基業長青讀后感

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基業長青經典語錄

篇一：有感《基業長青》

一直到今天才看完《基業長青》這本書。感受頗深，感謝聯

想推薦了此好書！一個企業如何才能在激烈的商海競爭中立于不

敗之地呢？這是《基業長青》一書提出一個嚴肅的話題。通過眾

多大公司的例子我們可以看出，一個企業要真正做到基業長青，

那么應該做到以下個必備之要素。一:遠見,高瞻遠矚的目光，是

成功企業的前提，一個公司首先要有一個理念，公司理念將全面

圍繞著整個公司，全體員工要有一個奮斗的目標，正如作者所

說，高瞻遠矚的公司就像長空中的雄鷹，而非灌木叢中的燕雀，

或者說，他們是了不起的資本主義賭徒。一個有前景的公司，正

如一只雄鷹一樣，有敏銳的目光，了解市場，做任何決策都應該

具有的是高瞻遠矚的目光，都圍繞著一個公司的靈魂去做。最簡

單的如市場定位等策略的制定，是注重利潤最大化還是顧及企業

長遠的發展。都需要的是高瞻遠矚的定位策略。而這一切需要的

是一個具有高素質的領導班子。二:創新,一個企業要基業長青，

還有一個重要點是要懂得創新，創新是企業能不斷獲取新鮮乳汁

的重要因素之一，沒有創新就沒有動力，沒有創新顧客永遠不會

有新鮮感，我們今天的聯想之所以能夠在全球的IT界名列前茅，

創新是很重要的因素之一，從巨蟹、天蟹、天秤、天琴、天鶴、

天麒、天麟、天驕、天瑞，再到今天的家悅，鋒行，短短的幾年

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時間變化頻繁，給客戶一個耳目一新的感覺，從而大大的推動了

聯想的銷售量和市場站有額，無議是一個經典的案例。再看看云

南曾經風云一時的紅塔集團，以前在創新，但是隨著人事的變

動，失去了創新的動力，不再有創新的思維，一個曾經年利潤上

百億的公司，短短數年之間可能變成一個虧損的企業，由此可見

創新在一個企業之中占有相當重要的因素。三:管理機制良好的管

理機制是一個企業成功的基礎之一，著名的MOTOROLA能夠在通訊

位居龍頭老大的地位，這與他內部管理機制有著相當重要的關

系，曾深入了解過該公司的管理體制，深深體會到了一個優秀的

企業的管理機制是如何運作的，如何讓員工有更大的動力，有更

大的創造力，如何讓員工能夠自覺自愿去做更多的事情，能夠去

為公司的發展做更多的事情，這是一個優秀企業所要考慮的必要

因素，整個公司必須要形成一個整體才能有更大的競爭力。這就

取決于一個公司的內部管理機制。四:人才濟濟.能夠吸納優秀的

人才，是基業長青的必要因素也是一個企業是否具有發展潛力的

重要因素。人力資源是最重要的資源，我們可以看到，任何一個

成功的企業都是把人力資源放在首位，一切價值的創造離不開的

是人力資源！特別是在市場激烈的今天，優秀的人才往往會決定

一個企業的發展方向，甚至決定著一個企業的存亡。

篇二：讀基業長青有感

讀《基業長青》有感

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從12月份開始，應管理學老師的要求，我認真閱讀了吉

姆柯林斯和杰里波勒斯的著名著作《基業長青》，在這一個

月的閱讀時間里，不能說我完全熟記下了文中的所有內容，但是

該書的兩位作者想要表達的意思我還是基本理解的，所以我想通

過一些文字來分享我的讀后感。

這本《基業長青》是一本非如何開戶炒股票 同凡響的講述企業管理的大作。

這是讀完這本書后我的第一感覺。科林斯和波拉斯在斯坦福大學

為期6年的研究項目中，選取了18個卓越非凡、長盛不衰的，研

究了這18個基業常青公司的成功經驗，主要講述了一群真正杰

出、歷經歲月考驗的百年企業從創業之初發展至今的情況，并將

這些公司直接與它們的一個突出競爭對手對照，審視了這些公司

由最初創建發展到今天的歷史——創業→中等公司→大型公司。

通過他們生動詳實的分析，我們得以看到那些現在輝煌和曾經輝

煌的公司是如何譜寫輝煌，又是為何江河日下的。本書作者超越

了連篇累牘的專業術語，拒絕追逐時尚，發現了使杰出公司出類

拔萃的永恒品質。全書有數百個具體的例子，并被組織成了緊密

的實用概念框架，能夠適用于各個層次的經理人與創業者?！痘?/p>

業長青》為在21世紀建立長期繁榮的組織提供了一個宏偉藍圖。

我覺得自己從書中獲益良多，書中破除了我們一直認為的只

有魅力四射的高瞻遠矚領導才能建立高瞻遠矚公司的迷信，覺得

自己增

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加了不少雄心壯志，雖然自己還沒有學會如何“造鐘”,但終

于知道“鐘”是什么樣子了。書中給我們規劃了一個偉大的創業

藍圖。同時我覺得這本書帶給我的不是一個注定會過時的秘方，

而是一個更長久，更重要，更真實的理念，它打破了許多舊神

化，提供了很多新見解，為我們這些有志于建立偉大公司的創業

者帶來靈感，并提供了實際的指導。

《基業長青》告訴我們要造鐘而不是報時，要致力于建立一

個組織，一個滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，最重要的是

這個組織特質是有能力不斷地建立制度，從不停止，從不回顧，

從無結束，最后使得這個組織基業長青。它不需要個人英雄的魅

力型偉大領袖，公司才始終極的創造，企業應該是逐漸演進的物

種，要有擇強汰弱的進化機制，應該在企業內部持續自我突變，

由員工發揮個人首創精神推動公司持續前進，要有足夠的變化才

能生存發展。３Ｍ公司的那個生生不息。不斷演進的大樹給了我

非常多的思考，它的一系列刺激進步的機制讓我覺得耳目一新，

特別是：以小型自主性部門為單位，提倡＂大公司內有小公司＂

借以刺激個人首創精神的做法；這就好像我們實行的部門承包責

任制，能使得管理更切實的落實在基層，加強部門的自主性和積

極性，使得業務上有了前所未有的長進，以及用新產品論壇使所

有部門分享最新的產品，刺激跨越部門界限的新構想，我非常贊

賞３Ｍ公司的處世哲學：雖然你經常步履蹣跚地到達目的地，但

你必須先行動，才能有步履蹣跚。我覺得我當我們行動時行動，

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可以采取措施實施書中的有效見解，從一枝一葉開始構建參天大

樹。

《基業長青》告訴我們如何確定核心理念。有一點很重要就

是：我們不能“創造”或“制定”核心理念，我們只能“發現”

核心理念，先要列舉所有理念，然后對我們列舉的每一個觀點都

問問：“要是形勢改變，使我們因為堅持這個核心價值而受苦受

難，我們是否仍然愿意堅持下去？”

《基業長青》告訴我們高瞻遠矚公司會用一種教派式的文化

加強員工＂意識上的忠誠＂，我想任何一個企業家都夢寐以求成

為掌門人，一呼百應，天下無敵．但從古到今能參得透這個禪的

真是鳳毛麟角，這本書中關于教派文化的章節告訴我們，首先要

讓員工對公司的自我形象和理念有狂熱的認同，要讓每位員工相

信我們是個有著有別與其它人理念的精英團隊，增強精英意識，

同時要增強神秘感，增強員工對公司理念的崇拜，而不是崇拜個

人，書中同樣提供了一些有效方法，比如：新人和后續培訓計劃

以及內部提升政策：宣傳＂英雄事跡＂：招聘，雇傭頭幾年的篩

選程序；以及用慶祝的方式加強成cad填充 就感，歸屬感和與眾不同的意

識，工廠與辦公室布置加強公司的標準與理想等等．總之充分運

用灌輸信仰，嚴密契合和精英主義的手段，作為保存核心理念的

主要方法。當然只有相信高瞻遠矚公司核心理念八一三 的人公司才是他

們絕佳的工作場所，那些不符合公司理念的人會像病毒一樣被清

除。

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《基業長青》中關于“永遠不夠好”的闡述讓我覺得如獲至

寶，它告訴了我們一個探索持續不斷，一心一意追求自我改進的

程序?！拔覀兠魈煸鯓幼龅帽冉裉旄?？”，這句話我覺得該時

時牢記，時時反

省，如果公司里老板能每天問自己：“我今天哪里可以比昨

天做得更好？”員工每天也問自己：“我今天那里可以比昨天做

的更好？”做業務的每天問自己：“我今天怎樣才能昨天找到更

多的客戶？”每個人都在想我們今天如何比昨天做得更好，那么

我想做到基業長青就不是不可能了。書中關于黑帶的寓言讓我明

白了：成功永遠不是終點，如果你要追求卓越，那么就代表著無

休止的磨練和奮斗，沒有最好只有更好！如果我們以“我們明天

怎樣做得比今天更好？”這句話為生活方式，把它變成思想和行

動的習慣，就能把企業的核心理念轉化為富有長期效益的實際行

動，就能使得核心理念不成為空洞口號，永不滿足，不斷奮斗，

最后基業長青。永遠不夠好是個超越自我的內在驅動力，使我們

產生發自內心追求進步的迫切愿望，這種自我批評的做法就會促

成公司自我誘導出改變和改善。這樣就會從公司內部促使一切不

屬于核心理念的東西持續不斷地改變和前進。

《基業長青》告訴我們高瞻遠矚的司還必須有膽大包天的目

標，就好像我們常常聽到的一句話“思想有多遠，我們就能走多

遠！”非常有道理，因為膽大包天的目標遠遠處于輕易達到的區

域之外，所以它比較具有長遠的效力，比較不容易過時，一時半

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會達不成，再有就是膽大包天的目標非一般人所能想到，所以目

標本身就卓然不群，能振奮人心，其中的刺激和挑戰能吸引勇

士，使他們活力迸發，能成為推動和激勵的機制，激發進步最后

使得公司超越對手基業長青。同時也使我們明白高瞻遠矚的公司

并不是靠杰出而有眼光的魅力型領袖才成功的。

《基業長青》告訴我們高瞻遠矚的公司不是以追求最大利潤

為首要目的，而是要追求一組目標，賺錢只是目標之一，還必須

有利潤之上的追求，“把利潤放在人和產品之后是福特公司造就

的奇跡”這話說得真好，我想我們都該思考一個問題：我們公司

存在的理由，我們真正想要的是什么？這個理由如果是充分的足

夠的，那它就會激發員工偉大的精力和才能。就能號召員工創造

新的可能性的欲望從而產生強大的內部驅動力，，就會最終使得

我們的公司基業長青，那么這個務實的理想主義的理由最后就會

升華為公司的核心價值觀和信念。

從《基業長青》中我得到了不少東西，我知道如果有一個想

要開創一家公司的理想，那么幾乎每個人都可以在未來某一天憑

借自己的實力創立高瞻遠矚的公司，這不是遙不可及的夢想，有

夢想就要努力將其付諸實現，這是《基業長青》告訴我們的要

訣。雖然現在我不能把從書中學習到的東西加以運用，不過管理

的理念是相同的，在我所在的學生組織、班級甚至是宿舍管理理

念是可以簡單使用的。

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《基業長青》給我最深的體會就是以正確的人生觀、價值觀

分析身邊的人與物，對自己的將來有著正確的認識，以飽滿的激

情，以堅定的信念堅持下去，美好的未來就在不遠處。

篇三：《基業長青》讀后感

《基業長青—企業永續經營的準則》讀后感

《基業長青—企業永續經營的準則》是一本探討高瞻遠矚公

司的書，它用大量的實例和數據為我們系統展示了高瞻遠矚公司

長期擁有杰出地位的根本要素。該書不同于一般的、市場上大多

數的管理類圖書，它超越了諸如戰略、研發、產品、市場、營銷

等等管理技術層面的研究與討論，發現了杰出公司出類拔萃的永

恒品質，對公司永葆卓越的根源見解獨到、剖析精辟，作者以優

美流暢、富于激情的筆觸使我們確信，“創建一家恒久的偉大公

司，一個真正值得長青的基業，乃是崇高的使命”。

整部書圍繞打破“12個迷思”展開，即：

迷思1、偉大的公司靠偉大的構想起家；

迷思2、高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的魅力型領導者；

迷思3、最成功的公司以追求最大利潤為首要目的；

迷思4、高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀；

迷思5、唯一不變的是變動；

迷思6、績優公司事事謹慎；

迷思7、高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點；

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迷思8、最成功公司的最佳行動都是來自高明、復雜的戰略規

劃；迷思9、公司應禮聘外來的CEO才能刺激根本變革；

迷思10、最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手；

迷思11、魚與熊掌不能兼得；

迷思12、公司高瞻遠矚，主要依靠“愿景宣言”。

破除上述12個迷思，既是作者專注6年的企業研究的成果，

更是18個高瞻遠矚公司優秀特質的無聲昭示。

就象龜兔賽跑寓言一樣，高瞻遠矚公司起步時經常步履蹣

跚，最終卻贏得長促銷廣告 距離的競賽。作者的研究表明：高瞻遠矚公司

的領導者更加專注于建構一種大而持久的制度，并不刻意成為偉

大領袖，他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。擁有一個

偉大的構想，或身為高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”；

建立一家公司，使公司在任何一位領袖身后很久、經歷很多次產

品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一家高瞻遠矚公司

的創建者通常是造鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建

立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一

種高瞻遠矚的產品構想打進市場，或利用一次優秀產品生命周期

的成長曲線；他們并非致力于取得高瞻遠矚領袖的人格特質，而

是采取建筑大師的方法，致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質；

他們努力的最大成果不是實質地體現一個偉大的構想，不是表現

人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累計個人的財富，他們最大

的創造物是公司本身及其所代表的一切。高瞻遠矚的公司往往并

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不是源自一種極為成功的創業產品、一個特別的科技和市場機

會，而是一步一個腳印，持之以恒地積累，堅持把公司作為終極

創造。這些讓人動容的研究成果和感奮人心的表述，讓我們走出

對“偉大構想”的困惑和對“魅力領袖”的迷信，充滿自信與期

待地煥發創業的激情。

該書告訴我們，一個杰出的公司要有超越利潤的追求。黃宗羲簡介 “我

們的基本原則，從創辦人構思出來后一直維持不變，我們把核心

價值觀和實務分得清清楚楚，核心價值觀不改變，但是實務做法

可以改變，我們也清楚地表明：利

潤雖然重要，卻不是公司存在的原因。公司是為了更基本的

原因存在”(惠普前任CEO約翰楊)。對優秀的公司來說，最重

要的根本因素是指引、激勵公司上下的核心理念，亦即核心價值

觀和超越利潤的歸宿感。這種理念在長期內是相當固定的。“追

求最大利潤”一向不是高瞻遠矚公司主要的動力或首要目標，高

瞻遠矚公司追求的是一組目標，賺錢只是之一，而且不見得是最

重要的目標，在更多的情況下，他們把利潤理解為在核心理念驅

動下所從事事業的自然回報?；蛘哒f，高瞻遠矚公司在追求利潤

和股東財富的同有關疫情的作文 時，同樣追求更廣泛、更有意義的理想，擴大利

潤的目標并不主導一切，他們是在獲利的情況下追求目標的—同

時達成兩種目標，也就是同時擁抱理念和利潤。這也恰恰證明

了，一個偉大的、長期成功的企業（公司）必須要承擔起社會責

任，而絕不能僅僅追逐利潤。

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書中闡述的一項有意思的研究結論是：“我們并未發現任何

特別的理念內容和成為高瞻遠矚公司息息相關。研究表明，理念

的真實性和公司持續一貫符合理念的程度要比理念的內容重

要?！币簿褪钦f，重要的不在于公司理念的內容，而在于公司的

一切作為都能遵循核心價值觀。高瞻遠矚公司不問“我么應該珍

視什么？”，只問“我們究竟實際珍視的是什么？”。高瞻遠矚

公司幾乎都虔誠地維持核心理念，很少改變。這提示我們，一個

公司的價值觀、使命等等理念，重要的不是是否有“創意”、是

否“討人喜歡”，甚至是否“正確”，而在于是否真正能夠貫徹

組織上下，“入腦入心入行”，真正指引和激勵公司的人！

關于公司的核心理念，除了“明確”和“固守”兩個要點

外，很重要的還有“保持其塑造的力量”，這包括經理人的培養

和繼任規劃，即從內部人

才中培養、提升和慎重選擇管理人才；也包括營造“教派般

的文化”，極為明確的自我認知、事業目的和要達到的目標，

“熱烈擁護的理念、灌輸信仰、嚴密契合、精英主義”，這些讓

公司與員工間能夠相互選擇和提升，激發忠心、熱忱和崇高理想

的過程中強化公司的核心理念，塑造出卓越的員工，而根本不容

納那些不愿或不符合其確切標準的人。

一般來說，變革與穩定、保守與勇猛往往構成沖突和矛盾，

不能同時并存。在穩固核心理念的同時，卻要保持追求進步的強

大動力，高瞻遠矚公司是如何做到的呢？答案是：高瞻遠矚公司

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不受二分法的限制，用兼容并蓄的方法讓自己跳出困境，使他們

能夠同時擁抱若干層面的兩個極端。他們堅持理想主義和務實主

義的融合，他們愿意和善于調整可以改變和適應無損于核心理念

的任何方面，配合保存核心及刺激進步的心態創造有形機制，倡

導“先驅精神”和“首創精神”，勇于投身“膽大包天”的目

標，從事大膽、具有挑戰性而且經常具有高風險的任務和計劃，

以激發進步，實現超越。

而在另一方面，高瞻遠矚公司的大部分成功并不是起因于

“先知先覺”的戰略規劃，而是依靠試驗、嘗試錯誤和機會主

義，或者確切地說，是靠運氣。這聽來似乎有些難以置信，尤其

是當我們學習了“戰略管理”，大講各種“策略”、“謀劃”之

際。但高瞻遠矚公司進步的兩種形態：膽大包天的目標+進化式的

進步，是本書研究得出的可信結論。膽大包天目標帶來的進步確

定不疑的既定目標，而進化式進步則和不確定性有關，即多方嘗

試、保存有用；膽大包天目標帶來的進步是大膽的和跳躍式的，

而進化式進步通常由漸進式的小步驟或突變開始，最后發展為經

常是意料之外的策略性轉變。這啟示我們，要保持公司的持久活

力、蓬勃生機和不斷成長，就要尊重

首創精神，敢于嘗試、寬容失敗（甚至是“持之以恒”的失

?。?，保持永不饜足的好奇心和對進步的追求，遠離停滯和僵

化，建立持續刺激和強化進化式進步的機制，“增生、變化，最

強者生存、最弱者死亡”，保留有用的，拋棄無用的。

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一個基業長青的公司其最后的訣竅是“永不滿足的機制”。

“如何自我改進，使明天做得比今天好”，他們把這個問題看做

生活方式，變成思想和行動的習慣—持續改善是制度化的習慣，

是一種有紀律的生活方式，它融入了組織結構，并且用有形的機

制予以強化，激發對現狀的不滿及對自我的嚴格要求。高瞻遠矚

公司最注重戰勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。

能夠擊敗對手是他們不斷自問的附帶結果。不管他們多有成就，

不管他們超前對手多遠，他們從來不認為自己已經“做得夠好

了”。這些論述使我們得以超越一般的“競爭”，告別自滿、懶

惰、遲緩、膽怯和低效，唯有抱著“永遠不夠好”的信念，永不

言休地努力工作、追求進步和持續地為未來努力奮斗，方能成就

一番偉大的事業，建立長久之功！

這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點。