人力資源管理論文

'.

淺談人力資源管理的有效激勵

從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作

的積極性和主動性是影響單位的勞動生產率及經濟

效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現代人

力資源管理的核心內容，建立和運用有效的激勵機

制成為當前人力資源管理的迫切需要。

一、有效激勵機制的作用

激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取

設立“合理化建設獎”這一辦法一年時間為企業帶

來幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%.

激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以

在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環境，從而

產生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所

需的優秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。

良好的單位文化是單位生存和發展的基礎，而其培

育，則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎

懲手段，促進追求優異工作等價值觀的形成，塑造

良好的單位文化氛圍。

二、影響有效激勵的因素

1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同

的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相

同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可

能提高工作的積極性，以實現組織目標。如果單位

使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需

要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。所以，人

員激勵要發現和體現差別。

2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性

的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵

的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投

入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們

感覺到這一比率相當的時候就會產生公平感。公平

的激勵機制是實現有效激勵的保證。

3.對員工的激勵缺乏系統性。要使個人真正提

高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，

片面地大談激勵，激勵是一個系統，貫穿在人力資

源管理各個環節之中，一套有效的激勵機制與單位

一系列的相關制度相配合才能發揮作用。任何把激

勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好

的效果。

4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變

化，單位的內部和外部環境也在變化。在這個充滿

'.

變化的環境中，應該適當調整激勵機制使之與環境

相適應，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單

位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。

5.對員工的激勵缺乏人文性。不應再把人看成

是單純的生產要素和經濟人，而應該把人看成是社

會人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、

培養人，充分發揮人的主動性和創造性。但當今許

多單位的激勵只注重形式與方法，而不關注個人的

感覺，不關注個人的情感對工作的影響，不關注作

為社會人的需求和目標，單純為了激勵而激勵，因

此，激勵的效果往往不夠理想。

6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設置理

論認為，具體的明確的目標比籠統的目標激勵效果

好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。

而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設置籠統

的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操

作的目標，激勵效果也就大打折扣。

三、實現有效激勵的途徑

1.做好激勵的需求分析

需求是激勵工作的出發點和目標，如果沒有需

求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的

行為都是由需求產生動機，是受到某種激發和誘導

而產生的，是“需求——動機——激勵——行為”

這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會

調動自身潛能，積極創造條件來實現這種需求。因

此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動

機。當單位的領導需要員工實現某種目標和行為時，

就必須考慮員工的需求，才能真正調動員工的積極

性。在采取激勵措施前應先做好單位和員工的需求

分析，發現其主導需求。根據單位的需求，設置激

勵的目標；根據員工的需求，選擇合適的激勵方法，

投其所需，把組織目標和個人目標相結合，使單位

和員工都獲得需求的滿足，實現有效激勵。

2.建立綜合系統激勵機制

（1）建立相互協調的人力資源管理機制，才會

使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學合

理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬

制度作保障；進行科學的工作崗位設計，建立靈活

的人員內部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝

通，充分授權，通過員工參與管理增強激勵效果；

根據組織的發展目標和員工的實際情況，幫助員工

制定有效的職業生涯發展規劃以激勵員工。

（2）選擇激勵方法應與本單位和員工的現狀相

適應。例如，如果單位是扁平的

'.

組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團

隊為主要作業形式的單位，單獨使用個人激勵的方

法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應該把

物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵

相結合、個人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負

激勵相結合，充分發揮激勵的協同優勢，增強激勵

的效果。

3.使用多途徑的激勵手段

（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求

的基本保證，也是員工社會地位的具體體現。許多

單位本著實現多勞多得的原則，將員工工資酬勞與

勞動成果直接結合起來，意在以工資杠桿調動員工

的積極性。在運用此激勵手段時應注意以下幾方面：

第一是確保組織內部的公平，也就是要做到員工的

同工同酬；第二是獎勵優良的工作業績，以達到激

勵員工的目的；第三應考慮下列因素：工作危險性、

職務高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務狀況、

地區與行業間的差異等。

（2）股權激勵。股權激勵的集中體現方式是職

工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變

了單位股東股權結構，也更直接的把職工利益跟單

位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關系；另一

方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極

性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民

主管理的壓力。

（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式

開發智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動

創造的價值，更好地完成群體目標。其主要方式有

學習培訓、參與決策，競賽評比等。學習培訓要注

意機會均等，否則容易引祖國的祝福語 起職工的消極和不滿情緒。

領導者吸引員工參與決策，可以實現決策的民主化，

科學化；而且可以提高員工的榮譽感和責任感。通

過競賽評比這種形式有效地激發起員工的創造熱

情，增強員工的集體榮譽感和責任心。

（4）目標激勵。目標激勵是指通過設置適當的

目標，鼓舞和激發人的正確的動機和行為，達到充

分調動人的積極性和創造性的目的。設置目標的時

候必須注意設置總目標與階段性目標相結合，這樣

可以有效地調動員工的積極性。

（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友

善的情感關系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調

動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，

增強員工的認同感。

4.把握好有效激勵的原則

'.

（1）綜合考慮單位的發展環境。在設置激勵時，

管理者既要有戰略眼光，又要從小處著手，也就是

說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮

它是否適應了員工的發展需要。

（2）設置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各

個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳

細的激勵計劃和方法，并顧及到應付各種不確定情

況，使單位可以根據出現的臨時情況靈活機動地設

置激勵措施。

（3）建立與激勵相應的約束機制。不僅給大烏龍茶 予獎

賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。只有建

立激勵與約束的機制，才能從規章制度上保證二者

的統一。

（4）注重激勵的投資回報分析。激勵方法有多

種，不同的方法成本不相同，管理者應該選擇經濟

有效的激勵手段，把握好成本與收益的關系。在考

慮人員激勵時，要分析好成本和收益的關系，爭取

用最小的成本取得最大的收益。

：當今世界，各國經濟的競爭主要表現為產品與服

務的競爭，對產品與服務的競爭起支撐作用的是科

學技術，而掌握和運用科學技術的主體是知識型員

工。只有正確認識并合理利用人力資源，吸引、保

留和激勵最優秀的人才，組織才能謀求戰略上的長

遠發展。換言之，對構成組織競爭優勢的知識型員

工的有效激勵是關乎組織長遠發展的戰略性問題。

本文針對知識型員工的需要出發，探討在設計激勵

機制時應該注意的問題。

知識型員工；激勵階梯；人力資源管理

四、知識型員工的需要分析

1993年，美國管理學博士潘威廉指出：“中國眾

多的人口既是一種最大的負擔，又是一種最大的財

富——一切取決于如何看待和管理這個財富。中國

應當著手認真研究這個人口總體，了解激勵他們的

因素，把握他們的愿望和需求……”。

由于價值觀如何燉雞好吃 的差異，人們的需求也存在著很大

的差異。有的知識型員工比較重視薪水的高低；有

的注重發展機會；有的注重工作環境等等。人的需

求主要有以下四個特點：一是可變性。二是層次性。

三是主導性。四是差異性。

以上論述告訴我們，企業不僅應該研究員工的

共同需求，還應該關注他們的個性化需求，然后結

合企業獨特的競爭優勢，設計出符合他們需要的激

勵計劃。

知識型員工的需要主要有以下幾種：

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第一，成長和自我實現的需要。作為人力資本，

知識型員工表現出很強的成長動機。在工作的過程

中，他們渴望自己能獲得進一步的成長以便更好的

完成工作；此外，希望自己的工作過程不僅是實現

組織目標的過程，也是實現自己工作目標的過程，

所以他們表現出明顯的自我實現的需要。

第二，工作的挑戰性。知識型員工工作中的主

要獎勵是工作本身。他們并不滿足于被動地完成一

般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們

更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種

樂趣，一種體現自我價值的方式。

第三，知識更新需要。技術型的知識型員工對

自己的專業領域有強烈和持久的承諾，他們的忠誠

感更多是針對他們的專業而不是雇主，為了和專業

的發展現狀保持一致，他們需要經常更新知識。

二、知識型員工開發與管理中激勵階梯各段階

的分解設計

激勵管理的系統化，即構建激勵管理體系，是

我國許多企業激勵管理變革的重幽默聊天 要方面，主要體現

在以下幾個方面：

1、建立激勵管理體系的目標，使其具有可行性、

明確性、可量化性等特點；

2、激勵的方法與手段多樣化，改變過去那種單

一的僵化的激勵模式；

3、不僅重視結果激勵，也重視過程激勵，將激

勵過程貫穿工作過程的始終；

4、激勵的主體與客體不再局限于某一單位或部

門，逐步推行全員激勵與被激勵的新模式。

（一）激勵階梯設計原則

激勵階梯的設計原則包括以下幾個方面：

（1）公平與效率兼顧原則

（2）競爭性與經濟性相結合原則

（3）物質激勵與精神激勵相結合原則

（4）長期激勵與短期激勵相結合原則

進行激勵階梯各段階的設計除了要遵循一定的

原則外還需要有嚴格的邏輯性。先激后勵是領導激

勵的最基本的邏輯。激與勵是不同的，激在行為之

前，主要是激發行為者的動機、動力，使之想干、

愿意干、喜歡干、有信心去干；勵一般在行為之后，

勵是一種信號、一種評價、一種反饋、一種強化。

（二）激勵階梯高段階的設計

激勵階梯中的高段階主要針對直接對企業經營

效益負責的高級管理人員。經營者的經營工作存在

著風險，對整個企業的效益、生存和發展的影響是

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全面的。因此，經營者的素質、經營水平和個人追

求直接影響企業的經營績效。然而如何有效激勵經

營者，是頗令許多企業頭疼的事情。

對經營者進行激勵與約束，是現代企業制度的

重要組成部分。主要有三方面：

1、遵循經營者收入與企業的經營業績掛鉤、物

質激勵與精神激勵相結合的原則；

2、報酬激勵，一般包括固定部分與不固定部分，

被廣泛看好的，具有激勵作用的是后者，多采用利

潤共享，是一種終極激勵；

3、地位激勵，主要由經濟地位、政治地位、職

業、文化地位等構成。

企業經營者的需要相對來說都是高層次的，是

馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實現的需要

層次，對成就和權利的需要尤其突出。但同時經濟

需要仍然是經營工作者的重要動機。滿足他們處處

受尊重需要的奢侈水平也是需

1、企業要努力培養與高級經理之間的長期合作

關系，鼓勵經營者通過提高企業的社會影響來提高

自己的地位。

2、建立合理的報酬結構。

3、建立競爭機制，能者上，弱者下。來自資本

市場的約束，一方面表現為股票價格的漲落大體上

能反映出企業的經營狀況；另一方面，如果經營者

經營不善，其他企業就有可能用低價購買足夠股份，

進而接管該企業，替代原任的經營者，進行重新任

命。

4、加強對經營者的監督

第一，提高企業經營者的思想政治素質，增強

自身拒腐防變的能力。

第二，加大公開透明度，促進有效監督。

第三，堅持實行企業經營者任期經濟責任審計

制度。

第四，堅持實行黨風廉政建設責任制度。

（三）激勵階梯中段階的設計

激勵階梯中的中段階是面向組織中的管理人

員。管理人員的優勢需要集中在成就需要和權利需

要，更多是通過工作本身來滿足。成就需要和權利

需要隨著管理層次的升高會增強，友誼需要隨之降

低。對管理人員來說，特別是年輕管理者和基層管

理者，經濟需要仍然是突出的需要，要注重報酬系

統的合理設計。

針對知識型員工的需要，高層管理者要善于授

權，并處理好集權與分權的關系。晉升是最有吸引

'.

力的激勵措施，它意味著得到企業認可，可以享受

更大的權力，創造更大的成就更大限度實現自我價

值。企業有一套完善暢通的晉升系統非常關鍵。尤

其是長期獎勵，一定程度上可以克服管理人員的短

期行為，培養長遠眼光。當今世界企業并購活動風

起云涌,企業并購規模和數量一直呈現不斷上升的

趨勢,但并購成功率并不高,其中很重要的一個原因

是并購企業沒有妥善解決并購中的人力資源問題。

人力資源管理創新是并購企業可持續發展的關鍵,

基于此對我國企業并購中的人力資源管理存在的問

題提出了相應的對策建議。

自19世紀末20世紀初美國發生第一次企業并

購浪潮以來,企業并購方興未艾,一浪高過一浪。尤

其是從20世紀90年代始,隨著全球經濟一體化進程

的加快和新經濟的迅猛崛起,既存的經濟格局將被

打破,從而引發了新一輪的并購浪潮。就我國而言,

企業開展并購活動的時間還相對較短,但在90年代

后,并購活動也日益頻繁。但是無論全球范圍還是國

內的并購,都存在著同樣的嚴重問題,即并購成功率

很低,我國企業并購的成功率僅為30%左右(邱

明,2002)。失敗的原因很多,但都離不開“人”的問

題。基于此,本文從管理創新角度,探討并購企業人

力資源管理的特點及存在問題,為促進其可持續發

展提供參考建議企業并購是企業發展中不可避免的

一個主題。從宏觀上看,它是國家進行產業結構調整,

合理配置資源的手段;從微觀上看,它是企業自身發

展有提高投資效益,發展規模經濟,提升管理水平,

降低交易費用,實現多元化經營等效應的必然途徑。

國際經驗也告訴我們,要實現企業規模的擴大和整

體實力的增強,兼并收購是一條快速有效的路徑,也

是現代企業發展的一個突出現象在工業化時代,戰

略資源是資本,公司的唯一目標就是不斷賺取利潤。

但在信息時代戰略資源是信息、知識和創造性。公

司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本

身的這些資源。人的因素是并購企業面臨的最敏感

的因素,處理得不好,會帶來巨大的破壞力。多項研

究表明,并購失敗的主要原因是并購方將注意力過

多地集中在短期財務利益上,而在并購前后的過程

中沒有充分地考慮和利用“人的因素”,譬如整個并

購過程中的有效溝通,獲得員工對組織的承諾,高層

管理者的推動,以及留住關鍵員工等方面。而今,越

來越多的參與了兼并收購活動的經理們意識到,在

當今的經濟環境中,如何在企業產權變更時處理好

人的問題,才是使并購交易為企業帶來最大價值的

'.

核心因素。

人力資源及其管理過程在現代企業并購中的作

用越來越受矚目,人力資源管理的職能發生了重大

變化,由傳統的人事行政管理職能轉變為戰略性的

人力資源管理職能,在企業并購中發揮著越來越重

大的作用。然而,隨著并購浪潮的進一步推進,人力

資源管理面臨的問題也越來越復雜,人力資源管理

需要不斷創新才能保障并購企業的可持續發展。管

理創新是指創造一種新的更有效的資源整合范式,

這種范式既可以是新的更有效的資源整合,以達到

企業目標的全過程管理,也可以是新的資源整合及

目標制定等方面的細節管理并購后價值創造的過程

是在雙方組織交互作用過程中發生的,這不可避免

地會產生種種沖突,包括員工心理沖突、文化沖突、

組織機制沖突和技術資源沖突等方面,并極有可能

演化為組織危機,從而破壞企業核心能力或其載體

和來源,導致關鍵人員大量流失,直接損害了企業的

經營和發展能力。從有利于核心能力的保護、轉移

和擴散的角度出發,并購后的人力資源管理無疑是

決定能否構筑和提升企業核心能力的關鍵因素,也

是并購企業可持續發展的關鍵，并購企業忽視人力

資源管理的戰略性。并購企業欠缺從戰略性人力資

源管理(SHRM)的視角來研究人力資源管理的問題。

由于并購具有戰略性,常常被視為一種戰略行動

(Jemison&Sitkin,1986),因而需要從戰略視角

考慮并購企業的人力資源管理問題。目前,許多并購

企業的各級管理人員,尤其是企業高級管理人員尚

未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰略地

位和作用,在制定發展戰略時,往往忽視人力資源戰

略規劃,未認真分析并購后企業的人力資源狀況及

企業的人力資源管理體系能否有效地支持企業發展

戰略,人力資源戰略與企業發展戰略不匹配,這些都

對并購的成功造成很大的威脅并購企業缺乏系統的

評估及保留關鍵人才的計劃。在組織資本中,最具有

戰略性資產特征的是行業專屬管理能力和企業專屬

人力資源,而這些能力和資源是附著在以個體和組

織為載體的技能和知識系統、管理系統、價值觀系

統中的。保持人力資源的相對穩定性,關系到企業核

心知識和技能積累,以及在組織內部的有效聯結。被

并購企業的關鍵人才(包括關鍵管理者及技術人員)

是重要資源,是不可被輕易取代的,他們的離去將導

致決策制定上的一系列問題,而這些問題可使整個

并購價值降低(Trautwein,1990)。并且他們的離

開不僅僅削弱了企業,還可能增加競爭對手的實力。

'.

被并購企業關鍵人才的離職問題是并購中人力資源

管理中的一個重要問題。事實上,這一問題也受到了

并購方的關注,但是并購方并沒有對他們進行系統

的評估,也沒有制定全面的人才挽留方案,僅通過被

并購公司的股東或高層管理者的評語,或者外部咨

詢機構專業人員的意見,或者并購方管理層對他們

的印象,就做出人力資源識別的結論,并據此采取一

些表面化的、不系統的人才保留措施。事實上,用這

三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人

員,都是很不合理的并購企業缺乏有效的文化整合。

文化差異問題是并購中非常重要的一個問題,但仍

常常被忽略。企業文化作為鼓舞士氣、加強溝通和

優化管理的核心因素,具有個性化逼p 、一貫性和隱含的

控制性特征對企業并購的成功起著極為重要的作

用。由于文化影響一個群體成員彼此互動方式的各

個方面,并且文化不易被修改,故此文化的威力在兩

種自主的文化彼此密切接觸時都能得以體現,而這

典型地發生在兩個企業的并購中(Schein,1992)。

并購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利

益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業特

性的不同而不同。在服務業(如銀行業)中,文化差異

的此種影響更強,而在制造業中,其影響程度得到一

定緩沖。并購后企業能否化解文化沖突,有效整合文

化是決定并購企業未來發展的一個重要因素。而我

國許多企業在并購前一般只重視戰略和財務因素,

忽略兩家企業并購后文化的兼容性并購企業缺乏有

效的信息溝通。在整個整合過程中,被并購企業的員

工迫切想知道并購的最新進展,想知道新公司未來

的發展設想,想知道自己在新公司中的位置,但遺憾

的是,在整合實踐中,這方面的工作并沒有得到足夠

的重視,員工得不到這方面的詳細信息,相反卻是謠

言滿天飛,使企業內部充滿了焦慮、動蕩和不安。一

方面,并購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道,信

息的傳遞和反饋都出現了問題;另一方面,并購方的

經理們也不情愿與被并購方的員工進行交流,因為

他們無法回答后者提出的許多問題,這樣可能就會

造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示,許多

被并購方離職的員工承認,他們之所以離職,一個很

重要的原因就是他們缺少關于并購的任何信息,他

們不知道并購的最新進展,不知道自己在新機構中

的位置,也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意

的職位并購企業人力資源管理創新的對策措施企

業并購中的人力資源管理工作不僅是一種企業變革

期的管理手段,而且是一門藝術。由于并購情況多不

'.

相同,它沒有一定的模式可以照搬,需要不斷的創新,

但有一些共性的問題可以運用相同的策略及方法進

行解決。轉1.構建戰略性的人力資源整合和開發

計劃。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對

企業發展具有重要的戰略意義,并著手制定本企業

的人力資源戰略,對人力資源管理進行系統思考。并

購企業的人力資源管理更加需要從戰略視角出發,

在整個并購戰略的指導下,構建系統的人力資源整

合和開發計劃,以保障人員的平穩過渡。

(1)開展徹底的人力資源盡職調查。人力資源盡

職調查能夠為評估目標企業的關鍵人才及團隊、制

定恰當的人員整合政策提供事實依據。人力資源部

門需要對被并購企業進行的評估工作包括員工的薪

資水平、員工福利(包括醫療、保險、津貼等)、績

效考核辦法、勞資關系等。由于并購企業的文化類

型存在很大差異,而這一差異將直接影響企業并購

的進度和難度,也將直接影響并購后的企業經營績

效,企業文化調查是并購企業的企業文化整合的基

礎工作。

(2)制定人力資源管理新政策。人力資源管理新

政策主要包括人員留任政策、考核和激勵政策、人

員培訓及職業發展計劃三個方面。一般來說,人員留

任政策的制定是一項比較困難的工作,但這一工作

這決定了企業未來發展的人力資源的初始狀況,而

且這種狀況將會影響到企業引進的人才的發展,所

以,人力資源的留任一定要慎重。考核制制會影響員

工的去留及工作積極性,因此,應當建立科學統一的

績效考核標準。人力資源部門應通過培訓向員工宣

揚企業新的目標和文化,并依據工作分析、績效評

估、職業發展計劃,將員工個人需要同組織需要整合

在一起,以提高員工滿意度,減少組織內部的磨擦,

提高組織績效,更好地實現并購目標。

(3)留住關鍵人才。所謂關鍵人才,是對被并購

企業價值有突出貢獻的人員,是行業專屬管理能力

和企業專屬人力資源的攜帶者,是企業核心能力系

統不可或缺的一部分,一旦失去,可能嚴重損害被并

購企業現有的組資本和未來的價值創造能力,他們

可能是高層管理人員、技術專家,或者是銷售骨干

等。為了必須確保大多數(如果不能做到全部)關鍵

人才在企業并購過程中(從并購開始直至并購磨合

期結束后)的確留了下來,并購方需要做好以下四個

環節的工作:及時評估,即在公司未來的人才規劃的

基礎上,結合盡職調查中所搜集的信息,來完成對關

鍵人才的評估;專人負責與有效溝通,即并購方需要

'.

指定一位高層人士通過闡述企業的未來發展戰略、

肯定其個人價值、對其未來的發展空間做出承諾等

方式以穩定這些關鍵人員;挖掘需求,即了解他們對

新公司的期望,并明確影響他們離職的因素;有效激

勵,即結合員工的需求設計科學的激勵方案,堅持物

質激勵和精神激勵相結合、長期激勵與短期激勵相

結合、個人激勵與團隊激勵相結合的原則。

(4)確定新的領導團隊。新任的高層領導者,在

被并購企業人員心目中往往被視為并購企業的代表

和象征,他們采取的任何政策決定以及對待人才的

態度、行為均會被員工認為是并購企業的意思表達,

直接影響目標企業的人才的去留。新領導者要著手

制定一系列的政策來激發新團隊的工作活力。在充

分理解并購前兩個公司典型經驗、企業文化的基礎

上,以企業戰略為導向,結合團隊的任務、人員等實

際情況,通過正式的及非正式的交流,引導團隊成員

的行為趨向組織的目標。新的領導團隊的能力與領

導風格,將是保障整個新的企業營運策略得以貫徹

執行的重要條件。新的領導者不僅要確保人力資源

管理新政策的制定與企業的戰略相匹配,更重要的

是保障新政策的貫徹執行。

2.開展基于能力的文化整合。由于能力決定著

員工和組織的成功,而企業文化則決定著員工能以

何種程度表現能力(Michael?Zwell,2000),因而,并

購后文化整合的根本目標就是創建基于能力的企業

文化,讓企業文化向有利于企業經營業績增長的方

向調整,只有這樣才能始終保持企業文化的先進性

和競爭力。企業文化的整合應該在并購活動開始最

初就要著手行動。企業文化的整合可以分三個階段

進行。

第一階段即探索階段,該階段的主要任務是識

別文化差距、評估文化適應性,確立文化整合模式。

企業文化差異是企業文化沖突的根本原因,要消除

文化沖突,首先要識別雙方文化差異。人力資源部的

主要任務就是幫助企業管理人員要深入了解雙方企

業文化的特征、強弱以及“相同點”和“不同點”。

只有基于對原有企業文化的清醒認識,開展文化整

合的工作才能有的放矢,落在實處。可以通過基本的

展示、介紹十三絕 會議、“跨公司會議”、借助專業的咨詢

公司的力量進行深入的跨文化分析等多種途徑了解

彼此的差異,了解的內容包括彼此的物質文化、制度

文化以及更深層次的精神文化。根據并購的戰略、

并購雙方文化的優劣和強度大小、文化適應性程度

等綜合因素,確立并購后的企業文化發展的理想模

'.

式,初步制定文化整合模式,既選擇吸收式、分離式、

融合式還是變革式。

第二階段即文化整合開始執行的階段,也就是

文化整合步驟的實施階段,這一個階段往往伴隨著

組織結構的建立、管理層的調整或人員的精簡等較

大的變革舉措。有相當多的文化沖突能帶來有積極

意義的爭論,這些爭論是關于什么是對新公司最好

時,這就是最好的合并。在這個階段的主要任務是文

化沖突的管理,步驟包括尊重雙方文化,明晰雙方文

化,促進相互適應。

第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。

這個階段時間相對較長,在這個階段中新的儋耳蠻花 制度或

管理層的調整業已完成,主要的問題就在于維護這

種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。在這個階段

的主要任務是加強企業文化的適應性訓練,即加強

員工對不同企業文化、不同企業文化環境的反應和

適應能力,促進不同企業文化背景釀三寶 下員工之間的溝

通和理解。具體運作上,可以將并購雙方的員工結合

在一起,進行多種渠道、多種形式的跨文化培訓。還

可以通過工作崗位的交換、組建共同的工作團隊和

任務小組等方式,盡快促進雙方員工的交融,從而加

強每個員工對新文化環境的適用性,增強合作意識。

3.通過有效溝通分享信息。并購方通過與目標

公司員工進行經常性的有效的溝通,不僅可以緩解

員工對企業和個人未來發展的不確定感,從而盡量

減少并購對人力資本所產生的“震蕩”,并提高員工

士氣,而且可以通過建立一種開放和坦誠的氣氛來

提高管理層舞廳舞曲 在員工心目中的可信度。由于企業的并

購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期,

許多問題不是一開始就能夠完全預料到的,因此,需

要成立一個專門的并購領導小組,成員由并購企業

選派的主持工作的管理人員、被并購企業員工代表

以及社會上聘請的管理專家組成,全面策劃、組織和

領導人力資源整合。并購領導小組是組織有效溝通

的重要保障。

首先,成功的收購者應在宣布并購的同一天就

勾勒出公司的未來發展規劃和市場前景,并向新員

工們傳達對他們的熱情與尊重。公司需要開誠布公

地向員工解釋并購的動因和期望達到的效應,解釋

被并購公司將如何適應新組織,及時公布新公司的

整合

計劃,讓員工了解并購及整合的最新進展情況,并找

準自己在未來公司的目標定位時,這樣可以最大限

度地打消員工的顧慮和焦急,并減少并購過程中由

'.

于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”

和“逆向選擇”等機會主義行為。需要注意的是,在

并購之前,這種交流和溝通就應當在關鍵員工之間

進行。其次,在整合過程中人力資源管理的重點就是

協調員工的心理,降低不確定性,通過各種方式引導

和教育員工,讓員工了解產業的經營環境與組織變

革,協助員工有面對并購的心理準備與培養再被雇

傭的未來價值。同時,增加員工在并購整合過程中的

參與,特別是讓關鍵員工參與到整合的規劃與執行

中,并購整合小組應由來自雙方的成員組成。這不僅

有利于雙方員工的溝通和了解,增進雙方在整合過

程中的相互支持和協作,還表示并購方對被收購公

司的尊重,增加整合過程的公正性和平等性。

知識型員工的需要主要有以下幾種：

第一，成長和自我實現的需要。作為人力資本，

知識型員工表現出很強的成長動機。在工作的過程

中，他們渴望自己能獲得進一步的成長以便更好的

完成工作；此外，希望自己的工作過程不僅是實現

組織目標的過程，也是實現自己工作目標的過程，

所以他們表現出明顯的自我實現的需要。

第二，工作的挑戰性。知識型員工工作中的主

要獎勵是工作本身。他們并不滿足于被動地完成一

般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們

更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種

樂趣，一種體現自我價值的方式。

第三，知識更新需要。技術型的知識型員工對

自己的專業領域有強烈和持久的承諾，他們的忠誠

感更多是針對他們的專業而不是雇主，為了和專業

的發展現狀保持一致，他們需要經常更新知識。

二、知識型員工開發與管理中激勵階梯各段階

的分解設計

激勵管理的系統化，即構建激勵管理體系，是

我國許多企業激勵管理變革的重要方面，主要體現

在以下幾個方面：

1、建立激勵管理體系的目標，使其具有可行性、

明確性、可量化性等特點；

2、激勵的方法與手段多樣化，改變過去那種單

一的僵化的激勵模式；

3、不僅重視結果激勵，也重視過程激勵，將激

勵過程貫穿工作過程的始終；

4、激勵的主體與客體不再局限于某一單位或部

門，逐步推行全員激勵與被激勵的新模式。

（一）激勵階梯設計原則

激勵階梯的設計原則包括以下幾個方面：

'.

（1）公平與效率兼顧原則

（2）競爭性與經濟性相結合原則

（3）物質激勵與精神激勵相結合原則

（4）長期激勵與短期激勵相結合原則

進行激勵階梯各段階的設計除了要遵循一定的

原則外還需要有嚴格的邏輯性。先激后勵是領導激

勵的最基本的邏輯。激與勵是不同的，激在行為之

前，主要是激發行為者的動機、動力，使之想干、

愿意干、喜歡干、有信心去干；勵一般在行為之后，

勵是一種信號、一種評價、一種反饋、一種強化。

（二）激勵階梯高段階的設計

激勵階梯中的高段階主要針對直接對企業經營

效益負責的高級管理人員。經營者的經營工作存在

著風險，對整個企業的效益、生存和發展的影響是

全面的。因此，經營者的素質、經營水平和個人追

求直接影響企業的經營績效。然而如何有效激勵經

營者，是頗令許多企業頭疼的事情。

對經營者進行激勵與約束，是現代企業制度的

重要組成部分。主要有三方面：

1、遵循經營者收日本國慶節 入與企業的經營業績掛鉤、物

質激勵與精神激勵相結合的原則；

2、報酬激勵，一般包括固定部分與不固定部分，

被廣泛看好的，具有激勵作用的是后者，多采用利

潤共享，是一種終極激勵；

3、地位激勵，主要由經濟地位、政治地位、職

業、文化地位等構成。

企業經營者的需要相對來說都是高層次的，是

馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實現的需要

層次，對成就和權利的需要尤其突出。但同時經濟

需要仍然是經營工作者的重要動機。滿足他們處處

受尊重需要的奢侈水平也是需

1、企業要努力培養與高級經理之間的長期合作

關系，鼓勵經營者通過提高企業的社會影響來提高

自己的地位。

2、建立合理的報酬結構。

3、建立競爭機制，能者上，弱者下。來自資本

市場的約束，一方面表現為股票價格的漲落大體上

能反映出企業的經營狀況；另一方面，如果經營者

經營不善，其他企業就有可能用低價購買足夠股份，

進而接管該企業，替代原任的經營者，進行重新任

命。

4、加強對經營者的監督

第一，提高企業經營者的思想政治素質，增強

自身拒腐防變的能力。

'.

第二，加大公開透明度，促進有效監督。

第三，堅持實行企業經營者任期經濟責任審計

制度。

第四，堅持實行黨風廉政建設責任制度。

（三）激勵階梯中段階的設計

激勵階梯中的中段階是面向組織中的管理人

員。管理人員的優勢需要集中在成就需要和權利需

要，更多是通過工作本身來滿足。成就需要和權利

需要隨著管理層次的升高會增強，友誼需要隨之降

低。對管理人員來說，特別是年輕管理者和基層管

理者，經濟需要仍然是突出的需要，要注重報酬系

統的合理設計。

針對知識型員工的需要，高層管理者要善于授

權，并處理好集權與分權的關系。晉升是最有吸引

力的激勵措施，它意味著得到企業認可，可以享受

更大的權力，創造更大的成就更大限度實現自我價

值。企業有一套完善暢通的晉升系統非常關鍵。尤

其是長期獎勵，一定程度上可以克服管理人員的短

期行為，培養長遠眼光。

致謝：本人在各位老師的精心教導下，刻苦研

習人力資源管理專業各科知識，參閱了大量參考文

獻，并結合本人的實際經驗，對人力資源管理的有

效激勵形成了粗略的見解。現特將本人努力完成的

本篇論文上呈各位老師，匯報學習情況，請各位老

師嚴格審查和耐心指導。

感謝各位老師的幫助和支持！

'.

參考文獻：

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性的敏感分析》，管理學報，2006年第3期。

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（作者：孫偉)

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邱明.關于提高并購成功率的思考[J].管理世

界,2002,21(9):146-147.

'.

附錄

'.

指導教師職稱復印件

（副教授級以上，不限專業）

'.

畢業準考證號：

姓名：張秀程

專業：人力資源管理

報名集體：