2023年3月11日發(作者：褲子尺碼對照表)企業可持續發展戰略實證分析關于中油管道四公司
齊棟梁
企業可持續發展戰略實證分析---關于中油管道四公司
摘要
企業可持續發展，是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。企業可持續發展戰略非常繁雜，但是眾多理論都是從企業內部某一方面的特性來論述的。比如文化說，要素說，核心競爭力說和制度說等等。本文提出綜合SHEMMC理論，旨在尋求一種新的方式解決企業可持續發展。
關鍵詞 企業可持續發展 綜合SHEMMC理論 戰略
1 緒論
1.1研究背景
可持續發展是20世紀80年代隨著人們對全球環境與發展問題的廣泛討論而提出的一個全新概念，是人們對傳統發展模式進行長期深刻反思的結晶。1992年在里約熱內盧召開的聯合國環境和發展大會（UNCED）把可持續發展作為人類邁向21世紀的共同發展戰略，在人類歷史上第一次將可持續發展戰略由概念落實為全球的行動。1987年Barbier等人發表了一系列有關經濟、環境可持續發展的文章引起了國際社會的注意。同年，布倫特蘭夫人(Ms Gro Harlem Brundtland )在世界環境與發展委員會的《我們共同的未來》中正式提出了可持續發展的概念，標志著可持續發展理論的產生。此時的研究重點是人類社會在經濟增長的同時如何適應并滿足生態環境的承載能力，以及人口、環境、生態和資源與經濟的協調發展方面。其后，這一理論不斷地充實完善，形成了自己的研究內容和研究途徑。隨著可持續發展的提出，人們對可持續的關注越來越密切，而且從環境領域滲透到各個領域中[1]。中國政府也非常重視可持續發展的觀點，并提出了自己的科學發展觀：以人為本，全面、協調、可持續的發展觀。把可持續性發展提到一個非常高的地位[5]。
而企業可持續發展理論的誕生是比較晚但發展相對迅速的一個領域。隨著社會環境的變化，企業面對著變化迅速的環境很難適應，而且隨著眾多企業失敗現象的出現，如何使企業保持目前，而且使企業在未期中依然取得良好的發展勢頭，越來越引起企業的重視。近年來隨著第一批“政策型、暴發型”企業發展的日趨平靜，而且很多企業都成了“流星”，現存的公司利潤很難在有大的發展，企業發展面臨新的“瓶頸”期。中國企業所面臨的一個基本問題是持續性發展問題。從某種意義上講，這些“流星”企業都是產品成功型企業，也就是憑借企業家的膽略和敏銳，抓住中國經濟發
展過程中的某個機遇、某個產品、某個項目、某種稀缺資源使企業迅速做大，但這種成功并不等于企業的成功，更談不上企業的持續成功。而一些目前“如日中天”的企業是否在激蕩的環境中仍然保持自己的發展速度，是不是也會迎來自己的“滑鐵盧”？企業如何使自己獲得可持續性的發展，擺在了所有企業的面前。
河北省中國石油天然氣管道工程第四工程公司（以下簡稱四公司）目前處于企業的上升階段，雖然利潤逐年提高，例如2003年，公司完成產值２.6億元，實現超額利潤近240萬元。完成的產值和實現的利潤再創公司歷史最高記錄，但是隨著市場競爭的加劇，,國際石油、天然氣投資建設持續保持較高的發展態勢，國內能源需求持續增長。較高的利潤率和潛在利潤率迫使行業內競爭、國際大公司競爭以及潛在對手的競爭會從不同方面、不同環節、不同地域和環境區域對四公司造成威脅。而且隨著各國對環境的關注，對全球可持續發展的重視，管道行業將面臨新的競爭要素如環境保護等勢必對四公司的發展產生一定的影響。而且就公司目前的管理體系、薪籌制度、人力資源體系、市場營銷開發等等對四公司的發展起著非常大的制約作用，影響著四公司的可持續性發展。
1.2研究思路
為了解決四公司目前存在的一些問題，使得四公司避免發生倒退，保持乃至超越目前狀態，實現管道四公司的可持續性發展，寫了本篇論文。論文主要結合當今理論界的相關的可持續性發展方面的論述以及國內外的企業可持續發展事例，具體聯系河北省中國石油天然氣管道第四工程公司的現狀，運用戰略管理、人力資源管理、企業文化、市場營銷學、員工激勵等各方面的理論知識對當前企業如何實現可持續性發展問題提出了自己的一些看法。論文研究所采用的理論思維體系是戰略管理中的SWOT分析法，分析企業的優勢、劣勢、機會、威脅。通過分析,確定企業目前的行業市場地位和自身競爭情形,并依此來確定綜合SHEMMC理論的各項要素,最后得出企業的可持續發展戰略.論文的基本研究途徑：確定選題方向---→實踐調研---→資料收集---→研究題目---→理論分析---→歸納綜合---→研究結論。
2 企業可持續發展論述
2.1 企業可持續發展的含義
可持續發展是既要考慮當前發展的需要，又要考慮未來發展的需要；不能以犧牲后期的利益為代價，來換取現在的發展，滿足現在利益。同時可持續發展也包括面對不可預期的環境震蕩，而持續保持發展趨勢的一種發展觀。
企業可持續發展在國際上也獲得共識，例如全球報告舉措(GRI)，主要強調信息管理、投資者、顧客、擁
護者、供方和員工不斷地進行對話、連接企業離散和孤立職能的媒介--金融、市場、研究和開發、為供應鏈、規章的溝通以及聲譽和品牌管理可能產生糾紛的地區以及不可預計的機會提供了信標（beacon）、持續發展能力報告幫助管理者增強評估其對自然、人、和社會資本貢獻的能力，降低公開商業企業共享價格的可變性和不確定性，并降低其資本費用等。而且可持續發展報告能為企業提供新的機遇并能提高企業的國際競爭力是企業通向國際市場的通行證。
企業可持續發展戰略是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰[2]。
2.2 企業可持續發展的基本表現
企業可持續發展，表現為企業活動若干要素的發展。從所有人的角度講，企業應當持續盈利（或一段時期內總體盈利）；從雇員的角度講，企業應當保持和擴大雇傭的規模；從供應商的角度講，企業應當不斷提出新的定單；從政府的角度即將講，企業應當不斷地納稅；而從顧客的角度講，企業應當持續地供應符合市場數量需求和價格需求的產品。在所有上述表現中，最為基本的，應當是企業源源不斷地提供適應市場需要和變化的產品（商品）。
這里，要分析企業某些要素的增長與企業發展之間的聯系與區別。企業某些要素的增長，更多地表現為要素數量的變化；企業的發展，更多地表現為企業整體上轉化資源、增加價值的能力的提高，這種能力的提高，既有量的變化，又有質的變化。企業可持續發展，并不要求所有要素實現量的增加。實際中較為常見的，企業的可持續發展是按照“調整”的方式實現的。在調整過程中，企業的資源、工藝、組織結構等因素的變化，都應當是為產品的變化服務的。而產品的變化，又是以企業盈利能力的提高、企業的未來利益最大化作為指導的。企業可持續性發展雖然更多的表現為“破壞性”地重組，但是也存在“漸進式”的改革戰略，而且這種“漸進式”的戰略在目前企業中有其現實的接受性、操作性。
企業可持續發展戰略的提出應當是一個系統性的工程，并涉及到企業的方方面面，可以說企業可持續性發展戰略的實施是一場革命，不管是“破壞性”的還是“漸進式”的。企業可持續性發展戰略涉及到企業發展運行中的每一個環節，主要體現在以下兩個方面：
第一，外部環境。外部環境又可分為社會環境和任務環境兩個部分。企業的社會環境是指那些對企
業活動沒有直接作用而又經常對企業決策產生潛在影響的一些要素，主要包括與整個企業環境相聯系的技術、經濟、文化、政治法律等方面。這些方面影響著企業的可持續性發展戰略具體確定和實施情況。任務環境是指直接影響企業主要活動或企業主要運行活動影響的要素及權利要求者，如：股東、客戶、供應商、競爭對手、金融機構等。企業任務環境直接影響到企業可持續性發展戰略，例如行業發展前景和行業競爭狀況將直接影響企業的可持續性發展戰略。
第二，內部環境。內部環境包括企業的各項職能，是企業可持續性發展戰略制定的基礎，包括管理職能、營銷職能、理財職能、生產運行職能、研究開發職能等。各種職能相互作用構成企業可持續性發展的基礎和骨架[6]。
2.3 企業可持續性發展戰略目前學術界的觀點
2.3.1 管理學角度觀點
企業可持續發展戰略非常繁雜，但是眾多理論都是從企業內部某一方面的特性來論述的。根據國內外研究者和實際工作者的總結，可以把企業并購區分為以下幾種類型。
企業可持續發展戰略主要有創新可持續發展戰略、文化可持續發展戰略、制度可持續發展戰略、核心競爭力可持續發展戰略、要素可持續發展戰略。
a) 創新可持續發展戰略
所謂創新可持續發展戰略，即企業可持續發展的核心是創新。企業的核心問題是有效益，有效益不僅要有體制上的保證，而且必須不斷創新。只有不斷創新的企業，才能保證其效益的持續性，也即企業的可持續發展[10]。
b) 文化持續發展戰略
所謂文化可持續發展戰略，即企業發展的核心是企業文化。企業面對紛繁變化的內外部環境，企業發展是靠企業文化的主導。
c) 制度持續發展戰略
所謂制度可持續發展戰略，是指企業獲得可持續發展主要源于企業制度。
d) 核心競爭力可持續發展戰略
企業核心競爭力是指企業區別與企業而具有本企業特性的相對競爭能力。而企業核心競爭力可持續發展戰略是指企業可持續發展主要是培育企業核心競爭力[4]。
e) 本文的可持續發展觀點
目前學術界并沒有行成統一的認識，但是隨著市場環境的變化，企業面對自己的“冬天”，都意識到可持續性發展的重要。綜觀所有的理論和實踐經驗我們可以看出，目前有關企業持續性發展的所有論述都是從表述性和目的性兩個方面闡釋。而且很多都是從某個方面進行闡釋的，或者是企業遇到了這方面的情況就從這方面說，遇到另一個方面的問題又從另一個方面說，沒有形成系統的觀點。本文提出綜合可持續發展觀點即SHEMMC理論.其中S(structure) H(human resource management) E(environment) M(management)
M(marketing) C(culture)
本文認為,企業可持續發展的關鍵不是一兩個要素如要素發展說、制度說、文化發展說、創新等等，本位認為，企業可持續發展依靠的是一系列要素的協調發展，既要要求各要素的發展，同時也要求各要素之間的協調發展。SHEMMC發展理論認為，企業可持續發展靠的管理的科學性、結構的機動性、人力資源的合理性、文化的保持性、市場開發的實效性，以及五種要素的協調性[12][18]。
可持續發展要求的是企業發展的可持續性，它不僅要求企業目前的發展，同時要求企業未期的發展。因此要求企業具有一種促進可持續性發展的機制，但是本文不同意僅從某一方面來論述企業的可持續性發展，而是綜合考慮各種管理要素和外部環境的綜合協調。只有這樣才可能從總體上把握企業的可持續性發展。
2.3.2 經濟學角度觀點
經濟學角度而言,企業可持續發展就是要求企業利潤的保持和不斷增長,但是企業獲得何種利潤,基于現實和自身行業企業特點,有不同的表現和看法.主要表現有追逐壟斷利潤和超經濟收入.本文同意蕭灼基先生的“現企業的可持續發展，要追求平均利潤和超額利潤” [19]。
2.4 企業可持續發展戰略的關鍵戰略要素
一般認為，企業發展包括兩層含義：一是“量”的擴大，即經營資源單純的增加，表現為資產的增值、銷售額的增加、盈利的提高、人員的增加等；二是“質”的變革與創新，指經營資源的性質變、結構的重構、支配主體的革新等等，如企業創新能力的增強，對環境適應能力的增強等。即企業發展不僅表現為企業變得“更大”，而且更重要的是變得“更強”、“更新“。一般認為任何一個企業要實現可持續發展，必須具備“項目、環境、管理、機遇”四大因素。實現企業發展是每個企業的唯一使命，實現企業的可持續發展更是面臨激蕩變化環境的每個企業的追求。
2.4.1 管理要素
a) 產權制度
企業設立必須有明確的出資者，必須要有法定的資本金。出資者享有企業的產權，企業擁有企業法人財產權。產權關系不明確，產權責任就不明確，產權約束就不落實，管理的過程中就會遇到多頭領導，導致企業效率的下降。
b) 法人制度
《民法通則》規定法人設立的四個條件（1）依法設立；（2）必要的經費和財產；（3）有自己的名稱、組織機構和場所；（4）能夠獨立承擔民事責任。只有產權關系理順了，法人財產權的概念搞清楚了，企業該做什么也就明確了。
c) 組織形式
現代企業有多種類型，主要有公司制企業和合作制。公司制的兩種主要形式是有限責任公司和股份有限公司[21]。
d) 會計制度
現代企業采
用符合國際慣例的中國會計制度，資本金是出資者行使權利和承擔責任的物質保障，資本金注入企業后不得抽回，但可依法轉讓。當國家作為出資者時，其權益的增加體現了國有資產的保值增值。
e) 管理制度
企業的最高權利機構是出資者大會，它選舉產生董事和監事。董事會為出資者的代理機構和企業決策機構，它聘請企業經理人員并決定經營個管理機構。現代企業制度還包括企業內部的人事、勞動、生產、設備、財務、分配等管理制度[15]。
f) 社會監督機構
現代企業制度不同于傳統企業制度之處在于，企業不僅受出資人和政府監管機構的監督，而且受企業的客戶、中介機構、社會公眾和輿論的監督。企業必須在不損害社會整體利益的前提下，追求自身經濟效益的最大化[14]。
2.4.2 管理新變化因素
a) 管理決策從經驗化到知識化
在產品過剩、資本過剩的時代，對大多數企業來說，制約企業發展主要因素已經不是資金和生產能力，而是企業的技術創新和管理能力，是企業技術知識和管理知識對企業的貢獻大小。
b) 企業經營虛擬化
為了增強企業的靈活性和應變性，企業將不再貪大求全，集中發展具有核心能力的產品、技術和服務，而將其他相關業務外包，進行虛擬經營。
c) 企業組織結構的靈活化
為了降低管理費用、提高管理效率、調動員工的積極性、創造性，企業的組織結構出現前所未有的變化----一方面是組織結構從金字塔式更加扁平化，另一方面企業部門要根據形式的變化而不斷增減。
d) 企業更加注重人力資源的開發和管理
人是企業經營的第一要素，因此人力資源管理成為企業管理的重中只重，主要集中在企業的薪籌設計、績效考核、工作分析、素質模型、激勵約束、競爭淘汰、招聘引進、培訓開發等方面，主要的目的是為了充分調動員工的積極性、凝聚力和向心力。
e) 企業管理更加多樣化
隨著科學和技術的發展，學科的重新定義組合，產生了許多新的管理技術，如JIT、FM、CE、SCM、LP、AM 等等。而且企業管理以信息流管理為基礎將以上多樣化的管理技術進行綜合集成（CIMS）[22]。
f) 財務管理的戰略化、集成化
（1）財務管理從靜態的時候核算向動態的、參與經營過程的財務管理方向發展；（2）財務管理從戰術性、事物性向戰略性、全局性的經營理財方向發展；（3）財務管理從內部的、獨立的職能向開放的、三流合一的集成管理方向發展；（4）從手工操作、手工分析向計算機、智能分析方面發展（5）目的從傳統的利潤到企業未來價值的方向發展。（6）事業從國內到國際范圍的發展。
g) 管理責任的社會化
主要
表現為企業和消費者的“綠色”和環保意識的增強[11]。
2.4.3 環境要素
企業面臨的可持續發展環境實際上是企業如何在政治、自然、經濟、技術以及經營等五個方面控制污染和利用能源的問題。其中，每一個環境因素都會從可持續發展的角度對企業的行為形成影響、制約和沖突[11] [20]。如圖所示：
圖1 企業外部環境要素圖
2.4.4 戰略的系統性協調性
可持續發展戰略的突出特點是其戰略的系統性和協調性。實現企業的可持續性發展不是解決一兩個問題，或者全部改變就可以實現的。企業可持續發展戰略是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。如何實現企業經營目標和提升自己的競爭力，并保持自己始終贏利的問題，不是一個方面就能解決的，而是靠企業內部外部相互協調系統發展的戰略組合。
3 如何實現企業可持續發展戰略
企業可持續發展戰略的制定取決于對企業本身和所處環境的分析，一般采用戰略管理普遍采用的SWOT分析方法，利用SWOT方法對企業內部資源和外部環境進行分析，找出企業自身的優勢和劣勢，找出外部環境對本企業的機會和威脅。通過外部環境和內部資源的分析，找出本企業的獨特競爭優勢，并確定企業目前在行業中的位置，并根據對未來環境的預測變化和本企業的目標戰略的結合，消除劣勢，發揮優勢，利用機會，避免威脅，制定出本企業的可持續發展戰略。通過SWOT分析，對企業的管理、組織結構、市場營銷、人力資源和組織文化進行分析整理，并針對企業外部環境進行綜合，找出企業的可持續發展戰略。即SHEMMC理論[12]。
圖2 綜合SHEMMC圖
4.中國石油天然氣管道第四工程公司可持續發展戰略實證分析
4.1中國石油天然氣管道第四工程公司簡介
中國石油天然氣管道第四工程公司建于1983年，座落于京津兩大直轄市交界處的河北省廊坊市，交通便利，是國內承擔化工石油天然氣管道建設的專業隊伍之一，是具有綜合承包能力的現代化大型國家一級施工企業，年施工能力達5億元以上。公司施工技術具有國際先進水平，工程施工嚴格執行ISO9002標準和壓力管道安裝GA類、GB類、GC類標準及HSE和OHS管理體系，有能力按API、ASME、ASNI等世界先進通用標準施工，重視管道的科技發展和新工藝、新技術的采用，擁有多項國內領先的管道施工技術。公司主營工業工程、專業土木工程建筑，設備、管道安裝，通信工程施工，室內外裝飾工程
的設計和施工，220KV以下送變電線路和同等級變電站建筑安裝，防腐保溫工程，焊接技術培訓，焊接工藝實驗及評定，焊材檢驗。兼營汽車貨運，電力維護，建設項目機械化施工，管道檢測、封堵、清管、打壓。經營方式有建筑、安裝、運輸和培訓。
4.2 中國石油天然氣管道第四工程公司可持續發展戰略
我們采用SWOT分析戰略對四公司進行分析，通過對四公司外部環境和內部資源的分析找出四公司可持續發展戰略所依據基礎。通過制定符合本身特色和環境相符的結合，找出企業可持續發展SHEMMC理論要素，制定可持續發展戰略
4.2.1 公司的外部環境分析
由于中國石油天然氣管道第四工程公司（簡稱四公司）是管道局的下屬企業，管道四公司屬于中國石油天然氣管道局的核心業務單位，屬于中國石油天然氣管道局的事業部制結構中的一個獨立的事業部制。而且四公司的市場業務獲得主要是靠管道局的分配所得。管道局以一整體形式進行市場招標。因此，四公司所面臨的可持續發展環境的政治環境屬于“二次分配”的方式：四公司在和相關政治部門發生關系時實際上是以管道局和四公司兩種方式進行的。
圖3 管道四公司位置層次圖
4.2.1.1關鍵戰略要素選擇
a) 管道工業介紹
長輸管道運輸已經列入五大運輸行業之一，這五大運輸行業通常是指：鐵路運輸、公路運輸、水路運輸、航空運輸及管道運輸。與鐵路運輸、公路運輸、水路運輸等其它常用的運輸方式相比，管道運輸具有以下特點：（1）運輸量大；(2)管道大部分埋設于地下，占地少，受地形地物的限制少，可以縮短運輸距離；(3)密閉安全，能夠長期連續穩定運行。 (4) 便于管理，易于實現遠程集中監控。 (5) 能耗少、運費低。其缺點為：適于大量、單向、定點運輸石油等流體貨物。不如車、船等運輸靈活、多樣。
b) 我國管道工業歷史
建國以來，我國石油和天然氣工業有了很大發展，隨之發展起來的長輸管道工業至今已有近45年的歷史了。到1999年為止，我國輸油管道總長約20000km，其中原油管道總長約17000km。輸氣管道總長約10000km，其中天然氣管道約9400km。管道運輸已與鐵路、公路、水運、航空一起構成了我國五大運輸行業體系。而且石油產品及天然氣的管道輸送已經發展成為石油天然氣運輸的主要支柱。隨著我國經濟建設飛速發展及對能源需求的加大，今后一段時期內，我國將要進口部分原油和石油產品。因此需要優化調度和管理，通過科學運籌，充分利用并提高現有管網的靈活性，合理調整管輸原油的流向，完成國內及進口原油的輸送任務。
目前，我國成品油管道還很少，據1990
年統計，我國管道輸送量還不到成品油運輸周轉量的1%，70%的成品油靠鐵路運輸。這使已超負荷的鐵路運輸更為緊張，同時油氣損耗及運費偏高。發展我國成品油管道，培養成品油管道的設計及營運隊伍已是十分迫切的任務。
c) 管道工業現狀
正是由于長輸管道在輸送流體介質時具有上述的諸多優越性，因此，近年來長輸管道的應用已不局限于石油及其產品、化工產品和天然氣等介質的輸送，而應用在了更為廣泛的領域，如煤漿、礦漿和其它介質的輸送等等。
隨著進入新的世紀，在我國，長輸管道工業將會有一個全新的發展機遇和空間。按照國家“十五發展計劃”，未來幾年內，我國將要建成縱貫南北，橫跨東西的石油天然氣管網，尤其是中央有關西部大開發政策的加緊實施，更為長輸管道的建設提供了難得的機會。
d) 行業競爭環境
今后一個時期,國際石油、天然氣投資建設持續保持較高的發展態勢，國內能源需求持續增長。較高的利潤率和潛在利潤率迫使行業內競爭、國際大公司競爭以及潛在對手的競爭會從不同方面、不同環節、不同地域和環境區域對四公司造成威脅。
e) 新競爭要素
隨著各國對環境的關注，對全球可持續發展的重視，管道行業將面臨新的競爭要素：保護環境、保護野生動植物及維持生態平衡等問題均給以足夠的重視。例如，一方面為防止對空氣、水體、土壤的污染，解決沿線土壤流失及植物復種等問題，在開始設計、施工時就開始研究、規劃；另一方面關于管道建設對該地區的生態、生物遷移、動物群的習性影響，進行了長期研究，調查了馴鹿的數量和習性，研究馴鹿的遷移和繁殖情況以及魚類、禽鳥的生活習性等。強調的是企業發展與環境的可持續發展，這些新的因素勢必影響到企業的戰略決策[17]。
f) 技術因素：
包括關于長輸管道鋼材等級提高的技術、關于管道內涂層的技術、關于直縫鋼管與螺旋焊縫鋼管的技術、管道外防腐覆蓋層的研究與應用技術、關于管道延性斷裂的研究技術、 將衛星遙感技術和GIS技術應用于管道設計、施工與運營、未來的管道建設將更注重安全與環保的增強將引起新的泄漏檢測技術。
g) 管理要素
由于管道行業的公司大都是“大象”，都具有一定的競爭力，而且通過公司間的對比我們發現大多數公司在市場中所占位置都是具有非常深的細分化，也即，競爭性的同質公司很少。但是隨著利潤率的提高和國外同質大公司的進入，各頭“大象”都面臨十分艱巨的市場狀況，四公司也不例外，其基礎管理工作的非正規化和薄弱性、市場意識的相對落后性、競爭意識的缺乏性制約著
公司的可持續發展。
4.2.1.2四公司外部關鍵戰略要素評價分析
通過以上分析我們做四公司外部關鍵戰略要素評價分析，如表：
表1 四公司外部關鍵戰略要素評價矩陣
關鍵外部要素 權重 評價值 加權評價值
新競爭要素 0.1 3 0.3
綜合加權平均值 2.8
表中數據來源于四公司分析。權重由四公司專家所給,評價值為1-4。
從表中我們看出市場擴大（包括國內國際市場的幅度擴大，也包括業務市場的拓展如除天然氣外的煤漿、礦漿和其它介質的輸送）對四公司的影響最大，權重為0.3。企業的機會來源于市場擴大和管理要素和技術的提高，其相應的評價值為3、2、4；企業的威脅來源于新競爭要素和行業競爭，其相應的評價值為3、2。四公司外部要素評價的綜合加權平均值是2.8，表示四公司在抓住機會和回避風險方面處于行業平均水平之上。
4.2.2 管道四公司內部資源分析
4.2.2.1 關鍵戰略要素
a) 組織結構
四公司組織機構如圖所示
圖4 四公司組織結構圖
分析管四組織結構我們可以看出是直線職能型結構，包括十個部門五個中心和十三個分公司，屬于正規的組織結構。
b) 市場開發
四公司為了進一步加大市場開發力度，公司加強了市場信息開發中心的力量并充分發揮其作用，經過在激烈的市場競爭中摔打摸索，市場信息開發中心積累了較豐富的招投標經驗，已逐步成熟起來。截止到2003年10月底,國內市場公司參與投標項目19個，中標11個，新簽合同78個。總承包市場取得進展。截止到2003年10月底,共取得EPC項目4個。
國際市場方面：截止到2003年十月底，共跟蹤國際項目16項，參加投標6項，中標1項，延標1項。其中，蘇丹6區管道項目EPC中標合同額1.56億美元。
2003年四公司確定了“穩定發展已有市場、立足系統內市場、擴大社會市場、開拓國際市場、尤其加強特種作業市場及新領域市場的開發”的市場開發指導思想，制定了市場開發的戰略、方針和措施。市場業務開發狀況如下:
1 由市場信息開發中心主抓市場開發。公司抽調精干專業人員成立的市場信息開發中心，下設市場部、商務部、技術部，便于快速適應市場變化，收集信息和積累經驗，可以很好地配合局市場開發部、支持幫助公司各單位和項目進行市場開發，近兩年中心協助局市場部作了很多市場開發的工作，同時使公司目前的市場開發形成了體系和網絡化管理。
2 通過強強聯合開發市場。例如公司和中港二航局合作，成功地開發了忠武紅花套長江盾構穿越市場；與武漢長江航務局合作，成功地開發了忠武漢江大開挖穿越市場。
3 加強系統內市場開發。公司在系統內開發了新疆、蘭州
、勝利、長慶等市場。
4 加強區域市場開發。公司在區域市場方面開發了甬滬寧、山東煙臺、寧夏石嘴山及江浙等市場。
通過以上措施，使公司2003年市場開發的總額度達到3.5億元（比2002年增加0.5億元）.四公司在闖市場的實踐中形成的“以先進的技術爭得市場”、“以可靠的質量鞏固市場”、“以靈活的策略搶占市場”、“以良好的信譽贏得市場” 等闖市場的經驗。
從企業市場開發情況我們看出，四公司的市場開發過程由單一到多元，由被動到主動，由封閉到開放。工程量隨著業務的發展也隨之增大，而且業務種類也從單一到多元。
c) 人力資源分析
1) 人力資源狀況
通過調整人才引進政策，補充人力資源。近三年來，公司為了緩解快速發展與人才短缺的矛盾，積極通過各種渠道引進人才，用政策吸引人才。
一是積極接收大學（專）畢業生，近三年共接收65名，提高了大專以上學歷人員在職工總數中的比例，目前公司碩士有12名、大本生86名、大專生94名，大專以上人員占職工總數的33%。
二是緊緊抓住企業重組、業務調整、人才交流之機，根據公司發展的需要，先后引進多名管理、專業技術人才，他們中的大部分人被公司委以重任，成為公司的骨干和中堅力量。
三是從管道職教中心、華北航天學院等院校招聘了近400名中專以上學歷的技術工人，公司和他們簽定短期合同，進行焊接、設備操作、盾構、試壓等技術培訓，有效地解決了公司長期以來技術工人短缺的問題。由于有了這些經過培訓技術過硬的技術工人，使得公司的實力和施工能力大大增強。
2) 公司人才培養機制：
第一,通過重點工程鍛煉人、培養人。近幾年，公司通過澀寧蘭、蘭成渝、滄淄線、西氣東輸和忠武線等工程的鍛煉，從只能干小管線到參加長輸管道建設、到參加國家重點工程建設及至邁出國門參加蘇丹、科威特、利比亞等國際工程建設。為公司鍛煉、培養了一批高素質的施工、技術、管理人才，提高了職工素質和隊伍管理水平，公司真正實現了質的飛躍，實現了從“紅領巾”到“正規軍”的頑強轉折。
第二,通過組織多層次、多技能培訓提高職工素質。為了逐步提高職工隊伍的整體素質，公司每年都積極開展多層次、多渠道、多形式、全方位的培訓工作，同時創造條件，鼓勵職工參加各類學歷教育。2003年公司派644人次參加了各類培訓班，其中：管理人員234人，專業技術人員25人，操作人員275人，焊工取證710人項。尤其可喜的是公司有8名考取了天津大學的碩士研究生，使公司在讀研究生達到12名。
第三,成立工程項目管理中心，科學合理地調配人才
。公司把成熟的工程技術、管理等人員全部集中到項目管理中心，由項目管理中心根據各工程項目的需要，對人力資源進行合理的調配，做到人盡其才、才盡其用。
初步建立人力資源管理體系。通過幾年來的改革實踐，不斷總結經驗，進一步完善了人事、用工、分配、考核等配套制度,初步建立了符合現代企業制度的人力資源管理體系[16]。
3) 公司薪籌體系分析
四公司目前薪籌體系還處于一種“模糊”階段，四公司從一個事業性質較濃的單位轉變到面向市場的現代性贏利企業，雖然在產權、觀念等方面意識到企業現代性質的重要性，但是在薪籌制度方面卻依然存在著舊的體系。分配制度改革是當前國有企業改革和制度改革的熱點和難點，是企業人力資源開發的“瓶頸”問題。
四公司也在努力的探索相關的方法來形成較為科學化、正規化的薪籌激勵制度。例如2003年，公司在各工程項目部全面實行“包焊口”、“包公里數”、“包基數”的“三包”形式，組織工程的施工管理，以便最大限度地激勵職工上一線多干活，有力地促進勞動效率的提高。
但是，整體性、系統性、長期性的薪籌體系依然沒有形成，形成了企業發展的“瓶頸”，隨著市場的發展，競爭企業的增劇，各大企業紛紛高薪挖掘人才，人才流失危機加劇。2003辭職、調離11人，均為成熟技術人才。對企業發展產生很大的影響。而要留住、用好管道局學術、技術帶頭人和公司各類成熟人才；繼續培養和提拔一批公司技術帶頭人、學術專家、優秀設計師；沒有科學性、正規性的薪籌制度是很難實現的。
4) 人才儲備開發問題
四公司所處的位置和目前產權管理權不清的問題直接影響到企業的發展。例如管道由于近一兩年來幾個國際工程項目同時開展，公司相當一部分骨干人才外借業主和各國際工程項目，據不完全統計，公司抽調到國內外各項目（包括PMTPMCEPC和西氣東輸業主）147人，占公司生產管理和專業技術人員總數的30%強。
而且各大企業紛紛高薪挖掘人才，人才流失危機加劇。今年辭職、調離11人，均為成熟技術人才。
目前專業技術隊伍日趨年輕化，由于人才培養和成長需要一定周期，短期內難以形成穩定的人才隊伍，不利于整體技術優勢的發揮，且高級專業技術人員嚴重不足，難以滿足市場開發的需求。
由于市場和經營壓力加大，公司職工工作負擔加重，經常加班加點，健康狀況不容樂觀。
d) 企業文化
企業文化是以企業精神為核心，把具有特色的企業傳統、行為方式、道德規范、經營作風和思想意識等凝聚在一起，體現一個企業的職工素質、文化底蘊、經濟實力
和精神風貌，是企業在長期的生產經營活動中所創造的、具有自身特點的物質文化和精神文化的綜合。企業文化體現在制度層、物質層、精神層三個方面。
1) 精神層面
企業精神是企業文化的核心和靈魂，是企業發展的精神支柱、動力和源泉。一是四公司在廣泛征求意見的基礎上，確立了“務實求效，爭創一流”的企業精神。二是發揚企業傳統，搞好重點工程。其中“務實求效，爭創一流”是公司弘揚的企業精神，而“迎難而上，敢打敢拼，敢打硬仗”則是多年以來公司在施工中形成、保持和發揚的企業光榮傳統。事實證明，優良的企業傳統可以使企業在激烈的市場競爭中攻無不克、戰無不勝，發揮重要的積極作用。
2) 物質層面
加大投入力度，塑造企業形象。企業形象是企業在人們心目中產生或形成的形象，是企業得到社會認同的企業文化的綜合反映和外部表現。主要工作有，a，配齊計算機；b，三院連通；c，建立公司宣傳欄。
3) 制度層
一是制定并全面實施公司《精神文明建設實施綱要》。
《綱要》在搞好“三個結合”的基礎上，推出了“六項工程”，把精神文明建設和塑造企業良好形象的各項任務進行了細化、量化。
二是加大宣傳力度，樹立企業形象和信譽。
良好的企業形象的塑造離不開宣傳工作的密切配合。為此，多年來公司緊緊圍繞整體形象、重點工程建設情況、管理經營狀況、思想政治工作、企業文化建設、改革舉措、典型事例、人物風采等方面進行了全方位的宣傳報道，而且在國際互連網上策劃制作了公司的網頁。
三是健全規章制度，內塑企業形象。
幾年來，公司在財務管理、經營管理、資產管理、工程施工管理、質量管理、安全管理、基礎管理等方面加大了管理力度，除了完善原有的規章制度外，還結合實際制定了幾十項規章制度。同時，狠抓制度落實，使公司的各項工作逐步走上制度化、法制化的軌道。
e) 財務狀況
1) 資產狀況包括金融性與物理性資源：
2003年末公司預計資產總額為2.9億元，負債1.42億元，所有者權益1.48億元，資產負債率49%。固定資產837臺套，原值：1.97億元，凈值：1.14億元，新度系數0.6，人均資產占有率38.3萬元/人，人均動力裝備率52KW/人。
2) 財務管理方面：
第一,制定財務管理的各項規章制度，并狠抓落實，嚴格按國家法律法規和各項規章制度辦事。第二,采取收支兩條線，保證了公司整體經營指標的完成。第三,為確保生產和發展所需資金，對資金實行集中管理，統一調配資金，提高了公司資金的使用效益。第四,加強財稅政策研究，使公司榮獲了廊坊市A級誠信納稅企業稱號。
3
) 公司資信能力：
在2002年度國際承包商排名中，我公司列219名，提前實現了公司三年內躋身國際承包商225強的目標；2002年公司再度入圍建設部全國勘察設計企業百強排名，排名28位，自95年以來連續8年進入全國勘察設計企業百強；公司還獲得2002年度河北省外經先進企業、河北省 “重質量、守信用”示范單位等稱號。
f)生產技術狀況
主要資質：“管道建設安裝專業一級資質證書”和“管道防腐專業一級資質證書”（建設部發）。
項目管理工作逐步展開?；拘纬闪艘惶追蠂H慣例的、科學的項目管理體系，并在日常的生產項目管理工作中逐步推行與實施。
質量管理體系持續有效運行。繼公司總部之后，四維勘察公司、消防工程公司通過2000版換版認證審核，龍慧自動化公司、朗威監理公司通過QHSE一體化認證。
HSE管理又上新臺階。公司順利通過國家環境體系和安全職業衛生體系認證，獲得ISO14001和OHSAS18001管理體系標準認證證書。
科技創新進展。2003公司承擔國家科研項目1項、集團公司科研項目1項、管道局科研項目7項、公司科研項目20項；主編國家標準4項，行業標準5項，申報集團公司專有技術22項；獲國家獎勵5項、省部級獎勵9項、局級獎勵4項；2003年，公司有三個項目載入中國企業新紀錄。
4.2.2.2 管道四公司內部關鍵戰略要素評價矩陣
通過以上分析我們做四公司內部關鍵戰略要素評價分析，如表：
表2 四公司內部要素評價矩陣
關鍵內部要素 權重 評價值 加權評價值
組織結構正規化 0.15 3 0.45
資金充足狀況 0.1 3 0.3
技術設備先進性 0.1 3 0.3
市場營銷體系 0.15 2 0.3
薪籌制度的激勵性 0.05 1 0.05
企業文化的影響力 0.1 2 0.2
人力資源貯備開發 0.1 1 0.1
研究開發能力 0.05 2 0.1
工程質量狀況 0.2 4 0.8
綜合加權平均值 2.6
表中數據來源于四公司分析。權重由四公司專家所給,評價值為1-4。
從表2中我們看出，企業的優勢來源于工程質量、技術設備狀況、組織結構、資金狀況。主要弱點來在市場開發、人力資源狀況、企業文化的非正規化、研究開發能力方面。綜合評價加權值為2.6處于行業平均水平之上。
5 管道工程第四公司的可持續發展戰略
從以上分析我們得出,四公司目前處于行業中的中上游水平,但是隨著,行業競爭的加劇,競爭者的增加,行業份額的減少,同時,由于市場的國際化和縱深化擴展化,如何在激烈的環境中持續發展即實現企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰,是企業可持續發展戰略的
關鍵.
管道四公司的可持續發展戰略的核心是創立一種創新機制,并將創新機制具體落實到企業的總體戰略目標中,尋求自身獨有的競爭整合優勢。在非平衡中取得發展。重點是找出綜合SHEMMC理論所需各要素，并作出相應政策。
可持續發展的總體戰略分為觀念創新和戰略創新兩個部分.
5.1 觀念創新
觀念創新是按照新的外部環境調整價值尺度、思維方式、行為方式和感情方式等諸多方面的文化心理，創新意識的建立是一種否定自我、超越自我的過程。這是企業創新的先導。
價值觀念的創新。價值觀念主要是指企業經營的價值觀念，包括消費者價值觀、利潤價值觀和社會價值觀等。價值觀念的創新是指要隨著形勢的發展而不斷改變自己的價值觀。觀念的創新決定著決策的創新、管理的創新，決定著企業行為的創新。所以創新應該反映在企業的各個方面，包括技術創新、管理創新、體制創新、經營創新等等。所有這些創新，最后都會在企業的經營活動中反映出來，會落實在企業的產品創新上。
消費者價值觀：管道四公司的主要業務應該是以運輸服務為基礎的，而并非只是簡單的安裝建筑公司。應該以消費者為出發點重新設立自己的價值觀，即形成以服務為核心，管道鋪設為手段的新的消費者價值觀。
利潤價值觀：利潤是企業生存的基礎，但是利潤的獲得不是靠自己規劃得來的，而且企業利潤的獲得也不是靠一次次的狠抓實干完成的，如2004年的施工收入2.5億元，在完成局下達減員增效、基地后方費用及投資收益總指標后，實現利潤1300萬元?？沙掷m發展的公司利潤追求的是一種長期利潤而非一種短期利潤，可持續發展強調公司本期及未期的共同發展，而且在總體利潤不受損的前提下，也不排斥近期的虧損以獲得未期的利潤，保證了企業發展的長期性。
社會價值觀：管道公司特殊的行業性質，使得其本身的企業性質不同于一般企業。管道工程的宏大性、長期性、服務性決定了管道型公司的獨特性質。公司應該樹立一種可持續發展的社會價值觀，公司存在的價值并非簡單的顧及和本企業相關的社會團體和單位，而是涉及到一切相關的社會、文化、環境資源等。公司應該樹立一種服務資源動脈，保證本企業發展，保護自然環境，促進協調發展的社會價值觀。最為重要的是觀念的創新應該隨著社會環境的變化而隨之變化，使其更適應社會發展。[8]
5.2 戰略創新
戰略創新，應該圍繞兩個方面進行。首先，拋棄傳統的經營理念，培養現代經營理念。第二，按照SHEMMC理論找出可持續發展所需要素狀況。戰略的制定是以企業自身資源和外部環境為基
礎的，以企業發展為目標的。
5.2.1 組織結構（S理論）
根據上面4.2.2.1關鍵戰略要素對四公司組織結構的分析，目前的直線職能型組織結構屬于較正規的一種，但是我們也看到隨著企業的發展和環境的變化也產生了一系列的問題。主要存在以下兩個方面的問題：
1. 根據管道行業特色，直線職能型結構不是最優設計，由于管道行業以工程為中心的特點，職能部門很難發揮其作用，隨著施工量的增大，成本勢必增大，并最終影響施工質量。按照職能結構組織，企業通常具有較長的縱向信息溝通與命令傳遞通道，在上情下達以及下情上達的及時性和準確性方面存在著一定的障礙，而且管道工程的突發性和意外性幾率非常之高，更是很難在第一時間取得最優效果。使企業在適應環境變化上顯得缺乏靈活性，使很大的成本花在職能部門的管理人員與各分公司之間的協調工作上。
2. 根據四公司2003總結所述，四公司對所有工程項目都實行項目經理負責制，實施矩陣式管理模式，對工程實行單體核算，從管理角度明確了責、權、利，對工程項目進行預算分解，加大事前、事中管理的力度，降低了成本，增加了利潤。為了加強對分包工程的管理，制定了“公司分包工程管理辦法”，使公司分包工程得到了有效控制。在工程項目實施中采用矩陣式管理模式即矩陣結構，即實際組織結構和實際運行機構發生分歧，存在明顯的背離現象。
根據以上分析管道四公司的組織結構雖然在發展初期乃至現在具有一定的優勢，但是隨著環境的變化企業業務量的發展，要使企業獲得可持續性發展，必須改變現在的組織結構，降低成本，適應變化。
針對組織結構的流通非暢通性和操作與規定的分離性，四公司應該改變現有的公司結構，建立一種機動的矩陣組織結構。矩陣組織結構是由專門的從事某項工作的工作小組形式發展來的一種組織結構。工作小組適用于不同專長的人在一起才能完成任務以及具有許多事先不能確定的復雜因素的工作。根據管道行業的特性以及重慶“12.23”事件所帶來的啟示，四公司應該實行矩陣組織結構模式。該組織結構是以項目化管理為基礎的。其組織結構圖和項目運作流程如圖：
1．項目化管理的組織結構
圖例：實線=直接領導，虛線=非直接領導
圖5 矩陣組織結構圖
矩陣型結構是職能型組織結構與項目型組織結構的混合，在這個結構中項目負責人即是項目經理又是部門經理，在領導項目時，對項目的結果負責，同時又對職能部門的業務負責。這種結構有效地利用了公司的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每
個項目的執行成本，使部門經理有機會通過領導和參與各種項目，獲得更多領域的知識和技能，豐富多部門、多專業管理的經驗和閱歷，使他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務，獲得職業上的發展。企業為了鼓勵中層經理的職業發展，在對他們的評價和考核中除了對他原先的部門工作的業績指標考核外，也加入了對他們所組織領導的項目的考核。通過公司的各項激勵機制，保證在項目工作中的成員有充分的積極性和成就感。 而且矩陣型結構對管道行業來說更具有現實的意義，有利于工程項目的順利實施。考慮到行業安全性方面，加強了工程施工的質量保證，責任落實到個人即項目經理。
2．項目化管理的運作程序
項目化管理的運作流程如圖所示：
圖6 項目化管理的運作流程圖
5.2.2 人力資源分析（H理論）
科學的人力資源開發管理體系由人力資源戰略規劃體系、招聘錄用體系、績效考評體系、薪酬福利體系、調配安置體系和教育培訓體系組成。
a) 建立起人力資源戰略規劃體系。人力資源規劃是對公司人力需求與供給作出分析、預測和評估，是公司發展戰略規劃體系中的重要組成部分，它著眼于為實現公司經營戰略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才作為保障，并為公司人力資源管理活動提供指導。它包括：①核查現有人力資源，關鍵在于弄清現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況；②分析現有人才開發使用情況及存在的問題；③預測未來人力資源需求，確定人員需求量；④制定匹配政策，確保需求與供給的一致；⑤確定具體行動計劃或對措施；⑥搞好反饋調整。
b) 建立人員招聘錄用體系。人員招聘錄用是根據公司發展需要，通過工作分析（工作內容、職責、經驗、教育程度和技能等），確定公司用人的數量、類別、工作條件、任職資格、擬定工作說明、工作規范和用人程序，在人力資源規劃指導下把優秀、合適的人才招納進來，并使合適的人放在合適的崗位，是企業致勝的關鍵因素之一。做好人員招聘工作是不容易的，涉及企業招聘政策的制定，招聘渠道的選擇、求職申請表的設計以及招聘程序的規范。招聘錄用體系包括；①人才甄選技術設計（針對管道行業性質設計情景模擬、心理性格、勞動技能、適應能力、綜合素質和發展潛力測試）；②工作分析、職務設計和工作規范；③招聘錄用程序；④人才測評程序。
c) 建立開放式的全員績效考評體系。員工薪酬確定、晉升與降級、獎勵懲處、資格的認定、能力的確認等都需要對員工有一個客觀公正、科學合理的考核評價?？冃Э荚u是企業人力資源開發
管理工作中的難點和重點，必須認真對待、高度重視，制定一套符合實際、具有較強可操作性的績效考評實施方案，并在公司內部大力推進實施?？冃Э荚u是對其品德、才能、素質、潛力、長處、短處、個性、抱負等多個方面進行全面而客觀的考察與測評，從而得出被考評者對某一既定職位的勝任能力如何以及是否需要訓練的結論?？冃Э荚u分為管理干部、工程技術人員、營銷人員、生產管理人員、操作工等各類人員的評價標準和考評程序。績效考評的目的：一是幫助員工認識自己的潛在能力，并在工作實際中充分發揮這種能力，以達到改進員工工作目的和促進員工的訓練發展；二是可以作為工資、獎金、職務晉升、調動和辭退的重要依據；三是有利于改進集團人力資源管理工作。從定期的績效考評中發現存在的問題，并及時吸取經驗教訓，以便今后改進提高。
d) 建立全員教育訓練體系。實踐證明：全員教育訓練作為人力資源開發的主要手段，是開發人的潛能，提高人的綜合能力和素質的有力保障。全員教育訓練體系應考慮以下幾個方面：①終身教育制度；②由單純的技術培訓發展為以知識培訓、技能培訓和態度培訓三個方面為核心的全員教育培訓體系；③建立由外部訓練師資、內部專業培訓機構和崗位培訓相結合的培訓隊伍；④開成以在職培訓、半脫產培訓為主，多層次、多渠道、多形式的培訓網絡。其中案例分析、模以訓練、研討班等情景培訓方法在近年得到廣泛應用，值得借鑒。企業教育培訓方向是多樣化，一般分為決策層、管理層、專業層和操作層、形成一個具有特色、全方位、立體式的訓練網絡體系，以適應和服務市場競爭的需要。全員教育訓練體系應包括培訓效果評價、跟蹤反饋和修正提高系統。四公司的培訓體系具有一定的優勢。但是科學完備的體系還不曾體現。應該建立科學的以員工職業生涯和企業發展相適應的全員教育訓練體系。
e) 建立調配安置管理體系。調配安置管理是指將企業活動之必要的一個職務，分配給應當擔任此職務的從業人員。如何合理、科學和有效地進行配置是集團未來發展面臨的一個重大問題，不可掉以輕心。通過以配置管理所需的職務分析，心理素質、專業知識和綜合能力的測評，能夠較為準確掌握從業人員的能力、性格和特長，從而便于量材使用，減少人才的浪費，即實現合適的人在合適的崗位之目的。這里包括：專業人員輪崗制度、中層干部輪崗實施辦法、干部晉升條例、職能資格制度、專門職務制度、內部人才市場暫行管理辦法、員工職業生涯制度、失職面談制度等內容。
f) 建
立富有競爭力和吸引力的薪酬福利體系。建立健全一套完整的工資、獎勵制度和福利待遇保障體系，是現代企業人力資源管理的一項基本又緊迫的工作。因為公平、合理和規范的激勵機制是吸引人才、留住人才，發揮廣大員工工作主動性、積極性和創造性，為集團再創輝煌出謀劃策或貢獻才智的動力源泉。它包括：工資管理制度（工資額管理、工資形態管理和工資體系管理三大部分組成）；醫療保險制度；社會養老退休制度；及住房、子女教育、年休假、出國旅游、職工持股、年底分紅等其它福利保障體系，真正建立起全新的“事業留人、感情留人、利益留人”機制[9]。
5.2.3 企業文化（C理論）
四公司應該根據公司特性和行業特點確定自己獨特的企業文化，企業文化是一個系統的工程，四公司非常注重企業文化，但是還體現出一系列的原始化，粗糙化的問題。
我們看到，四公司的企業文化同其前期國有性質有非常大的聯系，而且從現代企業制度的文化層次方面分析，管道四公司的企業具有一般國有企業的性質，例如其企業傳統幾乎體現于我國所有的國有企業，換句話說是管道四公司的企業文化的個性不夠鮮明，缺乏明確性、確定性。而且從企業的制度層方面我們看出，四公司的制度針對性不是很強，相應的管理工作如：計劃、指揮、領導、控制等的相關管理工作并沒有形成統一的文件和共識；市場營銷的相關制度幾乎沒有；生產管理質量安全是四公司的強項，但是目前主要是“人”的因素很大，而制度的因素不能體現出來，這樣勢必增大企業的成本；財務管理的制度性成熟性，現代性還不夠充分。所有這些體現出四公司的企業文化仍然處于一種初期階段，另外，四公司在執行力方面體現出一定的落后性，企業文化的傳播，不只只是停留在稿紙上墻壁上，而是體現在公司活動的方方面面。如果四公司保持自己的可持續發展，必須制定科學的、體系性的組織文化。
公司的企業文化應該是企業戰略的重要組成部分，而且也不僅僅是停留在紙面上的，而且必須和一定的制度相互聯系，體現在工作過程當中。
從三個層面進行改革。包括精神層、制度層和物質層三個方面。
1 重新審視價值觀念，確定以服務為中心，施工為手段，全面協調發展的核心價值觀念。并且根據可持續發展戰略重新洗牌，對公司的管理體制、組織結構、運行方式、營銷理念、財務體系、薪籌管理重新分析、定位。使得企業相關業務同企業總體可持續發展戰略想適應。
2 制定相關關聯制度，保障企業文化的順利實施。針對企業文化和企業管理的其他相關要素，
制定相應的管理制度，使得各項工作有標準、準確的進行。制定全體員工行為規則、領導行為規則、中層管理人員行為規則、生產人員行為準則、營銷人員行為規則。
3 物質層方面的內容不是簡單的買來買去的關系，而是能體現公司特色的企業標志，而應制定在不同地點場合的自己獨特的標志、海報、宣傳，使得公司無時無刻不在宣傳自己的企業文化，使得公司處于一種自我的文化氛圍中。[10]
企業文化的實施，隨著適應企業可持續發展戰略企業文化的制定，文化實施，是一個重要的方面。
① 建立組織與制度；
② 系統培訓和研討；
③ 文化傳播；
④ 活動育人。
5.2.4 場營銷體系（M理論）
從四公司市場獲取途徑方法中，可以看出，四公司的業務主要靠管道局（管道局以整體對外進行市場開發，然后分配到各公司）的業務分配的，是還存在被動的。
四公司雖然現在是一個“自主經營、自負盈虧”的現代性質的企業，但是市場獲取手段依然依賴于外界，因此，四公司的企業“獨立性”并不具備。
而且四公司業務主要存在于國內主要大的國家工程項目，而且從業務量上我們看出，四公司的主要業務是受國家政策影響非常巨大的，例如西氣東疏工程在2003年中占業務總量的三分之一。四公司自己的市場開發中心獲得的業務量又非常少量。2003年雖然開始涉及國外市場，但是主動性很弱，雖然四公司意識到國際市場的重要性，但是和國際相同性質的公司相比，還存在一些弊端。而四公司要獲得企業可持續性的發展，必須把市場打入到國際市場，而只靠管道局（外部）的提攜是不夠的，必須靠自己公司（內部）的是主動性的市場開發工作來完成。隨著管道市場的國際化趨向，這種要求日益迫切。另外隨著輸油管道向沙漠、深海、極地的永凍土帶伸展，在自然條件惡劣的環境中建設管道會遇到各種技術難題。同時對保護環境、保護野生動植物及維持生態平衡等問題均給以足夠的重視。例如，一方面為防止對空氣、水體、土壤的污染，解決沿線土壤流失及植物復種等問另一方面關于管道建設對該地區的生態、生物遷移、動物群的習性影響這方面四公司目前尚未達到所需水平。而且海洋業務對四公司來說更是一片空白。
另外，四公司的市場開發仍處于原始階段，現在雖有市場開發中心，但是中心的現代制度性非常低，市場開發的主動性，市場業務的行銷觀念落后，沒有形成體系的市場營銷手段。四公司屬于工程服務性企業，其市場營銷主要體現在工程的整個過程，重點在前期的取得后期的宣傳兩個方面。四公司市場信息開發中心雖然下設市
場部、商務部、技術部，但是市場信息的獲得性和配套性依然很差。應單獨設立市場營銷中心。
公司應該針對目前國內外市場的橫向擴大，和行業市場的縱向深化，建立自己獨特的營銷中心即市場開發中心。
市場開發中心作為一個獨立的機構，負責公司業務的獲得，跟蹤、和時候分析總結。總之是為公司整體運作服務的先鋒。
市場營銷中心應該分為：市場分析中心、市場運作中心、市場開發中心，和協調中心四個部門。具體形式如下：
圖7 市場營銷部門結構圖
根據SWOT對四公司外部環境和內部資源的分析，利用本文的SHEMMC理論提出四公司的可持續發展理論。
企業外部環境隨著經濟發展和全球一體化，行業競爭不斷加劇，表現為市場的國際化和業務擴展化,同時企業自身也在競爭的市場環境中不斷變化發展。為了實現企業的可持續發展應該使企業內部資源同外部環境進行有效整合，形成SHEMMC整體框架，在非平衡的外部環境中求得發展
圖8 綜合SHEMMC結構圖
以上方法只是根據管道四公司的某些方面的情況和管理學的一部分內容進行分析的，希望能給企業的可持續性發展帶來一定的幫助。
企業可持續性發展是一個系統的工程，而且在理論界也是一個嶄新的論題。本文只是根據目前理論界的相關闡述和作者的拙見進行了淺顯的分析，希望能夠起到拋磚引玉的作用。
結 論
企業可持續發展的核心是創新。企業的核心問題是有效益，有效益不僅要有體制上的保證，而且必須不斷創新。只有不斷創新的企業，才能保證其效益的持續性，也即企業的可持續發展。伴隨著知識經濟時代的不斷發展，知識創新、技術創新、管理創新、市場創新等已成為企業發展的動力.沒有創新企業就無法在競爭中取得優勢，也無法保持企業永繼發展的能力。所以，企業可持續發展重點強調的是發展而不增長。無論是企業的生產規模還是企業的市場規模，都存在著一個增長的有限性。增長是一個量的變化，發展是一個質的變化。一個企業不一定變得更大，但一定要變得更好。企業可持續發展追求的是企業競爭能力的提高、不斷地創新，而不只是一般意義上的生存。
企業可持續發展、企業創新的具體落實首先在于企業的戰略目標上。企業要在對企業未來發展環境的分析和預測基礎上，為企業提出總體的戰略目標，企業的一切目標都服從于或服務于這個戰略目標。
其次，企業可持續發展在于環境的應變性上。成功的企業都有較強的適應環境變化的能力，這些能力是企業對市場信號顯示的反應。因此，有人在界定長壽公司時指出：“對周圍環境的敏感代表了公司創
新與適應的能力，這是長壽公司一大成功要素之一”。企業的適應性還表現在對生態資源利用的適應性，企業如果忽視對生態資源的保護和利用，企業就很難實現可持續發展的目標.
其三，企業可持續發展表現在競爭的優勢性上。企業可持續發展與社會、生態系統可持續發展的不同之處是，社會、生態可持續發展要實現的是一種平衡，而企業可持續發展要實現的是在非平衡中求得競爭的優勢。企業可持續發展的過程中，必須不斷地提高自身的競爭能力和水平，才能實現永續發展目標。
本文通過對四公司的情況，簡單論述了筆者的可持續發展理論。本文認為可持續發展理論的制定是在對企業內外部環境分析的基礎上，對企業現有資源和外部環境整合基礎上提出的。本文利用筆者本人的SHEMMC理論具體闡釋了作者對于可持續發展戰略的觀點。
參考文獻
3 張維迎。CEO與北大對話。沈陽：遼寧人民出版社，2002年5月。
4 王守安。企業發展要素論。北京：企業管理出版社，2000年9月。
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14 李景元，朱曉影。管理學原理。現代企業制度與規范操作。北京：2002年10月
15 揚文士，張雁。中國人民大學出版社。北京：1998年12月
16 中國管道經營報、人民日報市場報
19 南方周末、南風窗雜志、商務周刊雜志
齊棟梁
