工作崗位分析

崗位適合分析

人力資源經理經常會碰到兩方面的壓力，業務部門說，人手太少，完不成工作，他們總在抱

怨：“我們天天加班加點，人手不足，人力資源部就是不肯多給些人?！崩习逭f人多了，要

壓縮，不時在督促：“我們Headcount太多了，有人在那里聊天，有人在玩電腦，工資成

本太高，要考慮減少編制，提高效率?！倍慨斢袉T工遞交辭職報告時向人力資源部經理說：

“我現在的崗位沒有挑戰性，沒意思，考慮到職業發展，我覺得其他工作更有意思，能夠提

供發展空間?！逼鋵嵽o職的最好理由是“職業發展”。這個回答背后的意思就是對目前的工

作崗位不滿意，在工作上得不到他想要的。

在這里就對人力資源經理提出一個問題，什么樣的崗位是他想要的？創造什么樣的崗位可以

留住員工？至于某個具體崗位的工作職責、工作內容對不對、應不應該調整？或者進一步說，

這個崗位是否需要設？這個崗位需要幾人做？這些很簡單的問題，但在日常工作中都會碰

到，問題很簡單，但很難解決。崗位的調整是非常重要的戰略變革的工具。

為什么要重新設計崗位？

重新設計崗位不能夠解決組織機構的體育生訓練 所有問題，也不是在任何情況下都適宜的。但是，重新

設計崗位被證明是退休致辭 任何成功的組織變革（ORGANIZATIONALCHANGE）的必由之路，因

為：

崗位調整改變了員工和其崗位的基本關系。

崗位調整直接改變了員工的行為方式。

崗位調整為啟動許多其他的組織變革創造了機會。

如果實施正確，崗位調整最終可以創造企業的人性化管理氣態氫化物 模式。

另外在中國，企業重新設計崗位具有獨特的背景和意義：

國有企業經歷了從計劃經濟到市場經濟的轉變，當迎新晚會 市場、經營環境的改變與企業資本結構的

轉變滲透到企業管理電磁學公式 方式肘，清理歷史沉淀、變革工作的安排方式成為今天許多企業急于解

決的問題。

民營企業或新型的國有企業（如證券公司）在經歷了十幾年飛速發展，企業規模迅速膨脹、

復雜化之后，如今進入了穩步、規范發展的階段。清理前期隨意性設置的部門、崗位，如今

也成了當務之急。

日資企業在全球范圍內面臨著改變傳統的年資制管理模式，建立適應市場競爭需要的以績效

為導向的管理體系，需要從崗位著手。

西方外企在這方面比較成熟，但是隨著企業近年在中國業務的迅速發展，有些企業逐步將中

心向中國轉移，做為企業持續性需要的崗位的調整，在中國的調整周期相對縮短。

崗位調整的過程，從明確企業的戰略、企業文化方面著手，戰略和文化改變后，應該有什么

樣的工作流程，這里會碰到一個BPR的問題一一業務流程整合。流程整合完之后，就是崗

位的調整，每個崗位的內容是什么？團隊的工作分配或內容是什么？然后再來考慮組織架

構，這是一個方向。還有另外一個方向，就是倒過來，從宏觀的組織架構調整入手，然后才

是團隊設計的調整，最后才是崗位的調整。業務流程的調整和崗位的調整有非常大關系，設

定的絕大部分的崗位是按照工作需要，而不是因人設崗，也就是按照工作流程來設崗。崗位

調整完之后，接下去就是把人放到崗位上，這就是人調整的過程。國內把這個過程叫做“全

部臥倒，舉手起立”，也就是在理論上，新的崗位出來后，所有的人都來競聘上崗，重新上

崗。這個過程有很多人為的因素，如果按照流程，崗位調整完后再做競聘上崗。之前要告訴

員工，每個崗位都是做什么的，職責要清楚、界面要清楚、向誰匯報工作、權力、職責、在

職別體系里面是第幾級等等。這都是人的調整之前要做的工作。

各種組織架構及其優、缺點

首先要衡量公司的組織架構現在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？

我們缺乏什么職能，這是我們考慮宏觀組織架構的出發點，這個組織架構來源企業的戰略，

宏觀流程和組織架構。很多企業在變革時，人力資源需要參與。

任何一個組織架構要反映匯報關系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反

映出崗位和崗位間的關系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三

是要這個圖上看出大概的層級的關系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構。

功能型組織架構

最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構，在組織架構或者團隊建設最容易接收。這樣的

架構里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實這

就是崗位設計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。

但這個組織架構更強調個人干個人的事情，缺點是導致層級太多。

以產品或服務為核心的組織架構（事業部式）

事業部式的架構很時髦，通常是按照產品或者客戶、市場來分。所謂產品是指，比如說一個

企業既生產汽車，又生產飛機，不同的產品就有不同的組織架構。

以窯戶或地區為核心的組織架構

按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企

業客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個人用戶，則是另外一批人員做。如果企業

客戶細分成學校、事業單位、政府機構等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做

法是比較流行的做法，因為現在非常注意客戶服務、客戶滿意度。這個組織架構可以最好地

滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經理，可以按照客戶的需要進行工作。

業務流程團隊組織架構

用的比較少，從解決方案，到客戶服務、生產、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完

成。

矩陣式組織架構

組織機構的基本問題：管理結構

管理的層級：管理的層級數量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是晉江言情小說排行榜

八個？要不要設副經理？扁平化組織問題。

控制跨度：直接下屬的數量；窄與寬的控制跨度。決策流程的集中性：企業主要決策，控制

權力與職權的集中程度。

你的企業是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？

如果一個人開一家公司，隨著業務逐漸擴大，可能一個人不夠，這是就需要擴大層級，就雇

了四個人，這就是兩個層級；公司繼續擴大，變成50個人，這時如果一個人管理49個人

可能就受不了，于是就想到在自己下面再創造一層，于是就在CEO下面設立了幾個

Manager來管理員工，這樣就成了三層。如果是5000人的企業不見得有很多層的中層經

理，這時往往有44層的層級設置。發展到幾萬人時，公司管理層會發現層級太多，衍生了

很多官僚問題，每個問題都要一層一層向上匯報，合作困難，這時就要扁平化，把6~12

層拉回到44層。

到底每個層級的Maneger要管幾個人？科學理論是5~7個人。這就是跨度問題，根據管

理的人的性質和Manager參與工作的情況而定。

企業副職問題

組織的規模與組織結構：組織機構發展擴大的典型方式.扁平化與權力下放

集權化管理的三種主要原具體崗位的設計

分權管理的三種主要原因

具體崗位的設計

歷史上有這樣一個過程，從開始的專業化低逐漸到高，又有起伏，越是大的組織架構的功能

的專業化程度越高，現在開始鼓勵專業化程度不要太高，稍微寬一點，不要太深、太細的崗

位設計。在企業里經常碰到管理序列、技術序列的崗位問題，就是小比大H的問題。專業

化程度到底需要多高？如果專業化程度很高對企業到底有什么好處？如果沒有必要，為何要

設這樣的崗位？

監管與控制

專業化與標準化

從監控到承諾-建立員工的主動性

團隊設計

業務流程團隊

項目團隊

自主管理的工作團隊

組織架構的五個基本部分Mhtzberv的理論

組織結構對于任何企業或組織，不管是盈利型或者非盈利型，都要有五個主要方面組成，一

個是大腦一一戰略指揮部，管理企業大的方向，總體規劃；運營核心，是企業第一線直接賺

錢的部門，這個部門分成兩方面，要么是市場，要么是銷售土家餅 ；在戰略指揮部和運營核心中間

有一個橋梁，就是中間管理層，就是把戰略的、管理的思路貫徹到具體執行層，這是企業主

體；右邊是支持性員工，比較偏向于具體的，有些公共關系做人事，右邊這部分，技術結構，

這是企業往往忽視的地方，這部分人的職能是改變企業的運作，讓企業適應環境的變化，所

以是變革的推動力。

具體調整的時候，崗位設計和崗位流程的關系這里有一個例子：備用品采購的流程。比如開

始需要一個工程師提出要買的東西的技術參數，工程師的職責就是提出技術參數；負責采購

的部門員工需要去了解市場上有哪些公司提供具有這些參數的產品，財務的或者法律需要做

談判；倉庫管理的需要做物流管理等等。每個流程上面都要牽扯上不同的崗位，每個主要的

流程分析出來，流經每個崗位就會留下這個崗位的職責?？v向看流經這個崗位對策職責是多

少。這就是崗位說明書的主要部分。崗位分析結束之后，如果發現某個崗位流經的職責很少，

那就說明這個崗位工作量不足或者職責比較輕，崗位是否要調整？這就是一個崗位要調整

的’依據或來源。

崗位設計中團隊工作流程分析舉例

舉一個人力資源部門的例子。將流程分成兩層或三層。分解—分配，把職責分配到部門里

面所有的崗位，然后看每個崗位在做什么？每個崗位在業務流程起到什么作用？縱向一看，

就可以看出其業務職責。描述出崗位說明書，做崗位評估，得出不同的層級，最后看編制。

這是具體的、微觀的崗位調整的方法。

附：現場問答精選

問：1萬多人的企業，層級太多（十幾層），想要扁平化，該如何做？

答：扁平化是一個科學的方法，但不一定是正確的方法。有個案例：有家企業是做服裝郵購

的企業，銷售做的是日常的工作，20個人的銷售團隊，分成3個組，每個組有一個Manager。

實際每位銷售人員都知道自己該做什么，和這個Manager的工作聯系并不緊密，也就是

Manager的作用不大，甚至有時會起反作用，影響銷售人員的正常工作（因為銷售經理沒

事做就創造一些事情做）。我們建議企業把銷售經理這層拿掉，增加寬度，結果業務更好了。

不能為了扁平化而扁平化，不要為了減少一層而減少一層。

問：企業裁人，是不是按數字比例關系的硬裁？

答：為什么要裁？要裁多少？裁完之后工作如何干？有何依據？以前很多企業都做崗位調

整，每個企業在做的過程中比較主觀。我們現在試圖用一種客觀、相對客觀、有一定硬的指

標的方式來做崗位調整。國際上有方法，但方法很麻煩，不一定肯用，它的分析方式是按工

作量來分，詳細考核每個崗位的工作量，把職責定好后，每項職責的工作量是多少？這是一

種可能性，實際做起來很麻煩，就退半步團員年齡限制 ，一半科學化，一半主觀性。