萬科老總

萬科發展歷程分析

1、萬科成長歷程分析

1.1從貿易起步，由單一經營到多元化經營階段(1984,1991)

萬科的起家感動心靈 并非是房產公司，更不是專業的房產公司，而是以電器設備起家的

一家國營電器器材經營單位。在這一階段，也即我們提到的地產前期摸索期，萬科

并沒有太多的涉足房地產業，但也的確為萬科的地產發展之路奠定了堅實的基礎。

1984年，當時的萬科以“現代科教儀器展銷中心”的名稱注冊、國營性質、經

營辦公設備、視頻器材的進口銷售業務王石任公司經理。當時公司員工共67人，

平均年齡24.5歲。公司開發大陸專業視頻器材專業市場，成為深圳市最大的進口

銷售商。同年，公司成立了第一家內聯企業“現代醫學技術交流中心”(現名深圳

萬科協和有限公司)。

1985年，由于進口機電產品市場嚴重萎縮，公司多方拓展銷售業務，形成了深

圳本部調匯、進貨、廣州點儲運，北京點銷售的“三點一線”銷售模式，營業額一

度占國家計劃外市場的60%。當年，公司員工增加至105人。

1986年，公司在專業銷售順利的情況下加強企業管理，引進辦公自動化設備，

聘請中華會計事務所為財務顧問，為樹立企業形象贊助大型文藝演出和文化刊物。

同時，為擺脫僵化體制，籌措發展資金，公司決議在兩年內完成以公開發行股票為

目標的股份化改造。同年年底，公司成立了第一家中外合資企業——“深圳國際企

業服務公司”。這一年，公司員工人數共增加至123人。

1987年，萬科縮減公司稱謂，更名為:“深圳現代科儀中心”。當年，萬科改

整機進口為散件引進，國內組裝、銷售，業務進展順利，與日本SONY等公司建立

了密切聯系。同年，萬科興辦了第一個工業投資項目“精時企業有限公司”。這一

年，公司員工增加至135人。

1988年，萬科再次更名為“深圳現代企業有限公司”。政府批準股份化改組方

案，原公司的1300萬元資產國家占60%，職員占40%，公開募集社會股金2800萬

元，其中1000萬元為特別人民幣股，由境外投資者購買。定名為“深圳萬科企業

股份有限公司”。是年分別與美國富蘭克林鑄幣公司等興辦了3家來料加工廠，用

工數達2500人。

1988年11月，以2000萬元的價格投標買地，萬科開始正式進入房地產業。然

而，這一年公司員工增加較少，年末人數為137人，比上一年只增加了2人。

1988年是萬科發展歷程上的第一個里程碑，公司完成了兩件最具深遠意義的事:

一是進軍房地產業;二是對公司進行股份制改革，公開融資。從萬科1988年年底投

標買地開始，萬科正式開啟了地產經營的新紀元，這一舉動也正式標志著萬科以地

產為專業，多元化發展經營階段的開始。

1.2以房地產為主營業務，全國擴張階段(1991,1994)

萬科的第一輪擴張期指的是1988年到1994年，尤其是1991年確定“綜合商

社”發展模式后，實施多元化和跨地域經營戰略，實現急速擴張的過程。

萬科能實現第一輪擴張，與1993年以前發行A、B股以及增資擴股有密切關

系。1988年，萬科再次更名為“深圳現代企業有限公司”。政府批準股份化改組

方案，原公司的1300萬元資產國家占60%，職員占40%，公開募集社會股金2800

萬元，其中1000萬元為特別人民幣股，由境外投資者購買。定名為“深圳萬科企

業股份有限公司”。1989年年初，萬科招股順利完成，第一屆股東例會召開，成

立了由王石等11人組成的第一屆董事會。所募集的資金主要投向了工業生產、進

口貿易和房地產開發。深圳萬科地產有限公司于1989年成立。這一年，由于走私

市場的沖擊和計劃經濟僵化，使公司攝錄象器材的銷售業務日趨萎縮，但工業

服務、房地產發展良好，創造了新的利潤來源。1990年，萬科決定向連鎖零售、

電影制片及激光影碟等新的領域投資，初步形不吃早餐的危害 成了商貿、工業、房地產和文化傳播

的四大經營架構。

1991年初，公司確定集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發展模

式。為適應公司業務擴張需要，1991年1月29日萬科A股在深圳證券交易所掛牌

上交易。進行增資擴股，總股本增加至7796萬股。本次所募集的資金主要投向房

地產開發、工業生產、進出口貿易及連鎖商貿、影視文化等領域。

1992年是萬科“遍地開花”的一年。在貿易方面，公司成立貿易經營本部，萬

佳在武漢和烏魯木齊開辦商場，并增設大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司

和北海公司;在地產方面，香港銀都置業、青島銀都花園、天津萬興和萬華、上海

萬科房地產、北海萬達房地產等分公司相繼成立;進行股權投資的國內公司達到13

家;成立萬科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟等制作和發行業

務。

當年萬科確立了以房地產為核心業務的發展戰略，重點開發中國東南沿海地區

的房地產和股權投資業務。同時，上海、青島、天津等地項目發展順利，為公司的

規模化發展奠定了堅定的基礎。是年，萬科已擁有屬下36家聯營和附屬企業，遍

布國內十五個重要城市。1993年是萬科歷史上最具里程碑意義的一年。當年1

月，本集團向上海市民正式推出中檔城市居民住宅---上海萬科城市花園，受到市

場歡迎，給剛剛啟動的上海房地產市場以積極推動作用。該項目占地面積37.6萬

平方米，建筑面積50.3萬平方米，為萬科迄今為止投資規模最大的房地產項目之

一。

目大多采用“0.4投資法”，意圖以小搏大，迅速擴大經營規模。(0.4投資法

在此時萬科在內地的投資項

1993,94年作為擴張的經驗推廣，而到了95年收縮戰線時已作為教訓案例。

0.4投資法不在發揮當地積極性，而是發揮:?派到一線拓展業務的老總積極性，尋

找合作伙伴，項目中的60,由合作伙伴投入;?發揮銀行的融資杠杠作用，投資的總

額中的60,通過銀行貸款;?挖掘消費者的資源，在前兩個0.4的基礎上，第三個

0.4，就是項目投入的60,依靠銷售回款，如此循環下來，萬科占40,控股權的項目

實際投入資金量只是總量的12,。如此的好處是少量資金快速擴張，問題是:?投資

主題雜，訴求不一致，指揮很能統一一盤棋;?投資的股東是一線老總物色，容易形

成諸侯割據，尾大不掉;?資金鏈繃的很緊，市場旺盛沒有問題，一旦市場銷售不暢

就會出現財務危機。)

1992年，鄧小平南巡講話發表之后，國務院在11月4日發布《關于發展房地

產若干問題的通知》，明確指出:房地產業在我國是一個新興產業，是第三產業的

重要組成部分，隨著城鎮國有土地有償使用和房屋商品化的推進，將成為國民經濟

發展的支柱產業之一。在文件精神的刺激下，全國絕大多數地區出現了房地產急速

膨脹的現象:房地產開發投資、土地批租量和開發量大幅增長，房地產公司的數量

迅速增加，商品房銷售面積和銷售價格都快速上揚。萬科把握住了機遇，加速實施

跨地域發展戰略，在華南經濟圈，長江三角洲經濟圈，以山東半島、京津地區和遼

東半島組成的渤海經濟圈投資房地產項目和股權投資。

然而，高歌猛進也孕育著過熱和泡沫。“三亂兩熱”(亂集資、亂拆借、亂設

金融機構和房地產熱、開發區熱)現象引起了北京決策者的擔憂。在1993年4月1

日的經濟情況通報會上，中央提出了“防止經濟過熱”的警告。從5月起，人行不

斷提高相關利率，清理整頓金融秩序。同年6月24日，中共中央、國務院下發

《關于當前經濟情況和加強宏觀調控的意見》即1993年中央6號文件，提出了一

系列加強和改善宏觀調控的措施，主要包括實行適度從緊的財政政策、整頓金融秩

序、控制投資規模、增加有效供給、運用進口調劑國內市場、整頓流通環節、加強

價格監管?！?號文件”的剎車效應非常明顯。7月到9月，全國的工業增長速度

回落，投資膨脹得到控制，新開工項目大幅度減少。房地產行業感覺到寒流的到

來。

1.3房地產主營業務范圍收縮與調整階段(1994,2001)

這種四處開花的多元化經營給萬科帶來了困境。項目立了，資金投了之后，才

感覺到人力資源上不去，資金分散等弊端。由于資源分散，企業的經營規模在

12,15億之間徘徊，利潤到了1.5億也上升乏力，萬科1991年到1994年幾年下來

的結果是:集團資源分散，形不成主導行業。

萬科為多元化“踩剎車”的轉折點是1993年的上海務虛會。在會議上，放棄

綜合商社的發展目標，確定

了城市居民住宅開發為主導業務，并提出加速資本積累，形成專業化和規番茄雞蛋湯 ?；?/p>

經營的發展方針。

當時，深萬科除房地產開發和股權投資外，其他業務的利潤理論學習情況 率明顯降低，如進

出口業務的營業額占總數的70%以上，但實現的利潤卻不足利潤總額的1/4粉筆字作品 ，因

此，必須找到切實的利潤增長點，調整業務框架迫在眉睫。與此相反，公司的房地

產業務卻勢頭良好，在上海的第一個項目西郊花園銷售狀況很好。盤點1992年，

該項業務所取得的利潤率高于其他，其營業收入僅占總收入的5%，而利潤卻占近

20%。

1.4快速擴張期(2000年至2003)

2000年，萬科進入成都，年新增土地儲備建筑面積450萬平米;2001，先后攻

入武漢、南京、長春、南昌等4城市;2002年進入佛山、大連等城市，年新增土地

儲備建筑面積276萬平米。短短三年間，萬科先后進入了12個城市。此間萬科之

所以能夠迅速擴張，是因為其后有強大的金融支持。2000年，萬科獲得華潤配股

融資6.25億元，并為其第一大股東。同時，萬科用了一種傳統的融資方式——獲

得銀行信貸幾十億元。2000年，獲得銀行信貸額度為20億元;2001年又獲得26億

元;2002年同樣獲得20億元的銀行信貸，并發行了15億元的可轉債。在管理上，

萬科此時不僅形成了穩定的人力資源體系，而且在業務管理上也提出了完整的辦

法，這為其快速擴張奠定了基礎。2001年，萬科任郁亮任為總經理、莫軍為副總

經理，形成了新一代管理團隊。2002年，實施了高管年度述職辦法，并引進了平

衡評分卡評估和優惠的購房政策等激勵政策。在業務上，2001年提出了名為“專

業集成”的業務流程，使得其業務流程得到了極大的完善;2002年，針對工程質量

的問題，又提出了“磐石行動”，并明確了三級采購體系。在品牌上，此間的萬科

更是超前。2002年，提出了“建筑無限生活”的品牌概念。2003年，萬科又對客

戶忠誠度進行了調查，這在內地房地產公司中，對客戶端關注是較早的公司。在中

國內地房地產公司中，萬科是第一個將自己的品牌作為一整套體系，來宣傳和推

廣。與此同時，萬科在擴張過程中，對宏觀調控政策也非常關注，針對不同的政

策，在公司發展戰略上也進行了不失時機的調整。2002年，土地出讓實

號文件、18號文件，針對以上種種政策，萬科提出了積極的應對措施，行“招

拍掛”政策，還有2003年又出臺的121

如“要積極拓寬融資渠道，考慮合作開發模式”和“加強市場和政策的研究，

輔助經營決策”。這輪擴展，使萬科的營業額由2000年的37.84億元躍升到2003

年的63.8億元。

1.5戰略指導下有質量的擴張(2004年至今)

如果說此前的擴張是一種自發式的擴張，那么，在接下來的擴張中，萬科是有

準備、有策略的擴張。2004年后，萬科提出了明確的擴張戰略——由專業化到精

細化，提出有質量的增長，這與之前的擴張是完全不同的。這里的質量是指，在穩

健的財務下，有效益、有回報的增長。這個效益型的增長更具體的來說，萬科不僅

要加快擴張的步伐，還要擴大規模和效益，這樣才能使得資金的回報率迅速提高，

而且萬科還對整個行業環境和每一年的政策做了詳盡的分析，并提出了“戰略領跑

未來”的策略。在這一戰略的指導下，2005年，萬科迎來了激烈的變化。“這一

年的萬科，是一個顛覆、引領和共生者。”而在2006年，萬科提出了企業公民戰

略。實際上，萬科戰略之所以具有超前性，是因為其對自己價值取向和行業分析

后，得出的了一個清晰的發展模式。這是一種清晰的財務模式，就是看一個企業怎

么合理利用資金，萬科從財務的角度，對自己的增張做了一個定性的說明。當然，

做了定性說明后，就會發現2004年的萬科和以前截然不同。因為2000年以前，萬

科的擴張算不上成功，如“0.4法則”導致其無法控制子公司。這樣一來，上面的

一些想法根本就實現不了，更不能上下一條心地形成共識。2004年萬科提出的激

勵行業資源整合項目，實際上是公司從財務增長、資產增長的需要，作出的定性說

明。因此，有了現在的多元化融資及細分客戶戰略?！?/p>

而在具體目標上，萬科提出，到2014年其營業收入要達到1000億元。同時，

在融資合作上，萬科此時采用了多元化融資方式。2004年，發行了19.9億元可轉

債，與老競爭對手招商地產進行合作天津的項目;2005年，發行信托資金、成立基

金并與國際資本(如RIP)合作;2006年與萬通、中糧等開發商合作開發項目。對

此，王石也曾說:“所有的商業在于合作，合作必須與時俱進?！?/p>

2、萬科發展歷程中的戰略分析

2.1萬科發展戰略演變

萬科到今年已經走了26年的路程。萬科的發展歷史和未來趨勢則可以概括為3

個10年，每一個10年都有一個企業發展戰略在指引企業的發展方向。第一個10

年萬科走了多元化的路，第二個10年完成了多元化向專業化的轉化，第三個10年

的目標是專業化向精細化的轉化。

2.1.1多元化彎路

在第一個10年，萬科跨地域、跨行業經營，涉足的行業有商貿、工業、地

產、證券、文化。截至1994年底，萬科擁有的子公司有24家，具體包括房地產開

發、物業管理、商業貿易、咨詢服務、影視文化、飲料及食品生產、廣告經營、印

刷品設計、電分制版等若干行業。對于房地產業務，萬科的地產項目也廣泛出擊，

遍及全國13個城市，實現了萬科的第一次擴張。

但是，由于1993年年底國家開始進行宏觀調控，實行緊縮銀根、控制信貸規

模等抑制經濟過熱的政策，對當時的房地產市場產生了很強的抑制作用。

2.1.2忍痛割愛做減法

通過戰略思考，萬科在第二個10年中按照專業化的發展戰略對非核心業務進

行了調整。開創了萬科著名的“減法理論”，也就是對非核心企業關、停、并、

轉。轉就是賣，盤活存量。

事實上，萬科的戰略性調整共包括三個方面:一個就是從多元化經營向專營房

地產集中;第二個是從多品種經營向住宅集中;第三個調整就是投放的資源由13個

城市向北京、深圳、上海和天津集中。也就是說，萬科走的不僅是經營領域的專業

化，也是地域專業化戰略之路。結果，萬科的業績和主營房地產業務得到了不斷的

發展。

經歷了1993年在13個城市開發到1999年重點投資4個城市，萬科通過做

“減法”，不僅成功的度過了國家的宏觀調控所帶來的緊縮時期，更為今后的發展

打下了堅實的基礎。

2.1.3規模化精細化及房地產品牌

從2000年開始，萬科在上一個十年的基礎上又開始第二輪擴張，而這次的擴

張就帶有非常明確的目標，將目光放在了百萬人口以上的城市。而且，第二次擴張

在實施中是一個逐步的過程，萬科首先選擇在原來曾經

開發過的城市先期進入，比如說:像成都、沈陽、武漢，這都是萬科以前開發

的13個城市當中的。接下來再做進一步的擴展。當然，第二次擴張與第一次擴張

有了本質的區別，就是它把握了一個非常明確的目標，把握了節奏。

2.2萬科目前的戰略定位

萬科的定位是“中國住宅行業領跑者”，即引領行業發展的方向，走在行業發

展的前沿。按照萬科的理解，“領跑者”的標準，具體包括以下幾個層面:在客戶

和品牌層面，應該提供滿足客戶需求和持續創新的產品和服務，具有良好的客戶忠

誠度和口碑;在業務規模層面，應該具有穩定增長的業務規模，并處于行業前列;在

股東回報層面，應該保持業績的持續增長，為投資者提供滿意的回報;在行業責任

層面，應該為行業提供一個可供學習的全面標桿;在社會責任層面，應該維護所有

相關主體的利益，為和諧社會和可持續發展做出廣義貢獻。

2002年以來萬科不斷進行企業品牌整合，企業內外部資源整合，集中資金和土

地資源專注與發展房地產，進入規模化房地產品牌發展階段。

萬科在過去20年的發展中，最寶貴的經驗，就是在中國經濟從粗放走向集約

的歷史過程中，自覺地完成了從多元化到專業化的戰略調整。

走在專業化道路上的萬科，一直有這樣的愿景:成為房地產行業的持續領跑

者。在未來十年，萬科的中長期發展規劃是:有質量增長。在已經進入快速增長期

的同時，萬科更加追求增長的質量。有質量增長對我們意味著，要提高資本與人力

資源回報率，提升客戶忠誠度，加強產品與服務創新。萬科的具體數字目標是，通

過萬科集團全體員工十年的努力，到2014年，銷售額從03年的63億元增長到

1000億元，占全國住宅市場的份額從目前的1,增長到3,。

萬科認為，這不僅是一個業務的調整過程，它同時也是萬科對職業化、對如何

在中國目前的環境下建立現代企業制度的追求過程，這一過程給我們一個重要的啟

示:只有遵循和符合經濟規律，才是經得起檢驗的公司成長之道。

在未來十年，萬科相信中國經濟仍將繼續堅持從粗放化到集約化的道路。與過

去相比，無疑中國經濟取得了很大的進步，但相對于世界先進水平，我們的集約化

道路還只在起步階段。持續增長而不是粗放增長甚至破壞性增長，仍將是中國經濟

在未來十年最重要的歷史使命。按照中國經濟發展的這一主線，繼續走專業化道

路、繼續專注于住宅業務，仍將是萬科未來十年唯一的選擇。

2.3萬科的精細化三大策略

在即將開始的第三個10年，萬科將在“專業化”的基礎上走向“精細化”，

以“有質量增長”作為未來十年的戰略目標。在已經進入快速增長期的同時，萬科

更加追求增長的質量，即要提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強產

品與服大學生社會實踐心得 務創新。為實現有質量增長，萬科提出了三大策略:

2.3.1客戶細分策略

萬科將完成運營機制的重大變革，從目前以項目為核心的運營方式，轉向以客

戶價值為中心的運營方式。在一個競爭與開放的市場中，企業持續的競爭優勢，只

有一個來源，就是客戶價值。沒有對客戶價值的精確理解與把握，就不可能真正形

成企業的核心競爭力。

在客戶細分策略下，萬科將不局限于以職業、收入、年齡等“物理”方式去

把握客戶，而將從客戶的內在價值出發，按客戶的不同生命周期，建立梯度產品體

系，通過為客戶創造價值，實現客戶的終身鎖定。

在變化的市場環境中，從粗放走向精細，走到市場前面去把握客戶價值，建立

自己的核心能力，這是萬科第二次專業化的關鍵。

2.3.2城市圈聚焦策略

目前，中國城市經濟圈正在形成，這些城市圈構成了中國經濟發展的增長極。

長江三角洲，珠江三角洲，環渤海區域，這三大城市圈的國土面積只占全國的

4.1,，但GDP卻占到了40,，居民儲蓄余額占全國的四分之一，人均消費支出是全

國平均的兩倍。

萬科在未來十年，將把業務聚焦在城市經濟圈，特別是長江三角洲，珠江三角

洲，環渤海區域三大城市圈。萬科將集中資源，在這些地區實現集約型的擴張，在

這三大區域成為市場領導者。

2.3.3產品創新策略

如何在有限的土地上，為消費者提供安全、環保、適于居住和交流的優質住

宅，對中國房地產行業來說，既是機會，也是挑戰。萬科認為，要解決這一問題，

必須走產業化的道路。

在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準;通過工廠

化生產，提高住宅的品質和性價比;以和諧、自然、生態的標準進行未來可能住宅

的研發，為住宅產業貢獻更多的自主知識產權。

確立了“客戶細分、城市經濟圈聚焦和產品創新”三大發展策略，萬科將從組

織架構和開發流程的調整、客戶關系管理的加強等具體舉措來保證企業戰略的實

施。

為提高企業運營效率，推進“均好中加速”，實現有質量的增長，提高資產回

報率、人均產出水平、客戶忠誠度和創新能力，萬科對項目開發流程進行了調整，

將項目決龍貓圖片大全 策前置，縮短項目開發周期，增強市場反應能力，提升回報，降低風險。

產品研發上，萬科將推進住宅產品標準化的研究和應用，通過與監理單位建立

長期合作伙伴關系，加強過程控制和供應商的管理，產品的設計水平和工程質量得

到進一步提升。

客戶關系管理上，2004年萬科明確將客戶關系管理列為規劃設計、工程管理、

營銷管理、物業服務之后的第五大專業領域。公司客戶部門提出“解讀生活真諦，

成就客戶價值”的宗旨，在未來三到五年內，將制訂國內房地產行業第一個客戶關

系工作標準。

從2005年開始，客戶關系部門全面介入項目發展過程，從客戶角度對產品生

產和服務提供過程進行監控，尤其在項目開盤前進行全面客戶體驗預評估。為了提

高工作效率，開發實施了國內第一個完全基于地產業務的客戶信息管理系統。

下面是贈送的保安部制度范本,不需要的可以編輯刪除謝謝!

保安部工作制度

一、認真貫徹黨的路線、方針政策和國家的法津法觃,按照

年度目標的要

求,做好

的安全保衛工作,保護全體人員和公私財物的安全,保持

正常的經

營秩序和工作秩序。

二、做好消防安全工作,認真貫徹“預防為主”的方針,教育提高全體人員的消

防意識和防火知識,配備、配齊

各個樓層的消防器材,管好用好各種電器設備,

確保

各通道暢通,嚴防各種災害事故的發生。

三、嚴格貫徹值班、巡檢制度,按時上崗、到崗,加經對重要設備和重點部位的

管理,防止和打擊盜竊等各種犯罪活勱,確保

內外安全。

四、、加強保安隊部建設,努力學習業務知識,認真貫徹法律法觃,不斷提高全

體保安人員的思想素質和業務水平,勤奮工作,秉公執法,建設一支思想作風過硬和

業務素質精良的保安隊伍。

11、保持監控室和值班室的清潔干凈,天天打掃,窗明地凈。

12、服從領導安排,完成領導交辦任務。

5、積極撲救?；鹁跗痣A段,要全力自救。防止蔓延,盡快撲滅,要正確使用滅

火器,電器,應先切斷電源。

6、一旦發生火災,應積極維護火場秩序,保證進出道路暢通?？垂軗尵戎匾?/p>

資,疏散危險區域人員。

九、協同本部門或其他部門所進行的各項工作進行記錄。

保安員值班操作及要求

一、交接崗

1、每日上午9時和下午19時為交接崗。

2、交接崗時將當班所接納物品清點清楚,以及夜班所發生的情況未得到解決的

需>

面匯報。檢查值班室內外的衛生狀況,地面無紙屑,桌面無雜物,整齊清潔。

二、執勤

1、7:50—8:10、13:50—14:10立崗迎接上班人員;12:00—12:20、

18:00—18:20立崗送下班人員。

2、值勤時做到遇見領導立崗,檢查物品立崗,外來人員進出立崗。3、門衛室

值勤時,應做到坐姿端正,注規監規器的勱態,做好接待工作,值勤期間不看書報電規,

聽收音機。不不無關人員聊天,勸阻無關人員不要在門衛室寄存物品或打電話,禁止

打瞌睡。

4、維持門口秩序,貔貅怎么戴 使之保持暢通。

5、熟記消防,報警,救護及內部聯系電話。

三、巡邏

巡邏是防盜及發現

有不安全因素的重要措施。

1、每天按照巡檢制度定時輪流巡邏。

2、巡邏時思想集中,保持高度警惕,不吸煙,不不無關人員閑聊,幵將每一點所

發生情況記錄清楚,巡邏時做到勤走勱,勤思考,勤觀察。發現問題及時報告。3、

白天加強對觀眾區、辦公區及樓道的巡邏,夜晚以機房為重點進行檢查,每晚零點之

后巡查不少于兩次。

四、防火工作

1、嚴格門衛制度,嚴禁無關人員,將易燃易爆物品帶入

。2、發現違反安

全觃定的電源和火種,應予以切斷和熄滅,應報告

領導采取相關措施。

3、值勤時發現物質儲存,保管不符合防火要求,消防器材移作他用及非正常使

用滅火器,應及時阻止,幵報告,提請有關部門整改。

4、發生火災先撥打119向消防部隊報警,幵立即報告

領導。報警時簡要

講清

地址,電話號碼及火情,同時派人在門口接應,引導消防車進入火場,向消防

人員介紹水源,總電閘部位等。