實施步驟

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方案實施計劃與步驟

方案實施計劃與步驟

方案實施計劃與步驟

任何計劃工作都要遵循一定的程序或步驟。

雖然小型計劃比較簡單,大型計劃復雜些,但是,管理人員在編制

計劃時,其工作步驟都是相似的,依次包括以下內容：

1、認識機會

認識機會先于實際的計劃工作開始以前,嚴格來講,它不是計劃

的一個組成部分,但卻是計劃工作的一個真正起點。

因為它預測到了未來可能出現的變化,清晰而完整地認識到組織

發展的機會,搞清了組織的優勢、弱點及所處的地位,認識到組織利用

機會的能力,意識到不確定因素對組織可能發生的影響程度等。

認識機會,對做好計劃工作十分關鍵。

一位經營專家說過：“認識機會是戰勝風險求得生存與發展的訣

竅。

”諸葛亮“草船借箭”的故事流傳百世,其高明之處就在于他看

到了三天后江上會起霧,而曹軍有不習水性不敢迎戰的機會,神奇般

地實現了自己的戰略目標。

企業經營中也不乏這樣的例子。

2、確定目標

制定計劃的第二個步驟是在認識機會的基礎上,為整個組織及其

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所屬的下級單位確定目標,目標是指期望達到的成果,它為組織整體、

各部門和各成員指明了方向,描繪了組織未來的狀況,并且作為標準

可用來衡量實際的績效。

計劃的主要任務,就是將組織目標進行層層分解,以便落實到各

個部門、各個活動環節,形成組織的目標結構,包括目標的時間結構和

空間結構。

3、確定前提條件

所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設條件,簡言之,即

計劃實施時的預期環境。

負責計劃工作的人員對計劃前提了解得愈細愈透徹,并能始終如

一地運用它,則計劃工作也將做得越協調。

按照組織的內外環境,可以將計劃工作的前提條件分為外部前提

條件和內部前提條件;還可以按可控程度,將計劃工作前提條件分為

不可控的、部分可控的和可控的三種前提條件。

外部前提條件大多為不可控的和部分可控的,而內部前提條件大

多數是可控的。

不可控的前提條件越多,不肯定性越大,就愈需要通過預測工作

確定其發生的概率和影響程度的大小。

4、擬定可供選擇的可行方案

編制計劃的第四個步驟是,尋求、擬定、選擇可行的行動方案。

“條條道路通羅馬”,描述了實現某一目標的方案途徑是多條的。

通常,最顯眼的方案不一定就是最好的方案,對過去方案稍加修

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改和略加推演也不會得到最好的方案,一個不引人注目的方案或通常

人提不出的方案,效果卻往往是最佳的,這里體現了方案創新性的重

要。

此外,方案也不是越多越好。

編制計劃時沒有可供選擇的合理方案的情況是不多見的,更加常

見的不是尋找更多的可供選擇的方案,而是減少可供選擇方案的數量,

以便可以分析最有希望的方案。

即使用數學方法和計算機,我們還是要對可供選擇方案的數量加

以限制,以便把主要精力集中在對少數最有希望的方案的分析方面。

5、評價可供選擇的方案

在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優缺點后,下一步

就是根據前提條件和目標,權衡它們的輕重優劣,對可供選擇的方案

進行評估。

評估實質上是一種價值判斷,它一方面取決于評價者所采用的評

價標準;另一方面取決于評價者對各個標準所賦予的權重。

一個方案看起來可能是最有利可圖的,但是需要投入大量現金,

而回收資金很慢;另一方案看起來可能獲利較少,但是風險較小;第三

個方案眼前看沒有多大的'利益,但可能更適合公司的長遠目標。

應該用運籌學中較為成熟的矩陣評價法、層次分析法、多目標評

價法,進行評價和比較。

如果唯一的目標是要在某項業務里取得最大限度的當前利潤,如

果將來不是不確定的,如果無需為現金和資本可用性焦慮,如果大多

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數因素可以分解成確定數據,這樣條件下的評估將是相對容易的。

但是,由于計劃工作者通常都面對很多不確定因素,資本短缺問

題以及各種各樣無形因素,評估工作通常很困難,甚至比較簡單的問

題也是這樣。

一家公司主要為了聲譽,而想生產一種新產品;而預測結果表明,

這樣做可能造成財務損失,但聲譽的收獲是否能抵消這種損失,仍然

是一個沒有解決的問題。

因為在多數情況下,存在很多可供選擇的方案,而且有很多應考

慮的可變因素和限制條件,評估會極其困難。

評估可供選擇的方案,要注意考慮以下幾點：

第一,認真考察每一個計劃的制約因素和隱患;

第二,要用總體的效益觀點來衡量計劃;

第三,既要考慮到每一個計劃的有形的可以用數量表示出來的因

素,又要考慮到無形的、不能用數量表示出來的因素;

第四,要動態地考察計劃的效果,不僅要考慮計劃執行所帶來的

利益,還要考慮計劃執行所帶來的損失,特別注意那些潛在的、間接的

損失。

6、選擇方案

計劃工作的第六步是選定方案。

這是在前五步工作的基礎上,作出的關鍵一步,也是決策的實質

性階段——抉擇階段。

可能遇到的情況是,有時會發現同時有兩個以上可取方案。

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在這種情況下,必須確定出首先采取哪個方案,而將其他方案也

進行細化和完善,以作為后備方案。

7、制定派生計劃

基本計劃還需要派生計劃的支持。

比如,一家公司年初制定了“當年銷售額比上年增長15%”的銷

售計劃,與這一計劃相連的有許多計劃,如生產計劃、促銷計劃等。

再如當一家公司決定開拓一項新的業務時,這個決策需要制定很

多派生計劃作為支撐,比如雇傭和培訓各種人員的計劃、籌集資金計

劃、廣告計劃等等。

8、編制預算

在做出決策和確定計劃后,計劃工作的最后一步就是把計劃轉變

成預算,使計劃數字化。

編制預算,一方面是為了計劃的指標體系更加明確,另一方面是

使企業更易于對計劃執行進行控制。

定性的計劃往往可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難,而定

量的計劃具有較硬的約束。