企業創新案例

自主創新案例一一華為

在過去的30年時間里，大多數中國民營科技企業總是逃脫不了“各領風騷三五年”的宿命，我

們也聽到和看到太多關于中國民營企業崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為技術有限公司卻成功

了！華為從2萬元起家，用25年時間，從名不見經傳的民營科技企業，發展成為世界500強和全球

最大的通信設備制造商，創造了中國乃至世界企業發展史上的奇跡！

一.綜述

華為成功的秘密就是創新。創新無疑是提升企業競爭力的法寶，同時它也是一條充滿了風險和

挑戰的成長之路。尤其在高新技術產業領域，創新被稱為一個企業的生存之本和一個品牌的價值核心。

“不創新才是華為最大的風險”，華為總裁任正非的這句話道出了華為骨子里的創新精神。”

回顧華為20多年的發展歷程，我們體會到，沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。

在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。”正是這種強烈的緊迫感驅

使著華為持續創新。

華為雖然和許多民營企業一樣從做“貿易”起步，但是華為沒有像其他企業那樣，繼續沿著“貿

易”的路線發展，而是踏踏實實地搞起了自主研發。華為把每年銷售收入的10煙入研發，數十年如

一日，近10年投入的研發費有1000多億元人民幣，在華為15萬名員工中有近一半的人在搞技術研

發。為了保持技術領先優勢，華為在招攬人才時提供的薪資常常比很多外資企業還高。

華為的創新體現在企業的方方面面，在各個細節之中，但是華為不是為創新而創新，它打造的

是一種相機而動、有的放矢的創新力，是以客戶需求、市場趨勢為導向，緊緊沿著技術市場化路線行

進的創新，這是一種可以不斷自我完善與超越的創新力，這樣的創新能力才是企業可持續發展的基石。

二.自主創新發展之路

1.小靈通與3G

在國際化戰略中，華為與大多數科技公司只盯著眼前利益的“技術機會主義”態度不同，華為

對技術投資是具有長遠戰略眼光的。如在“小靈通”火熱時期，UT斯達康、

中興等企業因為抓住了機會，賺了不少真金白銀。相比精湛的近義詞 之下，華為在“小靈通”上反應遲鈍，卻把巨

資投入到當時還看不到“錢景”的3G技術研發，華為也因此被外界扣上“戰略失誤”的帽子。在任

正非看來，“小靈通”是個落后技術，沒有前景，而3G才代表未

來主流技術發展趨勢。事實證明，任正非的判斷是正確的。華為從1996年開始海外布局，在國內市

場遭遇3G建設瓶頸的時候，華為在海外市場開始有所斬獲，一路走來，華為如今已成為全球主流電

信運營商的最佳合作伙伴。

現在，華為的產品和解決方案已經應用于150多個國家，服務全球1/3的人口。在

全^50強電信運營商中，有45家使用華為的產品和服務，具海外市場銷售額占公司銷售總額的近70%。

如果任正非沒有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術研發，就沒有今天的華為，也沒有華為在3G

甚至4G市場上的領先位置。2010年，華為躋身“全球最佳技術創新公司”前5名，成為“中國創造”

的標桿。看得遠，才能走得遠，這是低調的任正非帶領華為無往不勝的終極秘訣。

技術創新對于一個企業的國際化非常重要，但不等于說只有在完成技術創新之后才進行國際化。

完全掌握了核心技術，再進行國際化，這是一種過于理想化的模式。國際化的過程本身就是提高企業

技術能力的過程，在“戰爭中學習戰爭”也是一種相機而動的思維。所以在1996年，華為就嘗試走

出國門，讓國際競爭來促進和提升自身的技術創新。

2.技術引進、吸收與再創新

實際上，華為的技術創新，更多表現在技術引進、吸收與再創新層面上，主要是在國際企業的

技術成果上進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升。對于所缺少的核心技術，華為通過購買

或支付專利許可費的方式，實現產品的國際市場準入，再根據市場需求進行創新和融合，從而實現知

識產權價值最大化。

目前，中國制造企業正面臨著人力成本居高不下、產能過剩、高消耗等“內憂”，以及人民幣

升值、海外市場低迷、貿易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技術的中國制造企業，轉型和

升級已經迫在眉睫。但是如何轉型？怎么升級？顯然不是喊幾旬口號和出臺幾項政策就能實現的。這

時，華為的榜樣價值再次凸顯。

任正非說：“科技創新不能急功近利，需要長達二三十年的積累。”中國企業要走出國門，融

入世界，做大做強，就必須挨棄賺“快錢”的心態，舍得在技術升級和管理創新上花錢，轉型和升級

才可能實現。華為不賺“快錢”賺“長錢”的思想值得很多企業學習借鑒。

3,先進的企業內部管理體系

但必須指出的是，產業升級僅有技術升級也是不夠的，還需要管理的同步升級。與其他國內企

業一樣，華為在創業之初也有過一段粗放式管理的時期，但是華為及時認識到管理創新的重要性，并

不惜血本，進行脫胎換骨式的變革和提升。

在國際化進程中，華為認識到先進的企業內部管理體系的基礎作用。華為先后與舊M、

HAYMERCERPWC?國際著名公司合作，不惜花數十億資金，引入先進的管理理念和方法，對集成產品開

發、業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務管理、客戶滿意度等方面進行了系統變革，把公司

業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上。

經過10多年的不斷改進，華為的管理實現了與國際接軌，不僅經受了公司業務持續高速增長的

考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴的普遍認可，有效支撐了公司的全球化戰略。

在產品研發上，華為“以客戶需求為導向”，以客戶需求驅動研發流程，圍繞提升

客戶價值進行技術、產品、解決方案及業務管理的持續創新，快速響應客戶需求。同時，華為還堅持

“開放式創新”，先后在德國、美國、瑞典、英國、法國等國家設立了23個

研究所，與世界領先的運營商成立了34個聯合創新中心，從而實現了全球同步研發，不僅把領先的

技術轉化為客戶的競爭優勢，幫助客戶成功，而且還為華為輸入了大量高素質的技術人才。

華為的“客戶創新中心”和“諾亞方舟實驗室”就是專門為客戶量身打造的創新研究機構。通

過對客戶個性化需求的解讀與研判，創造性地為客戶進行“量體裁衣”式的個性化服務。滿足各個國

家客戶不同的需求，成為華為進行創新的動力。抓客戶的“痛點”而不是競爭對手的“痛點”，抓客

戶價值而不是抓產品成本，這就是華為國際化成功的經驗。

其實，創新并沒有什么玄虛，與成本優勢并不矛盾。只不過成本優勢是個結果，而圍著客戶需

求來做，哪怕是細微但是持續不斷的創新，才是到達這個結果的最佳路徑。

華為擁有業界最完整的通信產品系列，涵蓋移動、寬帶、核心網、數據通信、云計算、電信增

值業務、終端等領域。華為堅持以客戶為中心，為客戶提供了一整套解決方案，成功地將客戶和企業

綁定在同一平金牛男獅子女 臺，除了初期的銷售，還包括后續的產品升級、服務等，由于華為抓住了客戶的根本需

求，其收入是剛性的，盈利是持續的，這和一般的軟件外包是兩個層次。

華為還是世界500強中唯一一家沒有上市的公司和一家1站軍姿 00叫員工持股的民營企

業。目前，華為有7萬多名員工持有公司股權，全員持股吸引了越來越多的人才到華為工作，全員持

股成為激活華為員工創造潛力與創新能力的重要因素。

華為還探索了一套獨特的商業模式，建立了一套行之有效的人力資源管理體系，尊重和愛護人

才，聚集了一大批技術精英，為華為的可持續發展提供了人力保障。在培養接班人方面，任正非打破

家族式繼承，推行輪值CEO度，讓沒有血緣關系的優秀后繼

者擔任輪值CEO首開中國民營企業“代際傳承”之先河。

三.回顧總結

回顧華為的發展歷程，發現華為幾乎捕捉到了通信產業20多年來每一次發展大勢和機遇。現在，

云計算被視為科技界的一場革命，華為依托強大的技術研發能力，借助云計算進行產業轉型升級，實

現“云管端”一體化，從單純的CT產業向整個ICT產業擴展，將終端和軟件服務領域作為未來成長

的新空間。

華為在全球通信業低迷期成功轉型，為企業發展注入了新的活力，在2012年上半年，華為銷售

收入超過愛立信，逆勢登頂，成為全球最大的電信設備制造商。華為下一個10

年的宏偉目標是：到2020年銷售收入達到1000億美元，用8年時間再造兩個華為。

華為創立于1人際交往技巧 987年，到2012年已經走過了25年的發展歷程。25歲，無論學生綜合評價 對于一個人，還是對

于一個企業來說，都是彩虹般的年華，擁有著無限的激情和無盡的夢想；群公告怎么發 25

年艱苦卓絕的奮斗，換來的是一家世界級的優秀企業；華為25年的激情飛躍成就了屬于一個民族和

一個國家的光榮與夢想。我們應該為華為這樣的擁有強大創新力的企業歡呼、鼓掌，希望更多的中國

企業更具創新力！

現代管理學之父彼得?德魯克說：“一家企業的崛起遠比一個國家的崛起值得我們夸耀。”華

為的成功，激起了無數人的想象，為中國企業國際化樹立了標桿，建立了信心。華為讓我們欣喜地看

到了那些優秀世界級企業的影子，我們更希望看到，更多如華為的優秀企業成長起來。