統觀點在20世紀40年代之前，傳統的觀點

占優勢地位，這種觀點認為：所有的沖突都是不良的、消極

的，它是組織功能失調的結果。它常常作為暴亂、破壞、非

理性的同義詞。沖突是有害的。應該采取各種方法盡可能避

免。

2.人際關系觀點20世紀40年代末至70年代中

葉，人際關系觀點在沖突觀點中占統治地位。人際關系觀點

認為：對于所有組織來說，沖突都是與生俱來的。由于沖突

不可能徹底消除，有時它還會對組織的工作績效有益，組織

應當接納沖突，使之合理化。

3.相互作用觀點這一觀點認為，融洽、和平、安

寧、合作的組織容易對變革的需要表現出靜止、冷漠和遲

鈍。因此，該觀點鼓勵管理者維持一種沖突的最低水平，這

能夠使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創新。

（三）沖突的分類

1.根據內容劃分可分為目標沖突、認知沖突、感

情沖突和程序沖突。

2.根據影響劃分可分為建設性沖突與破壞性沖

突。建設性沖突是指沖突雙方目標一致，由于手段（方法、

途徑）或認識不同而產生的沖突，這種沖突對組織效率有積

極作用；破壞性沖突是由于雙方目標不同而造成的沖突，這

類沖突具有消極或破壞性作用。

3.根據范圍劃分可分為人際沖突、群體沖突和組

織間沖突。

（1）人際沖突：指個人與個人之間發生的沖突，即

由于個人之間生活背景、教育、年齡、文化、價值觀及態度

和行為方式等的差異，或者雙方潛在利益的對立，而導致的

一種對抗性相互交往方式。

（2）群體沖突：這是指兩個或兩個以上的群體之間

的沖突。群體是指為了實現某個特定的目標，兩個或兩個以

上相互作用、相互依賴的個體的組合。群體沖突可因為有限

資源的爭奪，價值觀不一致，所承擔角色的不同，群體的需

要沒有獲得滿足等所引起的沖突。

（3）組織間沖突：是指兩個或兩個以上的組織之間的

沖突。為了生存和發展，任何組織必須與其他組織之間進行物

質、能量、信息的交流，在交流過程中，經常會由于目標、利

益的不一致而發生各種各樣的沖突。

二、沖突過程

美國學者斯蒂芬·P·羅賓斯（s）

將沖突的過程分為5個階段：

1.潛在的對立或不一致沖突過程的第一步可能存

在產生沖突的條件。這些條件并不一定導致沖突，但它們是

沖突產生的必要條件。這個階段組織認識到了潛在的對立和

不一致，具備了產生沖突的條件。

2.認知和個性化在這個階段雙方對相互的不一致

有了情感上的投入，潛在的對立顯現出來。

3.行為意向行為意向介于一個人的認知、情感和

外顯行為之間，它指的是雙方有了從事某種特定行為的決

策。

4.行為行為階段包括沖突雙方進行的說明、活動

和態度。沖突行為是公開地試圖實現沖突雙方各自的愿望。

5.結果沖突的結果有兩個，要么是組織功能正

常，提高了組織的工作績效；要么是組織功能失調，降低了

組織的工作績效。

三、處理沖突的方法

（一）處理沖突的傳統方法

1.協商當發生沖突時，由雙方派出代表通過協商

的辦法解決。

2.妥協當協商不能解決問題時，尋找仲裁人，仲

裁人采取妥協的辦法，讓每一方都得到部分的滿足。作為領

導者，首先根據公平的原則，迅速找到雙方的共同點，然后

找出他們之間最大的可容點和心理接受點，從而使雙方都退

讓一步。達成彼此可以暫時接受的協議。

3.第三者仲裁是由權威人士仲裁，靠法規來解

決，或者由沖突雙方的共同上級來裁決，要求雙方按“下級

服從上級”的原則執行裁決。

4.推延沖突的雙方都不尋求解決的辦法，拖延時

間，任其發展，以期待環境的變化來解決分歧。

5.不予理睬這是“推延”辦法的變種，這種不予

理睬的辦法不但不能解決問題，有時還會使沖突加劇。

6.和平共處沖突各方采取求同存異，和平共處的

方式，避免把意見分歧公開化。這樣做，雖不能消除分歧，

但可以避免沖突的激化。領導者對于一些無原則的糾紛，可

勸導雙方大事講原則小事講風格。

7.壓制沖突建立一定法規，或以上級命令，壓制

沖突，它雖可收效于一時，但并沒有消除沖突的根源。

8.轉移目標引進一個外部競爭者，使沖突雙方的

注意力轉向外部的競爭者。

9.教育如通過討論沖突的得失，開誠布公地與雙

方加以溝通和討論，使雙方了解沖突所帶來的后果，

幫助他們改變思想和行為。

10.重組組織組織內沖突嚴重而又長期解決

不了，干脆解散，加以重組。

（二）處理沖突的其他方法

1.確定公正處理沖突的原則。2.預先處理

可能導致沖突的隱患，消除潛在性沖突。

3.明確工作職責和權限。4.以合作與

競爭并重的激勵措施，取代過分強調競爭的做法。

5.明確共同的組織目標。6.專設仲

裁、調解沖突的機構或人員。

7.培訓有關人員，提高管理者處理沖突的能

力。8.設立意見箱，建立投訴系統。

第二節協調

本節考點：（1）協調的含義與作用（2）協調

的原則與要求

一、協調的含義與作用

（一）協調的含義

協調，從詞面上看就是協商、調和之意。協調的本

質，在于解決各方面的矛盾，使整個組織和諧一致，使每一

個部門、單位和組織成員的工作同既定的組織目標一致。領

導協調是指領導者為實現領導目標，采取一定的措施和辦

法，使其所領導的組織同環境、組織內外成員等協同一致，

相互配合，高效率地完成工作任務的行為過程。

（二）協調的作用

1.減少內耗、增加效益的重要手段有效協調可以

使組織活動的各種相關因素相互補充、相互配合、相互促

進，從而減少人力、物力、財力、時間的浪費，達到提高組

織的整體效率，增加效益的目的。

2.增強組織凝聚力的有效途徑要使組織內部人員

團結，齊心協力，需要領導者以極大的精力和高超的技藝加

以有效協調。只有人們心理上、權力上、利益上的各種關系

協調了，才能團結統一，相互支持，齊心協力地實現共同的

目標。

3.調動員工積極性的重要方法協調的好壞直接關

系到組織目標的實現和整個領導活動的效能，協調工作搞好

了，組織內部各成員才能團結合作，充分發揮出每個人的聰

明才智，使組織工作充滿生機和活力。

二、協調的原則與要求

（一）協調的原則

1.目標導向組織目標是工作關系協調的方向。任

何協調措施都不能脫離既定的目標。只有圍繞統一目標，把

各方面力量組織起來，協調才能成為現實。否則就會分散力

量，組織目標難以實現。

2.勤于溝通通過經常性的各種有效的信息傳遞，

使組織成員彼此間建立起密切的關系，有利于解決矛盾，消

除誤會。護理管理者為了使各個部門和個人之間的關系保持

協調一致，就必須不斷進行有效溝通，通過部門與部門、人

與人之間的直接接觸，達到彼此交換意見、溝通思想、協同

合作的效果。

3.利益一致利益是工作關系協調的基礎。共同的

利益能使組織成員結合起來，按照組織的需要而積極行動。

協調、平衡好利益關系是協調工作的重要基礎。領導者公平

合理地分配，是減少矛盾和解決矛盾的重要條件。

4.整體優化通過協調可使整個組織系統的運行達

到整體優化狀態。管理者對各種影響因素進行科學的分析，

進而通過個體優化的組合，形成整體優勢，取得理想的整體

效益。

5.原則性與靈活性相結合協調工作應有原則性，

這是一切活動的準則。靈活性是指在不違背原則的前提下，

為了實現組織目標而做出的一些讓步、犧牲、妥協、折中與

變通等。

（二）協調的基本要求

1.及時協調與連續協調相結合管理者要及時發現

和解決各種矛盾和問題。這樣既可以減少工作中的損失，不

使各方面之間的矛盾激化，也便于問題的解決。在協調中，

管理者做到防微杜漸是至關重要的。此外，協調也是一個動

態的過程，須注意其連續性。

2.從根本上解決問題管理者必須深入到問題的內

部，找出產生問題的根源，對癥下藥。這樣，才能從根本上

解決矛盾，使問題一個個減少，而不是此消彼長。

3.調動當事者的積極性協調是為了解決問題，消

除隔閡，推動工作。因此，能否調動起當事者的積極性，是

協調成功與否的一個檢驗標準。

4.公平合理公平是減少矛盾和解決矛盾的重要條

件，合理是各種要素配置達到科學化、最優化的基本要求。

管理者在協調時要努力做到公平合理。

5.相互尊重協調的實質是處理人際關系，而處理

人際關系需要互相尊重，互相關心。領導者應尊重下屬的人

格，平等相待，善于調動他們工作的積極性。

第九章控制工作

第一節控制工作概述

一、控制的概念

控制可以定義為，監視各項活動以保證它們按計劃進行

并糾正各種重要偏差的過程。在護理管理中，控制就是護理

管理者對下屬的工作進行檢查，了解目前工作是否按既定的

計劃、標準和方向運行，若有偏差就要分析原因采取改進措

施，以確保組織目標的實現。

二、控制的重要性

（一）在執行組織計劃中的保障作用

控制可以對計劃進行監測，發現偏差時進行糾正，或修

正計劃、目標，或制定新的控制標準。因此控制在執行和完

成計劃中起保障作用。

（二）在管理職能中的關鍵作用

有效的管理有五個職能（計劃、組織、人員配備、領

導、控制），它們構成一個相對封閉的循環?？刂乒ぷ魇枪?/p>

理職能循環中最后的一環?？刂撇粌H可以維持其他職能的正

確活動，而且在必要時可以改變其他職能的活動。因此，控

制在管理的五職能中起關鍵作用。

三、控制的類型

控制按照不同的劃分依據可分為多種類型。按控制的業

務范圍不同，可分為技術控制、質量控制、資金控制、人力

資源控制等；按控制的時間不同，可分為日?？刂?、定期控

制；按控制內容的覆蓋面不同，可分為專題控制、專項控制

和全面控制；按管理者控制和改進工作的方式不同，可分為

間接控制和直接控制等；依據糾正偏差措施的作用環節不

同，控制可分為前饋控制、同期控制和反饋控制。

（一）前饋控制

前饋控制又稱預先控制，是面向未來的控制，是計劃實

施前采取預防措施防止問題的發生，而不是在實施中出現問

題后的補救。前饋控制的工作重點是防止所使用的各種資源

在質和量上產生偏差，是通過對人力、物力、財力和資源的

控制來實現的，在護理管理中稱為基礎質量控制。如急救物

品完好率、常規器械消毒滅菌合格率、護理人員的素質等均

屬此類控制。

（二）同期控制

同期控制又稱為過程控制、環節質量控制，其糾正措施

是在計劃執行的過程中。護理管理者通過現場監督檢查、指

導和控制下屬人員的活動，對執行計劃的各個環節質量進行

控制，當發現不符合標準的偏差時立即采取糾正措施。

（三）反饋控制

反饋控制又稱后饋控制、結果質量控制，這類控制作用

發生在行動之后。主要將工作結果與控制標準相比較，對出

現的偏差進行糾正，防止偏差的繼續發展或再度發生。

四、有效控制的特征

1.明確的目的性控制系統都是針對具體任務，并按實

際情況由控制者與受控對象共同設計出來的。因此，控制系

統均有明確的目的性?？刂频哪康氖鞘菇M織實際活動與計劃

活動相一致，保證完成組織在計劃中提出的任務和目標。

2.信息的準確性有效的控制系統依賴于準確的數據和

可靠的信息，反之，不準確或不可靠的信息則會導致管理者

在采取行動時出現偏差。

3.反饋的及時性一個有效的控制系統必須能夠提供及

時的反饋信息，以迅速引起管理者的注意，防止因未及時解

決問題而給組織或個人造成損失。

4.經濟性即控制系統產生的效益與其成本進行比較，應

是效益>成本，不論是經濟效益，還是社會效益。

5.靈活性控制系統應具有足夠的靈活性以適應各種變

化，或控制應善于利用各種機會，控制要隨時問和條件的變

化調整其控制方式。

6.適用性有效控制系統應是合理、適用的。如檢查方

式、方法要能真實發現問題，且被護理人員接受和理解。

7.標準合理性控制的標準必須是先進、合理且能達到

的。如標準太高或不合理，將起不到激勵作用。

8.戰略高度管理層應該控制那些對組織行為有戰略性

影響的因素，包括組織中關鍵性的活動和問題。控制的重點

應放在容易出現偏差的地方或放在偏差造成的危害很大的地

方。

9.強調例外管理層不可能控制所有的活動，因此，控

制手段應顧及到例外情況的發生。

10.多重標準多重標準能夠更準確地衡量實際工作，

如危重病人的護理質量不能用單一生活護理標準來衡量，還

應包括專科疾病護理等多重標準來衡量。

11.糾正措施有效控制系統不僅可以指出一個顯著偏

差的發生，而且還可以建議如何糾正這種偏差。五、

控制的原則

1.與計劃相一致的原則計劃是實現控制工作的依據，

控制本身也需要有計劃，計劃制定的越詳細、越明確、越可

行，控制也越容易。

2.同組織文化相匹配的原則任何控制系統或技術都必

須適合組織文化，這樣才能實現最有效的控制。

3.控制關鍵點原則控制應重點注意那些容易出問題的

薄弱環節，以及工作質量影響大的關鍵環節。

4.直接控制原則主管人員及其下屬的素質、工作能力

越高，就越不需要進行間接控制。直接控制原則的前提是合

格的主管人員發生錯誤最少，他們能及時覺察、糾正或防止

出現偏差。

5.標準合理性原則所制定的標準應是可以測量和可以

考核的，要求客觀、準確、有效、適當。標準不準確不能測

量，控制工作會失??；標準太高或不合理，不能激勵工作人

員。

6.追求卓越原則在控制工作中發現問題、分析原因、

糾正偏差時應尋求發展，要使所屬人員具有追求卓越的精

神。在制定計劃和控制標準時也應具有一定的先進性、科學

性，使組織和個人經過一定的努力方能達到。

控制的條件：1.有明確的可衡量的標準；2.具備比較實

際結果和計劃結果的標準，并評價兩者之間差別的方法；3.

以目標和執行者的積極性、主動性為基礎；4.有通常的信息

傳遞渠道；5.控制人員有較高的素質；6.有一定的控制程序

和規章制度

第二節控制的基本過程、方法

一、控制的基本過程

（一）建立標準

標準是評定工作成績的尺度，是用以衡量實際成果與預

計狀況之偏差的依據和基礎。建立標準首先應明確能體現目

標特性及影響目標實現的對象或要素，然后根據計劃需要建

立專門的標準。如對于臥床患者應首先明確皮膚護理是控制

的要素之一，然后建立壓瘡發生率的控制標準。標準最好定

為可考核的目標。

（二）衡量績效

此階段是管理者按照控制標準，對受控系統的資源配

置、運行情況、工作成果等進行監測，并把計劃執行結果與

計劃預想目標進行比較，從而確定是否存在偏差，以便提供

糾正措施所需的最適當的根據。

（三）糾正偏差

糾正偏差是控制的關鍵。偏差包括已發生的和將要發生

的兩種。在實際工作中，人們對已發生的偏差，根據其不同

原因而采取不同的糾正措施。矯正性措施是一種著眼于消除

偏差發生的根源，從而使偏差得以糾正的措施；預防性措施

著眼于消除未來可能出現的偏差。這一步就是根據偏差分析

的結果，制定糾偏措施，并付諸實施，使實際工作重新進入

計劃軌道。

二、控制的基本方法

（一）預算控制

預算是組織對未來一定時期內預期取得的收入和支出所

進行的計劃工作。預算控制是指通過預算列表的方式，把計

劃用條理化的數字表現出來，在此基礎上，管理者不斷將實

際情況與預算計劃對比檢查，及時發現問題糾正偏差，以達

到控制目的的一種控制方法。

（二）質量控制

質量控制的基礎是各類質量標準。質量控制主要采取數

理統計方法將各種統計資料匯總、加工、整理，得出供控制

用的有關統計指標、數據，衡量工作進展情況和計劃完成情

況，然后經過對比分析，找出偏差及其發生的原因，采取措

施，達到控制的目的。常用的方法有分組法、排列圖法、因

果分析圖法等。

（三）進度控制

進度控制就是對生產和工作的進程在時間上進行控制，

使各項生產和作業能夠在時間上相互銜接，從而使工作能有

節奏地進行。

（四）目標控制

把總目標分解成不同層次的分目標，并確定他們的考核

標準，輸入被控系統，然后把被控系統的執行結果與預期的

目標及標準進行對照檢查，以發現問題，采取糾偏措施。

三、實施控制應注意的問題

（一）建立完整的護理質量控制系統

醫療服務質量就是“醫療服務在恢復病人身心健康和令

病人滿意方面達到的程度?！弊o理服務作為醫療服務的重要

組成部分，其質量控制應以此為定位，以“生理-心理-社會

醫學模式”為基礎，建立體現以病人為中心的整體護理質量

控制系統。

（二）強調綜合、系統地控制，實行全程質量控制

護理質量控制涉及的范圍較為廣泛，為實現對病人高質

量的護理，應對影響質量的多方面因素進行綜合、系統的控

制，對有關質量的相互聯系，又相互區別的諸要素進行全面

質量控制。同時護理質量是在護理人員操作中形成的，應按

照形成規律進行管理。在重視終末質量的同時，也應貫徹預

防為主，加強基礎質量和環節質量的控制。

（三）質量控制應標準化、數據化

沒有數量就沒有準確的質量概念。因此質量控制應注意

標準化和數據化，應把每個工作環節的質量要求及其檢查評

定制成量化或定性標準，形成標準化體系進行管理。

（四）控制方法應具有科學性、實用性

質量控制的方法必須有科學性、實用性?？茖W性即控制

方法要從護理實際出發，符合護理工作規律，反映本質；實

用性即指方法要可行，且能見實際效果，要避免繁瑣，力求

簡化。

第十章護理質量管理

第一節質量管理概述

本節考點：（1）質量管理的概念（2）全面質

量管理

一、質量管理的概念

（一）質量概念

狹義的質量指的是產品質量，廣義的質量除產品質

量外，還包括過程質量和工作質量。因此，可以說質量就是

產品、過程或服務滿足規定要求的優劣程度。在醫療護理服

務中，包括技術服務質量和針對病人的社會服務質量。

（二）質量管理的概念

質量管理是對確定和達到質量所必需的全部職能和

活動的管理。其中包括質量方針的制定及所有產品、過程或

服務方面的質量保證和質量控制的組織、實施。按工作所處

階段的不同，可分為基礎質量管理、環節質量管理、終末質

量管理。

（三）質量控制和質量保證

質量控制即對質量的管理。質量控制主要采用數理

統計方法將各種統計資料匯總、加工、整理，得出有關統計

指標、數據，來衡量工作進展情況和計劃完成情況，找出偏

差及其發生的原因，采取措施達到控制的目的。

質量保證是向顧客保證企業能夠提供高質量的產

品。質量保證幫助企業建立質量信譽，同時也大大強化了內

部質量管理。

二、全面質量管理

（一）全面質量管理的含義

全面質量管理（TQM）是一種由顧客需要和期望驅動

的管理哲學，其目標是建立組織對持續改進的承諾。全面質

量管理的含義包括：

1.強烈地關注顧客“顧客”不僅包括外部購買產

品和服務的人，還包括內部顧客。

2.持續不斷地改進是一種永不滿足的承諾，“非

常好”還不夠，質量總有改進的余地。3.改進組織中每項工

作的質量TQM中的“質量”不僅與最終產品有關，并且與生

產過程全部活動有關。

4.精確地度量TQM采用統計技術度量組織生產中

的每一個關鍵變量，然后與標準比較，發現問題，找根源以

解決之。

5.向員工授權TQM吸收生產一線的職工改進質

量，采用團隊形式發現問題、解決問題。

全面質量管理將整個管理過程和全體人員的全部活

動均納入提高質量的軌道，以全體人員為主體，以數理統計

方法為基本手段，保證和提高質量。

（二）持續質量改進

持續質量改進（CQI）是全面質量管理的重要組成部

分，其本質是持續地、漸進地變革。戴明博士1986年推出了

14項質量管理要點，這些概念主要內容：①強調顧客的需

要，應以誠信來長期維系主顧關系；②強調了全員參與，幫

助職工掌握各項技能；③強調工作指標是動態的持續性提高

的；④強調質量是制造出來的，“不要再依賴質檢提高質

量”；⑤強調對員工尊重、引導、激勵、授權；⑥強調CQI

是對質量持續、漸進的提高和改進的過程。

第二節護理質量標準

本節考點：（1）標準、標準化管理的概念（2）制定

標準的原則與要求（3）擬訂標準的步驟一、標準、

標準化管理的概念

（一）標準

標準是衡量事物的準則，是共同遵守的原則或規范，是

對需要協調統一的技術或其他事物所做的統一規定。它以科

學技術和實踐經驗為基礎，經有關方面協商同意，由公認的

機構批準，經特定的形式發布。其目的是為了獲得最佳的工

作秩序和社會效益。

（二）標準化

所謂標準化，是以具有重復性特征的事物為對象，以實

現最佳經濟效益為目標，有組織地制訂、修改和貫徹各種標

準的整個活動過程。護理質量管理的標準化，就是制定、修

訂質量標準，執行質量標準，并不斷進行標準化建設的工作

過程。其主要有以下幾種表現形式。

1.統一化是對重復性的同類工作和事物規定統一的質

量要求，以保證護理服務質量。

2.規格化是物質性質量標準的主要形式。其實質是將

物質技術質量定型化和定量化。

3.系列化是同一項工作中各個工作環節同時進行標準

化的一種形式，主要是使醫療服務的各個工作環節達到技術

質量和服務質量系列配套的標準化工作。

4.規范化主要是選擇性技術的質量標準化形式，如手

術方案、護理診斷及措施、搶救方案等。

（三）標準化管理

標準化管理是一種管理手段或方法，即以標準化原理為

指導，將標準化貫穿于管理全過程，以增進系統整體效能為

宗旨、提高工作質量與工作效率為根本目的的一種科學管理

方法。其基本特征包括：

1.一切活動依據標準標準一經頒布，就應成為對重復

性的同類工作和事物規定統一的質量要求。

2.一切評價以事實為準繩依據管理標準來衡量，要以

事實為準繩，要依據標準中的一系列指標數據和要求對照事

實全面評價。

二、制定標準的原則與要求

（一）制定標準的原則

1.標準明確建立標準時，應明確標準的類型、標準的

水平，是否具備實行標準的條件，是否有評價方法可以測

量，是否反映服務對象的需求和實踐需要等。

2.預防為主重視基礎質量標準以防患于未然。

3.用數據說話理想的標準應是詳細說明要求的行為或

結果，將其存在的狀況、程度盡量用數據來表達。

4.所屬人員參與制定所屬人員參與共同確定質量要素和

標準，體現了民主管理，并有利于標準化的實施。

（二）制定標準的要求

1.科學標準的內容必須是以現代科學技術的綜合成果

和先進經驗為基礎，并經過嚴格的科學論證。

2.準確標準內容的措辭要準確、清楚、符合邏輯，語

句結構要緊湊嚴密，要避免模棱兩可。

3.簡明標準的內容要簡潔明了、通俗易懂。

4.統一編寫標準時，要注意與國家有關法律、法令和

法規相一致；要與現行的上級、同級有關標準協調一致；標

準的表達方式要始終統一。

三、擬定標準的步驟

1.調查研究，收集資料即調查國內外有關標準資料、

標準對象的歷史現狀、有關科研成果、實踐經驗和技術數據

統計資料，及有關的意見和要求等。

2.擬定初稿，討論驗證在對資料綜合分析的基礎上，

擬定標準的初稿。初稿完成后交有關人員討論、修改，然后

在試行的基礎上再加以補充、修訂。

3.報批審定，公布實行將擬定的標準交決策機構審

批，然后頒布實行。

第三節護理質量管理模式

本節考點：（1）PDCA循環管理（2）QUACERS

模式

一、PDCA循環管理

（一）概述

PDCA管理循環就是按照計劃（plan）、執行（do），

檢查（check）、處理（action）四個階段來進行質量管理，

并循環不止進行下去的一種管理工作程序，由美國質量管理

專家戴明提出，又稱戴明循環。

（二）步驟

1.計劃階段計劃階段包括制定質量方針、目標、

措施和管理項目等計劃活動。

這一階段分為四個步驟：①調查分析質量現狀，找

出存在的問題；②分析調查產生質量問題的原因；③找出影

響質量的主要因素；④針對主要原因，擬定對策、計劃和措

施。

2.執行階段執行階段是管理循環的第五個步驟。

它是按照擬定的質量目標、計劃、措施具體組織實施和執

行。

3.檢查階段是管理循環的第六個步驟。它是把執

行結果與預定目標進行對比，檢查計劃目標的執行情況。在

此階段，應對每一項階段性實施結果進行全面檢查，注意發

現新問題、總結經驗、分析失敗原因，以指導下一階段的工

作。

4.處理階段包括管理循環的第七、八兩個步驟。

第七步為總結經驗教訓，將成功的經驗形成標準，將失敗的

教訓進行總結和整理，記錄在案，以防再次發生類似事件。

第八步是將不成功和遺留的問題轉入下一循環中去解決。

（三）特點

1.大環套小環，互相促進整個醫院是一個大的

PDCA循環，護理部是其中一個中心PDCA循環，各護理單位

如病區、手術室等又是小的PDCA循環。大環套小環，直至把

任務落實到每一個人；反過來小環保大環，從而推動質量管

理不斷提高。

2.階梯式運行，每轉動一周就提高一步PDCA四個

階段周而復始地運轉，每循環一圈就要使質量水平和管理水

平提高一步，呈階梯式上升。PDCA循環的關鍵在于“處理階

段”，就是總結經驗，肯定成績，糾正失誤，找出差距，避

免在下一循環中重犯錯誤。

二、QUACERS模式

QUACERS模式（即質量保證、成本效益、危機管理

和員工需要模式，該模式重視護理質量管理的四個方向，并

確保均衡發展：①做好病人照顧的質量保證；②有效掌握醫

療護理照顧的成本效益；③做好病人和工作人員的安全措

施；④滿足工作人員的需求，如晉升、提薪、學習與發展

等。這個模式指出了護理管理的四個重要目標，有很大的使

用價值，值得在實踐中推廣運用。

第四節護理質量控制的內容

本節考點：（1）基礎護理管理（2）?？谱o理管理

（3）新業務、新技術管理

（4）護理信息管理（5）預防護理

缺陷的管理

一、基礎護理管理

（一）基礎護理管理的概念

基礎護理管理即是對基礎護理工作質量進行監督、

檢查、協調和控制的方法?；A護理質量是醫院等級評審的

內容之一，是衡量醫院管理和護理質量的重要標志之一。

（二）基礎護理管理的內容

1.一般護理技術管理包括病人出、入院處置；各

種床單位的準備；病人的清潔與衛生護理；生命體征測量；

各種注射的穿刺技術；無菌技術；給藥法；護理文件書寫等

管理。

2.常用搶救技術管理主要包括給氧、吸痰、洗

胃、止血包扎法、骨折固定、心電監護、心內注射、胸外心

臟按壓、人工呼吸機的使用等管理。

（三）基礎護理管理的主要措施

1.加強教育，提高認識應加強對護理人員的教

育，不斷提高對基礎護理技術重要性的認識。

2.規范基礎護理工作

（1）制定基礎護理操作規程：在制定操作規程時應

遵循以下原則：①根據每項技術操作的目的、要求、性質和

應該取得的效果來制定；②技術操作必須符合人體生理解剖

特點，避免增加病人的痛苦；③嚴格遵守無菌的原則；④必

須有利于保證病人的安全；⑤必須有利于節省人力、物力、

時間，使病人舒適，符合科學性原則；⑥文字應簡單明了，

便于護士掌握并在臨床上推廣。

（2）加強培訓、考核：通過訓練和考核使護士熟練

掌握每項技術的操作規程，實現操作規范化，提高效率和質

量。

（3）加強檢查、監督：建立健全質量監控制度，并

認真組織落實。發現問題及時采取糾正措施，提高基礎護理

效果。

二、?？谱o理管理

（一）?？谱o理的概念及特點

?？谱o理是指臨床各?？铺赜械幕A護理知識和技

術。具有以下特點：

1.專業性強?？谱o理技術使用范圍窄，專業性

強，往往僅限于本?？?，有的甚至只限于某一種疾病。

2.操作復雜?？谱o理多配有儀器設備，技術復

雜，操作難度大，要求高，護理人員除掌握專科基礎知識和

技術外，還要懂得儀器的基本原理和操作程序。

3.高新技術多隨著科學技術的發展，大量高新尖

的技術被用于臨床診斷、治療和護理，這要求護理人員不斷

學習和掌握新的?？浦R，這是?？谱o理技術的一個重要特

點。

（二）?？谱o理的內容

1.疾病護理包括各種?？萍膊∽o理如心肌梗死、腦

血管疾病、糖尿病等，以及各種手術病人的護理技術。

2.?？埔话阍\療技術包括各種功能試驗、專項治療

護理技術，如機械通氣氣道護理技術、淚道沖洗技術等。

（三）?？谱o理管理措施

1.疾病護理管理專科疾病護理技術常規是實施專

科疾病護理的依據，也是?？萍膊∽o理技術管理的基礎工

作。制定時應遵循以下原則：

（1）科學性和先進性：制定的疾病護理常規應既具

有科學性，又能反映當代臨床護理的先進技術。

（2）適應性和可行性：制定疾病護理常規既要切合

實際，實用可行，又能滿足技術發展的要求，具有一定的適

應性。

（3）以病人為中心：疾病護理常規的制定應以病人

為中心。

2.?？圃\療技術管理

重點抓好技術培訓和技術規程建設。

（1）?？谱o理技術培訓：是?？谱o理管理的重點。

護理部應切合實際制定?？谱o理技術培訓計劃，并保證計劃

的落實，提高?？谱o理技術水平。

（2）制定各項專科診療技術規程：?？谱o理技術的

專業性強，護理技術規程可由各科室根據?？铺攸c，組織技

術骨干制定。

三、新業務、新技術管理

1.新業務、新技術的論證對擬引進和開展的新業

務、新技術，開展前應進行查新和系統的論證，詳細了解原

理、使用范圍、效果等，以保證其先進性。

2.建立審批制度護理新業務、新技術的開展必須建

立一整套嚴格的審批制度，以利于培訓學習和推廣應用。

3.選擇應用對象選擇應用的對象應具備開展新業

務、新技術的基本條件。

4.建立資料檔案開展新業務、新技術的資料應及

時進行整理并分類存檔。

5.總結經驗不斷改進在開展新業務、新技術的過

程中，要不斷總結經驗，反復實踐，在實踐中創新。

四、護理信息管理

1.護理信息的收集護理信息的收集是護理信息管

理的基礎。護理信息的收集可以從院內采集，如護理工作的

各種報表，其他輔助科室的統計數字等；也可從院外收集，

如國內各種護理學情報雜志、各種學術交流會議等。

2.護理信息的處理在收集護理信息的基礎上，通

過對信息的處理來實現對信息的管理。通過對原始信息進行

加工、整理、分析等，做到去粗取精、去偽存真，從而有利

于信息的傳遞、儲存和利用。

（三）護理信息管理的措施

1.護理部應組織學習護理信息管理的有關知識和制

度，加強對護理信息管理重要性的認識，自覺地參與護理信

息管理。

2.護理部應健全垂直護理信息管理體系，做到分級管

理，實行護士-護士長-科護士長-護理部主任負責制。

3.加強護理人員的專業知識、新業務、新技術的學

習，提高護理人員對信息的收集、分析、判斷和緊急處理的

能力。

4.各級護理管理人員應及時傳遞、反饋信息，經常

檢查和督促信息管理工作。

五、預防護理缺陷的管理

（一）概念及評定標準

1.醫療事故

（1）醫療事故概念：是指醫療機構及其醫務人員在

醫療活動中，違反醫療衛生管理法律、行政法規、部門規章

和診療護理規范、常規，過失造成患者人身損害的事故。

（2）醫療事故分級：

一級醫療事故：造成患者死亡、重度殘疾的；

二級醫療事故：造成患者中度殘疾、器官組織損傷

導致嚴重功能障礙的；

三級醫療事故：造成患者輕度殘疾、器官組織損傷

導致一般功能障礙的；

四級醫療事故：造成患者明顯人身損害的其他后果

的。

具體分級標準見衛生部頒布的《醫療事故分級標

準》。

2.護理缺陷護理缺陷一般系指在護理活動中發生

技術、服務、管理等方面的不完善或過失。它是影響醫療、

護理質量的重要因素。

（二）常見的護理缺陷

1.違反護理規范、常規

（1）藥物名稱、劑量查對失誤：如不認真查對，將治療

單上的小數點或零看錯，造成病人因用藥劑量過大而中毒，

甚至死亡。

（2）病人姓名、床號查對失誤：如走錯病室、服藥或進

針前不認真查對等。

2.執行醫囑不當

（1）盲目執行醫囑：執行醫囑前沒進行查對，或查對后

由于專業知識有限未發現錯誤，盲目執行有問題的醫囑。

（2）未按要求執行醫囑：如對患心臟病的病人輸液速度

過快，造成急性肺水腫甚至死亡。

3.工作不認真，缺乏責任感

（1）護士責任心不強：如，不按時巡視病房，病人病情變化時

未能及時發現，延誤搶救，造成嚴重后果等。

（2）語言不嚴謹：在病人及家屬面前說話不考慮后果，

不注意語氣與形象，不體諒病人感受等。

（3）護理記錄缺陷：體現在護理記錄缺乏真實性、記錄

不完整、不規范以及病案管理不妥。

4.護理管理不善造成的缺陷

（1）搶救設備、藥品管理不善，貽誤搶救時機：如搶救

設備、藥物不齊全，影響搶救；藥盒標簽與內裝藥不符合，

造成用藥錯誤等。

（2）疏于對護士的業務培訓和技術考核：護理人員的護

理技能欠缺，技術水平不高，觀察不到位，工作態度不嚴謹

等。

（3）護理人員法律知識缺乏、法律責任意識不強：如未

履行告知、保密等義務等造成護患糾紛。

預防護理缺陷的管理要點及防范措施：

1.對護理人員加強責任心教育，預防缺陷發生；

2.發揮護理指揮系統的管理職能作用，建立分層質控和

各項檢查制度；

3.嚴格貫徹操作規程和各項檢查制度；

4.提高護理人員業務能力和技術水平，注意護理人員個

人素質的培養；

5.抓好易發生缺陷的薄弱環節和關鍵環節；

6.保證臨床護理教學質量，防止實習生發生護理缺陷；

7.完善護理記錄書寫，加強病案保管；

8.建立護理缺陷登記報告制度，發生缺陷后，積極采取

補救措施；

9.發生護理缺陷的各種記錄、檢驗報告及造成事故的藥

品、器械等均應妥善保管，不得擅自涂改、銷毀，準備檢

定；

10.護理缺陷出現后要正確、及時處理，認真嚴肅、實

事求是，重在總結教訓、接受教育。

第五節護理質量評價

本節考點：（1）護理質量評價內容（2）

護理質量評價方法

（3）常用的質量評價統計方法（4）

臨床護理服務評價的注意事項

護理質量的評價是護理管理中的控制工

作，即對一項工作成效大小、工作好壞、進展快慢、對策正

確與否等方面做出判斷的過程。

一、護理質量評價的內容

（一）護理人員的質量評價

1.基本素質評價從政治素質、業務素質、職業素質三

個方面來綜合評定基本素質；從平時醫德表現及業務行為看

其政治素質及職業素質；從技術考核成績、理論測試等項目

來考核業務素質。

2.行為過程評價主要是對護理活動的過程質量進行評

價。考核護士在護理全過程的各個環節是否體現以病人為中

心的思想，是否貫徹病人至上的服務宗旨。

3.行為結果評價結果質量是對護理服務結果的評價。

護理人員的質量評價內容多為定性資料，如護理工作和服務

態度滿意率、護理人員年終考核合格率等，以求獲得較全面

的護理人員服務質量評價結果。

4.綜合評價即將幾方面的標準綜合起來進行評價，凡

與護理人員工作結果有關的活動都可結合在內。

（二）臨床護理活動的質量評價

1.基礎質量評價即要素質量評價，主要著眼于評價執

行護理工作的基本條件，包括組織機構、設施、儀器設備以

及護理人員素質等。

（1）質量控制組織結構：可根據醫院規模，設置二至三

級質量管理組織，并能定期進行質量控制活動。

（2）護理單元設施：按“綜合醫院評審標準”來評價。

（3）儀器：器械設備齊全、性能完好，急救物品完好率

應達100%。

（4）護理人員：數量、質量、資格應符合醫院分級管理

要求。

（5）環境：各護理單元是否安全、清潔、整齊、舒適、

設施齊全。

（6）各種規章制度制定及執行情況：有無各項工作質量

標準及質量控制標準。

2.環節質量評價

（1）評價主要內容：①開展整體護理情況，是否應用護

理程序組織臨床護理活動；②心理護理及健康教育數量及質

量；③執行醫囑準確率、臨時醫囑執行是否及時；④觀察病

情及治療反應，是否動態地修改護理計劃，表格記錄情況；

⑤是否以病人為中心，開展主動護理；⑥與后勤及醫技部門

的協調情況。

（2）常用評價指標：①護理技術操作合格率；②基礎護

理合格率；③特護、一級護理合格率；④各種護理表格書寫

合格率；⑤一人一針一管執行率；⑥常規器械消毒滅菌合格

率。

3.終末質量評價（護理結果評價）是評價護理活動的最

終效果，指每個病人最后的護理結果、或成批病人的護理結

果質量評價。

某醫院對病人護理工作滿意度進行評價，這種護理質量

控制手段屬于：E

A.基礎質量評價B.行為過程評價C.環節質量評

價D.基本素質評價E.結果質量評價

某醫院護理部對病房一人一針一管執行率進行檢查，這

種護理質量控制手段屬于：B

A.基礎質量評價B.環節質量評價C.終末質量評

價D.基本素質評價E.結果質量評價

二、護理質量評價的方法

（一）建立質量管理的機構

質量管理和評價要有組織保證，落實到人。在我國醫院

一般是在護理部下設立質量管理委員會。質量管理委員會是

一般由主管護理的副院長或護理部主任領導，各科室護士長

參加，分項（如護理理論、臨床護理、文件書寫等）或分片

（如門診、手術室等）檢查評價。多采用定期自查、互查互

評或上級檢查方式進行。院外評價經常由上級衛生行政部門

組成，并聯合各醫院評價組織對醫院工作進行評價，其中護

理評審組負責評審護理工作質量。

（二）加強信息管理：應注意獲取和應用信息，對各種

信息進行集中、比較、篩選、分析，從中

找出影響質量的各種不同因素，再從整體出發，

結合客觀條件做出指令，然后進行反饋管理。（三）采用數

理統計方法發現問題：建立反映護理工作數量、質量的統計

指標體系，使質量評價更具

有科學性。在運用統計方法時，應按照統計學的

原則，正確對統計資料進行邏輯處理。

（四）常用的評價方式：

常用的評價方式有同級評價、上級評價、下級評價、服務對

象評價（滿意度）、隨機抽樣評價等。

（五）評價的時間：評價的時間可以定期，也可以不定期。

定期檢查可按月、季度、半年或一年進行，

由護理部統一組織全面檢查評價；不定期檢查評價

主要是各級護理人員、質量管理人員深入實際，

隨時按質量管理的標準進行檢查評價。

三、常用的質量評價統計方法

（一）分層法

分層法是質量管理中整理數據的重要方法之

一。分層法是把收集來的原始質量數據，按照一定的目的和

要求加以分類整理，以分析質量問題及其影響因素的一種方

法。運用分層法時應根據分層的目的，按照一定的標準進行

區分，把性質相同分列一組，使數據反映的事實更明顯、更

突出，以便找出問題，對癥下藥。

（二）調查表法

調查表是為收集數據而設計的圖表。調查表法

就是利用統計表進行整理數據和粗略分析原因的一種工具。

其格式多種多樣，可根據調查的目的不同，使用不同的調查

表。

（三）排列圖法

排列圖法又稱主次因素分析圖，是把影響質量

的因素進行合理分類，并按影響程度從大到小的順序排列，

做出排列圖，以直觀的方法表明影響質量的主要因素的一種

方法。

（四）因果分析圖

因果分析圖又稱特性因素圈、樹枝圖、魚刺

圖。因果分析圖運用系統分析方法，以結果出發，首先找出

影響質量問題的大原因，然后再從影響質量的大原因中找出

中原因，再進一步找出影響質量的小原因……以此類推，步

步深入，一直找到能夠采取改進措施為止。

（五）控制圖

控制圖又稱管理圖，是畫有控制界限的目表，

用來檢查質量波動是否處于控制狀態的一種工具?？刂茍D根

據質量特性的數據統計可分為計量數據的控制圖和計數數據

的控制圖兩大類。

控制圖法不是事后檢查，它貫穿于護理工作的

全過程，能及時發現異?，F象，對于檢查護理工作質量是否

穩定有重要作用。

把收集來的原始質量數據，按照一定的目的和

要求加以分類整理，以分析質量問題及其影響因素的質量評

價統計方法是：A

A.分層法B.調查表法C.排列圖法

D.因果分析圖E.控制圖

把影響質量的因素進行合理分類，并按影響程度從大到

小的順序排列，做出排列圖，以直觀的方法表明影響質量的

主要因素的質量評價統計方法是：C

A.分層法B.調查表法C.排列圖法D.因果分

析圖E.控制圖

四、臨床護理服務評價的注意事項

1.標準恰當制定的標準恰當，評價方法科學適用。

2.防止偏向由于評價人員個人的原因，易使評價結果

發生偏向，應對此加以克服。

3.提高能力為增進評價的準確性，需提高評價人員的

能力，必要時進行培訓，學習評價標準、方法，以確保評價

結果的準確性、客觀性。

4.積累資料積累完善、準確的記錄以及有關資料，既

節省時間，便于查找，又是促進評價準確性的必要條件。

5.重視反饋評價會議前準備要充分，會議中應解決關

鍵問題，注意效果，以達到評價目的。評價結果應及時、正

確地反饋給被評價者。

6.加強訓練按照標準加強對護理人員的指導。