目標制定

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

●認識制定目標計劃的重要性；

●掌握目標管理的流程；

●制定切實可行的目標計劃；

●知道目標計劃的制定原則和步驟。

目標計劃的制定

一、目標的重要性

作為普通員工，可以不做計劃，因為領導會安排工作。對于管理層來說，必須學會做計

劃。也就是說，作為管理者，一定要有前瞻性，如果沒有章法，企業(yè)就會亂成一團。

1.明白目的地在哪里

計劃的制定，必須要明白目的地在哪里。

【案例】

“數一數二”法則

GE連續(xù)多年位居世界500強企業(yè)的前10位。這是一家多元化企業(yè)，按照習慣

做法，搞多元化是很危險的，GE產業(yè)很多，在全球大概有二三十萬員工，但是它

沒有得大企業(yè)病，這與當初杰克韋爾奇提出來的“數一數二”法則有很大關系。

杰克韋爾奇上任后提出了“數一數二”法則，他不反對在GE這樣龐大的家

族里面，產品很多、項目很多、工廠很多，他反對的是工廠、公司在同行業(yè)里面不

能做到前兩名。他明確提出，每個公司、產品、項目，都要爭取在世界上做到數一

數二，也就是第一、第二這樣的位置，如果做不到，就“干掉”。例如GE原來生

產電視機等小家電，后來就專心做醫(yī)療器械、飛機發(fā)動機。

亞洲首富孫正義的人生夢想

“如果沒有目標，你永遠也不可能發(fā)現你究竟完成了什么工作和沒有完成什么

工作?！边@是孫正義的一句名言。

孫正義是日本軟銀的老板——現在的亞洲首富。他本是韓國人，二十多歲時開

始在日本創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初，公司只有3個人，一間小屋子，辦公室非常簡陋。但是

他很有個性，剛創(chuàng)業(yè)時，經常開員工大會。開會的主題是：我30歲時要有幾千萬

美金，40歲時要有多少億美金，50歲時要怎樣，說的都是天文數字。兩個員工都

覺得他的想法太天真。但幾十年后，他真的實現了自己的人生夢想，成了亞洲首富。

由案例可見，GE能進入世界前10強，孫正義能成為亞洲首富，都是因為有目標，人不

能沒有目標，沒有目標就沒有方向。作為管理者，要確定企業(yè)的終點在哪里，或者說目的地

在哪里。

2.目標決定計劃

目標是一切管理活動的中心和總方向。它決定了計劃時的最終目的、執(zhí)行時的行為導向、

考核時的具體標準，只要有效把握住目標，管理活動就將是有效或高效的。

有了目標后就要制定計劃，并實現它。目標是需要通過努力來實現的未來的成果，只要

一步一步去做就可能實現。

【案例】

將革命進行到底

毛澤東在井岡山打游擊時，以林彪為首的幾個人提出紅旗還能打多久的疑惑，

毛澤東在極為艱苦的情況下寫了一篇著名的文章——《星星之火，可以燎原》，這

篇文章實際上解決了目標和計劃的問題——目標是要建立自己的政權，窮人要翻

身，農民要有自己的土地。星星之火可以燎原，就這樣打游擊，慢慢發(fā)展根據地。

抗戰(zhàn)時期，很多人宣揚亡國論，說弱小的中國不可能打敗日本，毛澤東寫了《論

持久戰(zhàn)》的文章，其中談到“得道者多助，失道者寡助”，圍繞這個目標和計劃慢

慢去做，打敗日本鬼子還是可以實現的。

解放戰(zhàn)爭時期，有人建議以長江為界，分江而治，蔣介石領導的國民黨管理長

江以南，共產黨管理長江以北。這時候毛澤東寫了《將革命進行到底》的文章，要

求解放軍一直打到海南島，這就是當時的目標和計劃。

由案例可見，正是中國共產黨始終堅定“將革命進行到底”的目標，才最終領導全國人

民走向勝利。

二、掌握目標管理

1.兩種目標管理流程

宏觀意義的企業(yè)目標管理流程

如果企業(yè)沒有目標、計劃，就不會做大、做強、做久。宏觀意義的企業(yè)目標管理流程，

如圖1所示。

圖1宏觀意義的企業(yè)目標管理流程

從宏觀意義上來說，企業(yè)的最高管理層，首先要制定具體的目標，例如銷售額、市場占

有率、利潤等，然后圍繞這些主要目標向下分解，分解到各個分公司、部門。

圍繞目標進行分解，不是簡單的數字分解，而是把目標分解下去以后，再實施、控制，

然后從上到下不斷檢查實施結果。平時就要分階段檢查，即確定每個月、每個季度的階段性

目標，然后檢查實施結果，再把信息向高層反饋，反饋到高層以后，不斷對目標進行再調整，

這就是宏觀意義上的目標管理流程。

目標是指企業(yè)的大目標，包括在什么行業(yè)做，在行業(yè)內做到什么樣的位置，在行業(yè)內產

品要達到什么樣的市場占有率，利潤、財務指標要達到什么樣的高度，客戶滿意度要達到什

么程度，這指的都是大的目標。各個部門在具體操作過程中，要實現的是大目標分解下來的

小目標。

微觀意義的部門目標管理流程

微觀意義的企業(yè)目標管理流程，就是各部門經理怎樣在自己的部門里進行目標管理，怎

樣落實計劃，如圖2所示。

圖2微觀意義的企業(yè)目標管理流程

部門經理首先要制定目標，包括本部門這個月的工作內容、工作程度，如何衡量、如何

布置。布置下去以后，經理還要不斷檢查、督促、輔導，以幫助員工實現目標。經理要做“教

練式”的經理，不要做“警察式”的經理，通過輔導幫助員工實現目標。

2.目標制定：從實際出發(fā)

作為管理者，目標制定好以后就要制定計劃，制定計劃時，要著重考慮以下幾點：

目標制定要合理

上級給下級制定的目標，一定要讓下級往上跳就能夠得著。如果跳一跳還夠不著，那么

這個計劃是不現實的。

目標要有可操作性

【案例】

目標要有可操作性

一群老鼠在開會，開會的中心議題是：貓來時，用什么辦法能讓老鼠知道，以

免被貓捉到。

一個老鼠提出一個方案，就是在貓的脖子上掛一只鈴鐺，這樣貓走到哪兒都會

“叮當、叮當”響。這樣，老鼠在偷糧食時，如果貓來了，可以趕快撤退。老鼠們

一聽，都鼓掌叫好。但是方案有了、計劃有了、目標有了，接下來就是這個方案怎

么實施，派誰去掛鈴鐺。誰也不舉手，誰都不敢去掛鈴鐺。

由此可見，這不是一個好計劃，也不是一個好目標，因為這個目標沒有可操作性。

3.目標分解：將目標管理運用于全體員工

分解總目標

要將目標管理運用于全體員工，就要將企業(yè)的總目標分解到各部門、各員工身上，通過

每個員工的努力實現企業(yè)的總目標。

例如，企業(yè)的銷售目標是2億，一定要把這個目標分解到各蝴蝶蘭怎么畫 個部門，因為這不只是銷售

部門的事情，銷售產品來自于生產部門，還要靠后勤的保障，因此這2億的目標需要靠全體

員工一起實現。

實現總目標

企業(yè)目標的實現要靠所有員工的努力，銷售人員對完成銷售目標負有義不容辭的責任，

但也要依靠生產、市場、研發(fā)等各部門的共同推動才能實現。

4.目標考核

有了目標，定了計劃，分配了任務，管理者接下來的工作就是進行考核。各企業(yè)的經營

范圍不同、生產規(guī)模不同，考核方式也有所不同?？己藳]有固定模式，但可以從中找出一些

規(guī)律，即在制定計劃或對員工進行目標管理時，要在關鍵處確定目標，考核關鍵地方，讓員

工清楚地知道考核什么，在什么地方考核。

考核內容要抓住重點

明確工作重心，抓住主要矛盾。對于規(guī)模比較小的企業(yè)，做好銷售工作應該是當務之

急，因此首先要管好銷售部門。

對銷售人員來說，完不成指標就要扣考核分數，拿不到獎金；對財務部門、人力資源部

門、生產部門的考核指標也應該同銷售指標建立關聯。因為銷售指標是公司的共同指標，所

有員工的工資獎金、某些考核要素，都應該和整體目標有關聯，讓每個后方員工都知道他們

的工作和前方的工作是緊密結合的，是為前方工作提供支持、配合的，只有通過所有員工的

努力，才能實開拓的近義詞 現企業(yè)的整體目標。

在關鍵處設立目標。考核要在關鍵處設定目標，抓住關鍵點，不要什么都考核，應該是

越簡單越好，例如，想要銷量就考核銷量，想要產量就考核產量，想要質量就考核質量，想

要成本就考核成本，想要職能部門的團隊增強合作力就考核團隊合作力等。對關鍵處的考核

要盡可能細化。

【案例】

做事情，抓重點

從前有一個獵人，帶著他的三個兒子到草原上打獵?？吹揭恢焕?，父親就問：

“你們看到了什么？”

老大說：“我看到了一只狼、一支獵槍，還看到了一片茫茫無際的大草原?！?/p>

老二說：“我看到了一只狼、一支獵槍、父親、弟弟，還有一片茫茫無際的大

草原?！?/p>

老三說：“我只看到了一只狼?！?/p>

這位父親說：“老三是對的。作為獵人，就應該只看到獵物，其他的都不要管?！?/p>

上述案例說明，考核時要抓住重點，不要事無巨細，什么都關注。

在對員工進行考核時，要注意抓重點，不要對常規(guī)的東西設立目標。例如，對遲到、早

退行為，公司是有制度的，如果違反了，就要懲罰，但不應該納入目標管理范圍。

考核標準要數字化衡量

目標管理是指，考核對企業(yè)績效產生影響的、重要的因素。過去，企業(yè)曾用“德”“能”

“勤”“技”考核員工，這種標準并不合理，因為其中的某些要素無法用數字衡量。所以，

目標一定要用數字說話，想辦法將所有目標轉化為數字，沒有數字的目標不叫目標。

【案例】

用數字說話

沃爾瑪要求營業(yè)員對顧客的熱情實行數字化標準：

第一個標準是3米線。當顧客離營業(yè)員大概3米時，營業(yè)員就要表現出自己的

熱情：對顧客微笑。

第二個標準是8顆牙。怎樣算微笑,露出8顆牙。

3米線，遠了不行，因為顧客看不見；太近了，突然一笑，會嚇到顧客，也不

行。3米線、8顆牙齒，這就是用數字來衡量。

麥當勞、肯德基要求店員對顧客的服務要周到，同樣是用數字化。任何顧客進

店3分鐘之內一定要和他打招呼，一定要講“歡迎光臨”；客人走后，5分鐘之內

要把桌子打掃干凈。

由案例可知，企業(yè)在做目標管理時，要盡可能做到目標數字化，否則，就沒有辦法衡量、

考核目標。

目標必須用數字衡量。企業(yè)要想辦法將考核目標數字化，例如企業(yè)中經常談到的客戶滿

意度?？蛻魸M意度是可以用數字衡量的，既可以抽樣調查；也可以通過客戶的流失率反映客

戶的滿意度。

目標管理中的數字。對停車技巧 員工進行考核時，要用數字進行考核，即將行為標準轉化為數字

考核。

表1目標管理中的數字考核表

目標修正意見

減少次品數量控制次品率低于0.2%

節(jié)省費用控制修理費，全年不超5萬元

加大銷售力度每月增加銷售60萬元，回款50萬元

盡快完成技改7月底技改結束，8月運轉

加強員工培訓教育

全年全員培訓2次，管理層培訓8次，

出勤率不低于96%，離職率不高于3%

由表1可知，在制定目標時，一定要注意：

第一，具體化、數量化。例如：要減少次品數量，就是控制測評率，使其低于0.2％；

節(jié)省費用，就是要控制修理費全年不超過5萬元；加大銷售力度，就是每月銷售增加60萬

元，回款50萬元；盡快完成技改，盡快就是7月底技改結束，8月運轉；加強員工培訓教

育，讓員工愛崗敬業(yè)，具體來說就是全年全員培訓2次，管理層培訓8次，出勤率不低于

96％，離職率不高于3％。

第二，少用形容詞，簡明扼要。在制定計劃的過程中，要盡可能避免“加大了”“盡快”

等概念模糊的形容詞，要用明確的數字，模糊的目標既不能實現也不能考核甜柿子 。因此，目標要

具體，盡可能不用形容詞，要簡明扼要。

考核周期要長短結合

只有控制過程和行為，才能控制結果。對員工進行考核時，考核周期要長短結合。各

企業(yè)的情況不同，考核周期、方法也不同。一般來說，考核周期應該盡可能短，只有控制過

程，才能控制結果。

時間跨度的區(qū)別。上層目標的時間跨度可大，基層目標的時間跨度絕對要小。在企業(yè)中，

崗位的工作內容、工作性質、重要程度不同，崗位對企業(yè)的績效或者效益的關聯度也是不一

樣的。因此，考核周期也不應該相同。企業(yè)高層的工作相對來說比較務虛，越往下，工作越

務實。通常來說，越往上考核，周期越長；越往下考核，周期越短。

具體可參考以下建議：

第一，公司的副總，比如生產副總、銷售副總、人力資源副總等，每個季度考核一次；

第二，副總以下的部門經理，每個月考核一次；

第三，生產部、銷售部、人力資源部、財務部、綜合辦公室、研發(fā)部、采購部等部門，

每個月考核一次；

第四，各部門下面的單位，例如生產部下面的車間，每周考核一次；有的銷售部下面可

能有銷售分公司或者銷售辦事處，對銷售分公司、銷售辦事處也要每個星期考核一次；

第五，對車間員工每天考核一次；對銷售辦事處的銷售人員每天考核一次；對基層員工

每天進行考核。

企業(yè)要根據自己企業(yè)的實際情況進行調整。

要點提示

企業(yè)在進行目標考核時，應注意：

①考核內容要抓住重點；

②考核標準要數字化；

③考核周期要長短結合。

三、制定目標計劃的原則和步驟

1.制定目標的SMART原則

制定目標必須符合SMART原則，即：

第一，S——明確具體的。即目標必須明確具體，例如，人力資源部規(guī)定年終獎金的分

配方案必須在1月10日之養(yǎng)生飲食 前制定好；

第二，M——可衡量的。即目標要數字化，沒有數字化的目標不是好目標；我家的貓作文

第三，A——可接受的。即員工愿意做、樂意做；

第四，R——切實可行的。即目標確實行得通；

第五，T——有時間限制的。即好目標是有時間限制的。

2.制定目標的七個步驟

制定目標和計劃要遵循以下七個步驟：

第一步，理解并傳達總目標；

第二步，制定符合SMART原則的目標。部門要圍繞公司的總目標，做一些具體事情、具

體規(guī)劃；

第三步，確掛面怎么做炒面 定檢驗部門的目標是否與上級組織的目標一致；

第四步，列出困難與阻礙，找出相應的解決辦法；

第五步，列出實現目標所需的技能和知識；

第六步，列出達成目標所需的合作對象和外部資源；

第七步，確定目標的完成日期，并書面化。