便利店市場分析

日本7-11連鎖便利店

日本7-11公司成立于1973年。并于1974年5月在東京Koto-ku建立第一家店鋪。1979

年10月，公司第一次在東京證券交易所掛牌上市，2004年被伊藤洋華堂(Ito—Yokado)集團

收購。該集團同時還擁有日本一家連鎖超市，并擁有管理美國7-11的南陸公司(Southland)

的大部分股權。1985—2003年，日本7-11實現了巨大的增女學生短發 長，商店數目從2299家增加到

10303家；年銷售額從3860億日元增加到23430億日元；凈收入從90億日元增加到915

億日元。另外，2000-2004年，公司的股本回報率平均達到14％。2004年，日本7-11在運

營收入和商店數量方面成為日本最大的零售商。那一年，顧客光顧7-11的次數達到36億人

次，平均每個日本人每年大約去30余次。

公司歷史和概況

伊藤洋華堂和日本7-11都是由伊藤先生(MasatoshiIto)建立的。第二次世界大戰后，他

開創了他的零售帝國，那時他與他的母親和哥哥一起在東京一家小服裝店工作，1960年，

他實現了獨資控制，當初的商店已經成長為價值300萬美元的公司。1961年，一次美國旅

行結束后，伊藤意識到超級市場將是未來零售業發展的主流。那時，日本仍是以家庭店鋪為

主。他在東京的超市連鎖店一經推出就大受歡迎，很快成為伊藤洋華堂的零售業務的核心。

1972年，伊藤第一次與南陸公司洽談關于在日本開7-11便利店的可能性。在拒絕了他

的最初要求后，1973年，南陸公司授予了他在日本的經營許可權。它每年要上交總銷售額

的0.6％。1974年5月，日本第一家7-11便利店在東京開業。

這種新的經營模式很快傳遍整個日本，7-11的業務有了巨大的增長。1979年，日本已

有了591家7-11店，1984年增加到2001家。迅速的增長仍在持續(見表3—1)，2004年店

鋪數目已達到10356家。

月5日，日本7-11(所占股份48％)和伊藤洋華堂(所占股份52％)聯合成立了伊藤洋華堂

控股公司。伊藤洋華堂以總價4300萬美元擁有南陸70％的普通股份。

2004年，伊藤洋華堂集團總收入的48．2％和總合作運營收入的90．2％來自日本和美

國的7-11便利店。伊藤洋華堂集團的便利店的收入的87．6％來自日本的7-11便利店。7-11

便利店已經成為伊藤洋華堂的主要盈利部分。

便利店行業和日本7-11便利店

在日本，便利店是在20世紀90年代的經濟不景氣中持續增長的為數不多的行業之一。

1991～2002年，日本便利店數目從19603家增加到大約42000家，所占日本零售店總數的

百分比從1.2％上升到3.2％。在此期間，便利店的年銷售額翻了一番多，從剛過3萬億日元

增加到6.7萬億日元，占日本零售店銷售總額的百分比從2.2％上升到5.0％。

日本的便利店行業逐步整合，大公司不斷成長，小公司紛紛倒閉。2004年，前10家便

利連鎖店占了日本便利店的大約90％的營業收入。隨著便利連鎖店改進運營結構，更好地

利用規模經濟優勢，對小公司而言與其競爭愈加困難了。

日本7-11自哄女朋友的睡前故事 從開業以來一直在擴展其市場份額。2002年，7-11成為日本便利店的領頭

羊，占所有便利店數目的21.7％，占總銷售額的31.5％。7—11在同類店鋪銷售方面有很大

的影響力。2004年，除日本7-11以外的四家最大的連鎖便利店平均日銷售額是484000日

元，而7-11的日銷售額達到了647000日元——比它的競爭對手加起來還多30％以上。2004

年，7-11以1657億日元的運營收入成為了便利店行業和整個日本零售業的領頭羊。在業務

增長方面，它的表現令人印象深刻。2004年，在日本前10家便利連鎖店中，7-11在商店數

量凈增長中占了60％。這種增長源于周密的規劃，源于日本7-11便利店在信息系統和配送

系統領域開發出的核心競爭優勢。

日本7-11便利店的特許經營系統

日本7-11發展了巨大的特許經營網絡并在網絡的日常運營中起了關鍵作用。日本7-11

網絡包括公司自有的商店和由第三方所有的特許經營店。2004年，特許經營傭金占了其收

入的68％以上。為保證效率，日本7-11將其基本網絡的擴大戰略建立在市場主導戰略的基

礎之上。進入任何一個新市場，大概要建立由配送中心支持的密集式的50～60家店鋪，這

種密集式的店鋪的開放，展示了7-11店鋪的高密度的市場形象，也能夠高效地利用配送中

心，在1994年的年度報告中，日本7～11便利店列出了市場主導地位戰略的六種優勢：

提升配送效率；

增加品牌知名度；

提高系統效率；

提高支持特許經營的服務效率；

提高廣告影響力；

防止競爭對手進入其主導領域。

與其統治戰略相聯系，日本7～1l將其大多數新店開在現有商店集中的地區。例如，在

Aichi行政區，7～ll在2002年開了第一家店，到2004年有了很大的增長，新開了108家，

占7-11便利店2004年在日本新開的所有商店的15％。

7-11的選址位游戲名符號 置是有限的，2004年，公司在日本70％的行政區(32／47)擁有商店。然

而，在它們出現的行政區內，商店很密集，像2004年年度報告中所敘述的：“填滿日本版圖

并不是我們的工作重點。相反，我們在7-11商店已經存在的地區尋找需求，基于我們的地

區主導戰略，即在某個地區集中開店。”

很多人想得到7-11的特許經營權，只有不到1％的申請被批準(對商店獲利性進行測試)，

特許經營者需要有大量的資金，其中一半用來準備開店和培訓，其余的用來購買商店最初的

貨物。1994年，日本7-11收取每家店的45％的總毛利潤，剩余的由店主保留。兩方面承擔

的責任如下：

日本7-11便利店的責任：

發展供應商和提供商品；

提供訂貨系統；

承擔系統運營費用；

提供會計服務；

提供廣告服務；

安裝并更新設施；

承擔公用設施成本的80％。

特許經營店主的責任：

運營和管理商店；

雇傭員工并發工資；

向供應商訂購；

維護店鋪形象；

提供客戶服務。

商店信息和內容

從2003年起，7-11在日本和夏威夷擁有10303家商店(見表3—2)。2004年，日本7-11

將新店的標準占地面積從125平方米增加到150平方米，但仍然比美國大多數7-11店小很

多。日銷售額平均達到647000日元(約合6100美元)，大約是美國店鋪平均收入的兩倍。

日本7—11為其商店提供5000種單品的選擇范圍。每家商店根據本地的需求，大約保

有3000種單品，商品數目取決于當地的需求。7-11加強地區采購來準確地迎合本地消費者

的偏好需求。每家店中都有食品、飲料、雜志和香皂、洗滌劑等日用消費品。表3—3中顯

示出2002—2004年各類產品的銷售量資料。

食品分為四大類：(1)低溫類包括三明治、熟食和牛奶；(2)高溫類包括午餐盒飯、飯團和新

鮮面包；(3)冷凍類包括冰淇淋、冷凍食品和冰塊；(4)常溫類包括罐頭食品、方便面和調味

品。經過加工的食品和快餐食品是店里銷量最大的兩類食品。2004年，經過加工的食品和

快餐食品的銷量占了總銷量的大約60％。2004年銷售了超過10億個飯團，平均每個日本人

每年大約吃8個7—11的飯團。快餐中銷量最好的是午餐盒飯、飯團、面包類食品和比薩。

從2004年2月起，日本7-11有290個專為它們生產快餐的廠家。

7-11銷售的其他產品包括軟飲料、營養飲料、啤酒、白酒等酒精飲料、游戲軟件、音

樂CD和雜志。

2004年，7-11專注于增加只有它們的店中才銷售的特有產品。當時，特有產品大約占

其總銷量的52％，公司的目標是在未來的中、長期發展中將特有產品的銷量提高到60％。

店鋪服務

除了產品，日本7-11逐漸在其商店中增加一些顧客可在店鋪內享受到的服務。1987年

10月加入的第一項服務是在店內代繳電費，然后公司將其擴大到可以在店內繳納煤氣費、

保險費和電話費。由于它比銀行和其他金融機構服務時間長，地理位置方便，繳費業務每年

吸引上百萬的顧客。1994年4月，日本7-11開始作為信貸公司的代表接受分期付款。1994

年11月，7-11開始憑優惠券銷售滑雪設備。1995年，7-11開始受理郵寄目錄的付款工作，

并將業務擴展到網上購物。2000年8月，7-11成立一家食品快遞服務公司Seaven-MealService

Co．Ltd為日本老年人服務。2001年，7-11與伊藤洋華堂合資成立伊藤洋華堂銀行(IYBank)。

到2()04年4月，大約75％的店內安裝了自動提款機，而它們的目標是安裝率達到100％。

店內提供的其他服務包括復印、售票和快遞暫存處(他們不會在顧客不在家時將包裹放

在外面)。提供這些服務的主要動力是使日本7-11店成為更加方便的購物場所。同時基于這

些服務，公司開發了全面信息系統(見下文)。

2000年2月，日本7-11成立了一家網上商業公司，目的是更好地利用現

有配送系統，讓大多數日本人意識到商店是很容易進入的事實。便利店為網上訂貨的日本顧

客提供收貨和發貨服務。eSBook[Softbank、日本7-11、日本雅虎和T01aan出版社所組成的

合資企業]的一項調查發現，92％的顧客愿意在當地便利店取他們在網上訂購的貨物而不是

將它們郵寄到家。這給了日本人更多的機會光顧本地的便利店，7dream希望利用這種偏好

與現有的配送中心達成協同作用。

日本7-11整合的商店信息系統

最初，日本7-11致力于應用先進的信息技術來簡化運作。日本7-11的成功大部分歸功

于它的全面信息系統，這種系統安裝在每個經銷店，與總部、供應商和7-11配送中心相連。

第一條連接總部辦公室、商店、供應商的網絡始建于1979年，雖然當時公司并不收集銷售

點(POS)終端信息。1982年，7-11成為日本第一家引進POS系統的企業，該系統由收銀機和

終端控制設備組成。1985年，7-11與NEC合作開發了使用多彩色圖形的個人電腦，在每家

店里安裝并與POS系統相連。這些電腦也在連接商店、總部辦公室和供應商的網絡上。直

到1991年7月，總部辦公室、商店、配送中心和供應商還只能通過傳統的模擬網絡相連接。

當時安裝了綜合數據業務數據網(ISDN)，連接了5000多什么的玫瑰 家商店，成為當時世界上最大的ISDN

系統之一。

ISDN的雙向、高速、在線通信能力使得日本7-11能夠迅速地收集、處理和反饋POS數

據。每天晚上11點收集處理銷售數據，以供第二天早上分析。1997年，El本7-11引入了

它的第五代全面信．g-系統，一直到2004年還在使用。

1994年，7-11店的硬件系統包括以下幾部分：

訂貨終端：這是一種帶寬屏顯示的手持裝置，店主或經理使用它下達訂單。商品被記

錄并調往將其合理安排在貨架上的訂單中。店主或經理走在店鋪中并依照商品的銷售情況下

達綠怎么組詞 訂單。當下達訂單時，商店管理者從商店計算機中得到與特定商品有關的POS數據的詳

細分析，包括商品種類銷量和過期單品分析，耗費分析，根據單品的銷售情況分析未來10

周銷售趨勢，根據單品的銷售情況分析未來10天銷售趨勢，新產品銷售分析，每日每時銷

售分析，滯銷商品清單、過期銷售和顧客數量分析，產品布局對店鋪形象的貢獻和產品種類

銷售增長分析。商店經理下達訂單時將使用這些信息，訂單命令直接輸入終端。所有的訂單

下達完畢，終端就會將信息傳遞給供應商和7-11配送中心。

掃描終端：掃描終端閱讀條形碼并記錄存貨，用來接受來自配送中心的產品。它自動

檢查以前所下的訂單，保持兩者一致。在掃描終端引進之前，卡車司機要在店中等待，直到

驗貨完成。引進之后，司機只需將貨物放在店中，店員在顧客較少的適當時間驗貨。掃描終

端有時也可用來檢查店中的存貨。

商店計算機：連接到ISDN網絡、POS收銀機、訂貨終端和掃描終端。它處理多種輸

入的信息資源，監測存貨和銷售，下達訂單，提供詳細分析的PoS數據，維護并管理商店設

備。

POS收銀機：為了更好地了解這種信息網絡的功能，我們需要關注日常操作的數據抽

樣工作。只要顧客購買商品并在POS機上付款，商品信息就會從商店計算機中檢索到，并

自動記錄銷售時間。另外，收銀機要記錄顧客的年齡和性別，用五個鍵來代表年齡范圍：13

歲以下、13～19歲、20~29歲、30~49歲和50歲以上。POS數據被自動傳送到主計算機中。

在晚上11點收集整理所有的銷售數據，以備第二天早上分析。數據以公司、區域、商店為

基本單位進行評價。

分析并更新過的數據通過網絡返回到日本7-11。每臺商店計算機自動地更新商品主文

件以分析其最近的銷售和存貨動向。分析的主要目的是改善訂貨流程，關于訂單的所有信息

都可以在訂貨終端上得到。

信息系統使7～11店能夠更好地平衡供給和需求。店員可以根據一天中的消費模式調節

貨架上的商品組合。例如，暢銷的早餐產品將在早晨上架，而暢銷的晚餐產品將在晚上架。

銷量較小或幾乎不銷售的物品要下架，空出貨架來引進新品。超過50％的7-11店鋪所售的

商品在一年中要發生變化，一部分源于季節需求，一部分源于新產品的推出。當推出新品的

時候，前三周要做的決策是是否需要持續進貨。能上架的每一件商品取決于商品的銷售額和

毛利潤，不能帶來銷售額或毛利潤的商品就不要再進貨，以免浪費貨架空間的價值。

7-11便利店的配送系統

7-11便利店的配送系統與所有產品的供應鏈緊密聯系一氧化氫 在一起，配送中心和信息網絡起了

關鍵的作用，主要目標是跟蹤產品的銷售情況，提供短期補貨時間，這也使得店鋪管理人員

可以依據訂單情況準確地預測銷售收入。

1987年3月以來，米飯(快餐食品中銷量最大的部分)一天進貨三次，面包和其他食品一

天進貨兩次。配送系統具有足夠的靈活性以根據顧客需求的變化來調整進貨次數。例如，在

夏天，冰淇淋按日來進貨，其他時間是一周進貨三次。對新鮮食品和快餐食品的補貨縮短到

12小時以內。商店在早上10點之前預訂飯團，在晚餐高峰期前可以送達。

如前所述，商店管理者使用訂貨終端來下訂單，所有的店鋪都規定了早餐、午餐和晚餐

產品的訂單截止時間。當商店下訂單時，信息直接傳遞給供應商和配送中心。供應商從所有

的7-11店鋪拿到訂單，開始進貨以完成訂單。供應商利用卡車將所訂商品送到配送中心。

各個店鋪的訂單是分開的，配送中心可以很容易地根據訂單信息將商品裝運到發往不同店鋪

的卡車上。商店進貨的關鍵是依托于組合的進貨系統。在配送中心，來自不同供應商的產品

(例如，牛奶和三明治)被裝到溫控車上。有四種溫控車裝運冷凍食品、冷藏食品、常溫加工

食品、熟食品。每輛車給很多零售店鋪送貨，每輛車送貨的店鋪數目取決于銷售收入。所有

的貨品在非高峰期間送達，商店利用掃描終端來收貨。系統的運行以信任為基礎，當商店在

掃描驗貨時，不需要送貨人在現場，這就減少了各個店鋪的送貨時間。

配送系統的運行減少了7-11便利店各店鋪對目送貨車輛的需求量，雖然每件商品的送

貨頻羽毛球網高 率很高。1974年，每天需要70輛送貨車輛，1994年，僅需要11輛送貨車輛，這大大

降低了進貨成本，并能夠滿足多種新鮮食品的配送要求。

2004年2月，日本一共有290家制造商專門為7-11便利店生產快餐食品，產品被配送

到293家配送中心以保證快速的、可靠的進貨。配送中心沒有庫存，它們的作用是將貨品從

供應商的卡車上轉到7—11便利店的卡車上。日本7-11便利店的運輸服務由Trartsfleet公司

獨家提供，該公司由三井有限公司(Mitsuiandco．)建立。

美國7-11

7-11在全球范圍內發展非常迅速(見表3—4)。雖然美國成為全球7-11的第二大市場，

但主要的增長還在亞洲。日本7-11在得到南陸公司的控制權后就開始改善它在美國的運作。

在開始的幾年中，關閉了美國幾家7-11店鋪，1998年，店鋪的數量開始增加。從發展來看，

美國店鋪的配送體系與日本完全不同。美國7-11店的補貨由制造商直接發貨到店鋪(DSD)，

余下的產品由批發商供貨到店鋪。其銷售量的一半來自DSD，其余的來自批發商的供貨。

以引進新鮮產品為目標，2000年左右，7-11開發了聯合配送中心(CDC)的概念。到2003

年，7-11在整個北美洲有23個CDC，支持大約80％的商店網絡。CDC每天運一次新鮮食

品，例如三明治、烤制食品、面包、農產品和其他易腐爛品。新鮮食品供應商白天將產品

運到CDC，晚上產品就被分類運到商店。商店經理的訂單被送到最近的CDC，晚上10點，

產品就在路上了。2003年，北美新鮮食品的銷售額超過了45000萬美元，在此期間，DSD

和批發商的發貨系統也在應用。

這是一個特殊的時期，在此期間，7-11努力引進新鮮食品種類，目標是直接與星巴克

而不是與傳統加油站中的食品超市競爭。美國7-11的銷售額的68％來自非汽油類產品，而

本行業的其他商家則接近35％。7-11店的目標是繼續增加新鮮食品和快餐食品的銷售。

2003年，美國和加拿大7-11店的收入總額為109億美元，其中69％來自商品買賣，其

余來自汽油的銷售。2004年，北美存貨周轉率約為19％，日本則超過了50％。然而對北美

市場而言，這已經是很．大的進步了，1992年其存貨周轉率僅為12％。

問題

1．一家連鎖便利店想提高響應性，以便無論何時何地都能及時為顧客提供所需的商品。

便利店供應鏈保持快速響應的幾種不同方法是什么?每種方法的風險有哪些?

2．7-11在日本的供應鏈戰略可以被描述為試圖通過快速補貨以平衡供給與需求。與這

些選擇相連的風險是什么?

3．在日本，7-11在選擇設施地點、存貨管理、運輸和信息基礎設施以開發能支持其供

應鏈戰略的能力時都做了什么?

4．7-11在日本不允許直接商店運輸而是通過其配送中心運送所有產品。7—11從中得

到什么好處?什么時候直接商店運輸更加合適?

5．你對日本7-11的7Dream概念有什么看法?透視其供應鏈，在哪里可能更為成功，日

本還是美國?為什么?

6．7-11試圖在美國復制已經在日本成功的供應鏈結構，引入CDC。這種方法的優勢與

劣勢是什么?注意商店同時也由批發商和制造商DSD補貨。

7．關國擁有同樣為便利店補貨的食品服務配送商。利用配送商負責給便利店補貨和像

7-11這樣管理自己配送功能的公司的優勢和劣勢是什么?