國際工程管理

國際?程項?管理的模式

國際?程項?管理的模式

?程項?管理是按客觀經濟規律對?程項?建設全過程進?有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。從內容上

看,它是?程項?建設全過程的管理,即從項?建議書、可?性研究設計、?程設計、?程施?到竣?投產全過程的管理。任何

?個項?的建設都需要這個過程,它是分階段進?的。從性質上看,項?管理是固定資產投資管理的微觀基礎,其性質屬投資管理

范疇。?程項?管理根據管理主體的不同可分為建設?的項?管理、承包商的項?管理、咨詢?的項?管理等。

?程項?管理模式,是指將管理的對象作為?個系統,通過?定的組織和管理?式,使系統能夠正常運?,并確保其?標的實

現。我國的?程項?管理模式的選?應符合我國市場經濟的規律和國際慣例,并能促進基本建設事業的發展。?程項?的各參

與?都有??的項?管理?作,但影響?程項?進展和效益的主要是業主?的項?管理?式。

由于項?的?次性決定著項?管理過程中出現的失誤，很難有機會加以糾正。?程項?管理是?其他管理約束性更強的?

種管理活動。且與項?建設?標能否實現、與項?建成后的運?能否取得既定的社會效益和經濟效益直接相關。因此,了解并

選擇恰當的?程項?管理模式意義重?。本?主要介紹國外?些較成熟的項?管理模式及國內的主要管理模式，探討他們之間

的差異及存在的距離。

?前，在歐美等發達國家，?程公司的運作?般以項?管理為中?，其組織機構的設置以有利于項?管理和技術?平的提

?為出發點，具備項?管理、設計、采購、施?、試運?全部功能，能完成?程建設總承包任務，并能適應各類合同項?管理

的需要。

1傳統的項?管理模式(DBB模式)

即設計-招標-建造(Design-Bid-Build)模式。該管理模式在國際上最為通?,世?、亞?貸款項?及以國際咨詢?程師聯合

會(FIDIC)的合同條件為依據的項?均采?這種模式。最突出的特點是強調?程項?的實施必須按照設計-招標-建造的順序?式

進?。只有?個階段結束后另?個階段才能開始。

在DBB模式中，參與項?的主要三?是業主、建筑師/?程師、承包商。

它具有通?性強的優點,因?長期??泛的在世界各地應?,管理?法較為成熟,各?都對有關程序熟悉;可?由選擇咨詢、設

計、監理?;各?均熟悉使?標準的合同?本,有利于合同管理、風險管理和減少投資。缺點:?程項?要經過規劃、設計、施?

三個環節之后才移交給業主,項?周期長;業主管理費?較?,前期投??;變更時容易引起較多的索賠。這種?式在國內已經被?

部分?所接受，并且已經在實際應?。

2建筑?程管理?式(CM模式)

建筑?程管理?式(ConstructionManagementApproach)，簡稱CM?式。這種?式?稱階段發包?式，業主在項?開始

階段就雇?施?經驗豐富的咨詢?員即CM經理，參與到項?中來，負責對設計和施?整個過程的管理。它打破過去那種待設

計圖紙完全完成后，才進?招標建設的連續建設?產?式。其特點是：由業主和業主委托的?程項?經理與?程師組成?個聯

合?組共同負責組織和管理?程的規劃、設計和施?。完成?部分分項(單項)?程設計后，即對該部分進?招標，發包給?家

承包商，?總承包商，由業主直接按每個單項?程與承包商分別簽訂承包合同。其優點是可以縮短?程從規劃、設計、施?到

交付業主使?的周期，節約建設投資，減少投資風險，業主可以較早獲得效益。缺點是分項招標導致承包費?較?，因?要做

好分析?較，認真研究分項?程的數?，選定最優結合點。CM模式?可以分為代理型CM模式和風險型CM模式。

1代理型CM模式

該模式下業主所關?的問題與DBB模式并沒有什么不同，但其對CM經理的選擇會在很?程度上影響業主的利益，因此業

主在認真進?資格審查的基礎上選擇適當的CM經理是?常重要的。這種模式中CM經理可以提供項?某?階段的服務，也可

以是整個過程的服務。CM經理的?作是負責協調設計和施?之間及不同承包商之間的關系。項?管理公司的報酬是以固定酬

?加管理費的辦法計取的。其優點是業主可??選定?程咨詢?員，在招標前可以確定完整的?作范圍和項?原則，完善的管

理與技術?持，可以縮短?期，節省投資。缺點是CM經理不對進度和成本作出保證，索賠與變更的費?可能較?,因?業主風

險較?。

2風險型CM模式

風險型CM管理模式中CM經理同時也是施?的`總承包商，業主要求CM經理提出保證最??程費?(GMP),GMP包括?程

的預算總成本和CM經理的酬?,CM經理不從事設計和施?,主要從事項?管理。風險型CM經理實際上相當于?個總承包商，

它與各專業承包商之間有著直接的合同關系，并負責使?程以不?于GMP的成本竣?。其優點是:可提前開?并提前竣?，業

主任務較輕，風險較?。其缺點是總成本中包含設計和投標的不確定因素，選擇風險型CM公司?較困難。

3設計─建造?式(DBM模式)與交鑰匙?式(TKM模式)

設計─建造?式(Design-BuildMethod)就是在項?原則確定后，業主只選定唯?的實體負責項?的設計與施?，設計─建造

承包商不但對設計階段的成本負責，?且可?競爭性招標的?式選擇分包商或使?本公司的專業?員??完成?程實施，包括

設計和施?等。在這種?式下，業主?先選擇?家專業咨詢機構代替業主研究、擬定擬建項?的基本要求，授權?個具有?夠

專業知識和管理能?的?作為業主代表，與設計─建造承包商聯系。

交鑰匙?式(TurnKeyMethod)是?種特殊的設計─建造?式，即由承包商為業主提供包括項?可?性研究、融資、?地購

買、設計、施?直到竣?移交給業主的全套服務。其優點是項?實施過程中保持單?的合同責任，在項?初期預先考慮施?因

素，減少管理費?，減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業主的索賠。其缺點是業主?法參與建筑師/?程師的選

擇，業主代表擔任的是?種監督的??，因此?程設計?案可能會受施?者的利益影響。業主對此的監控權較?。

4建造─運營─移交?式(BOT模式)

建造─運營─移交?式(Build-Operate-Transfer)簡稱BOT?式。BOT?式是80年代在國外興起的?種將政府基礎設施建設

項?依靠私?資本的?種融資、建造的項?管理?式,或者說是基礎設施國有項?民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營

市場,授權項?公司負責籌資和組織建設,建成后負責運營及償還貸款,協議期滿后,再?償移交給政府。BOT?式優點:不增加東

道主國家外債負擔,?可解決基礎設施不?和建設資?不?的問題。BOT?式缺點:項?發起?必須具備很強的經濟實?(?財

團),資格預審及招投標程序復雜。?前我國正處于建?社會主義市場經濟階段,應該結合中國的國情,多學習、多總結、多吸取

國際上?些成熟的經驗,在?程項?管理??逐步與國標接軌,加速我國?程建設步伐。

5項?承包模式(ProjectManagementContractor)

簡稱PMC模式。即業主聘請專業的項?管理公司，代表業主對?程項?的組織實施進?全過程或若?階段的管理和服

務。由于PMC承包商在項?的設計、采購、施?、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較?的靈活

性。總體??，PMC有三種基本應?模式：

?是業主選擇設計單位、施?承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施?合同和供貨合同，委托PMC承包商進??程

項?管理。在這種模式中，PMC承包商作為業主管理隊伍的延伸，代表業主對?程項?進?質量、安全、進度、費?、合同

等管理和控制。這種情況?般稱為?程項?管理服務，即PM(ProjectManagement)模式。

?是業主與PMC承包商簽訂項?管理合同，業主通過指定或招標的?式選擇設計單位、施?承包商、供貨商(或其中的部

分)，但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施?合同和供貨合同。

三是業主與PMC承包商簽訂項?管理合同，由PMC承包商?主選擇施?承包商和供貨商并簽訂施?合同和供貨合同，但

不負責設計?作。這種模式下，PMC承包商通常保證項?費?不超過?定限額(即總價承包或限額承包)，并保證按時完?。此

模式下的PMC承包商類似于傳統意義上的施?總承包商。

國際上流?將項?劃分為兩個階段，即前期階段和實施階段。項?前期階段，PMC承包商的任務是代表業主對項?前期

?作進?管理。主要?作包括：項?建設?案的優化;項?風險的優化管理;審查設計?件，組織完成設計;協助業主完成政府各

環節審批;提出進?設備、材料清單及其供應商;提出項?實施?案，完成項?投資估算;編制招標?件，進?資格預審，完成招

標、評標等。

項?實施階段，由中標的承包商負責執?詳細設計、建設?作，PMC承包商在這個階段?代表業主負責項?的全部管理

協調和監理作?，直到項?完成。主要?作包括：編制并發布?程統?規定;設計管理，協調技術條件，確保各承包商之間的

?致性和互動性;采購管理;施?管理及協調;同業主配合進?運營準備，組織試運營，組織驗收;向業主移交項?全部資料等。

PMC模式?般具有以下?些特點：

(1)把設計管理、投資控制、施?組織與管理、設備管理等承包給PMC承包商，把繁重?瑣碎的具體管理?作與業主剝

離，有利于業主的宏觀控制，較好地實現?程建設?標。

(2)這種模式管理?量相對固定，能積累?整套管理經驗，并不斷改進和發展，使經驗、程序、?員等有繼承和積累，形

成專業化的管理隊伍，同時可??減少業主的管理?員，有利于項?建成后的?員安置。

(3)通過?程設計優化降低項?成本。PMC承包商會根據項?的實際條件，運???的技術優勢，對整個項?進?全?的

技術經濟分析與?較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進?優化。

6Partnering模式

Partnering模式是指項?參與各?為了取得最?的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上達成的?種短期

或長期的相互協定。這種協定突破了傳統的組織界限，在充分考慮參與各?的利益的基礎上，通過確定共同的項??標，建?

?作?組，及時地溝通以避免正義和訴訟的發?。培育相互合作的良好?作關系，共同解決項?中的問題，共同分擔風險和成

本。

?前我國理論界對于Partnering模式的研究還很少，已有的研究成果對于Partnering模式的研究深度還不夠，對Partnering

模式的理解還或多或少的存在偏差。

Partnering模式的特點之?就是建?了項?的共同?標，它使得項?參與各?以項?整體利益為?標，弱化了項?參與各

?的利益沖突。由于?標決定了組織，因此Partnering模式的組織既要遵循組織論的原則，?要有它的特?。

?般說來，?個?程項?的建設階段包括決策階段、建設實施階段、保修期以及使?維護階段。在現在的?程建設實踐

中，Partnering模式?般都集中在項?的建設階段。?業主的需求是推動建筑業發展的原動?。近年來，業主越來越傾向于項

?管理單位為其提供全?位、全過程的服務，以減少業主?的負擔。因此，今后Partnering的組織模式也將會貫穿項?建設的

全過程，向前向后分別延伸?項?的決策階段和項?的使?維護階段。

國外建筑業界的不同公司與機構向業主推薦的?法,往往只是他們最擅長或對他們最有利的?法,在實際應?中,各種模式的

劃分也并不總是?分明確,往往是根據項?的實際情況綜合不同的?法,從?產?出各種各樣的“變體”。