肯德基在中國

肯德基公司的中國之旅

——肯德基在中國發(fā)展的公司戰(zhàn)略分析

價值來源于稀缺，稀缺是相對的，同時又是可以被創(chuàng)造出來的。

這是老師上課教我們的第一句話，在我看來，也是最為精要的一句話。稀缺，

產(chǎn)生了價值；稀缺，發(fā)展了博弈；稀缺，拉開了我們研究公司戰(zhàn)略管理的序幕。

肯德基，是來自美國的著名連鎖快餐廳，世界上的第一家肯德基由哈蘭山

德士于1939年在肯塔基州路易斯維爾創(chuàng)建。主要出售炸雞等食品，隸屬于百勝。

對于廣大的中國消費者來說，來自于美國的肯德基勢必是稀缺的，這種稀缺僅僅

是相對于美國消費者而言，且稀缺是完全被人為創(chuàng)造出來，同時在中國找到市場，

從而創(chuàng)造出無盡的價值。

本文希望從肯德基進(jìn)入中國市場逐步發(fā)展壯大的事實出發(fā)，分別從肯德基進(jìn)

入中國市場、波士頓矩陣、波特五力以及SWOT分析等方面著手，對肯德基在

中國發(fā)展的公司戰(zhàn)略管理進(jìn)行分析。

一、肯德基進(jìn)入中國市場

對肯德基來說，它的戰(zhàn)略是計劃，也是模式，是觀念，也是定位，更是一種

計謀。

中國，無論對于什么行業(yè)都可謂是一塊兵家必爭之地，廣袤的土地，龐大的

消費者群體，強(qiáng)勁的購買力無不成為各大商家選擇進(jìn)入中國市場的原因。可是，

中國市場對于肯德基來說卻也是一個陌生的領(lǐng)地，中西方較大的飲食文化差異是

不容忽視的最大進(jìn)入障礙，也可以說是中國市場面對諸如肯德基一類的西方飲食

餐廳的最高進(jìn)入壁壘。

那么，究竟是什么力量讓肯德基義無反顧的瞄準(zhǔn)中國市場，并成功在中國市

場占據(jù)一席之地，逐步發(fā)展為中國土地上最大的外國連鎖快餐廳呢？

首先，肯德基選擇和中國相近的國家進(jìn)行前期的市場實驗。為更好實現(xiàn)跨文

化管理，積累對東方人的管理經(jīng)驗和培養(yǎng)熟悉中國市場特點借記 的運營人才，肯德基

選擇新加坡作為進(jìn)軍中國前的前站。之所以選擇新加坡而非香港，因為新加坡說

普通話，生活習(xí)慣與大陸最為接近；而香港說粵語，地方特點較濃。

其次，肯德基任命適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊來開拓市場。為更好開拓中國市場，肯德

基任命具有典型中國文化成長背景，同時曾經(jīng)在肯德基公司工作多年的中層管理

人員王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，承擔(dān)起拓展中國市場的重任。這種

跨文化經(jīng)歷人才的加盟為肯德基在中國發(fā)展首先注入了“本土化”血液。

最后，肯德基進(jìn)行中國第一家肯德基餐廳選址。第汕頭大學(xué)錄取分?jǐn)?shù)線 一家分店是跨國公司在海

外市場的首次亮相，對今后發(fā)展及其重要。為確定第一家分店的開店城市，肯德

基選擇當(dāng)時中國最具吸引力的四城—北京、上海、廣州、天津進(jìn)行優(yōu)劣勢分析，

通過對風(fēng)險和潛在收益比較，最終把第一家肯德基連鎖店建立具有最大政治影響

力和人口眾多的北京。為進(jìn)軍中國市場奠定堅實的基礎(chǔ)。

不僅如此，每年百盛集團(tuán)以及肯德基總部都會事前、有意識的制定目標(biāo)和行

動方案，細(xì)至每一個分店當(dāng)年要舉辦的推廣活動都會有一套統(tǒng)一的計劃。而肯德

基也總是圍繞著它的每一個計劃方案來配置它的資源，如管理者的派遣轉(zhuǎn)移等。

肯德基每年的不可間斷的培訓(xùn)以及企業(yè)文化熏陶培養(yǎng)出一個個能適應(yīng)環(huán)境、對環(huán)

境做出決策的管理者。他們對肯德基做出遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國肯德基品牌作成中國

餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲業(yè)品牌。

而顯而易見，肯德基有實力做這樣的遠(yuǎn)景目標(biāo)的。

1．雖然肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和

跨國際的管理經(jīng)驗，有足夠?qū)嵙θ骈_發(fā)中國市場，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)。

2．肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是可行的。這是建立在對中國的社會及其結(jié)構(gòu)、市場、

客戶的嚴(yán)密分析基礎(chǔ)上的。作為中檔快餐，沒有一個成熟的商圈將無法支持其日

常運轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國各大城市未來幾十年內(nèi)逐漸成熟的商圈數(shù)量將決定

肯德基的市場發(fā)展?jié)摿俊；趯χ袊?jīng)濟(jì)的前景和路由器的密碼 發(fā)展勢頭的樂觀估算，肯德基

預(yù)測它在中國會有一個廣闊的發(fā)展空間。另外，肯德基進(jìn)入中國市場的時機(jī)非常

好。當(dāng)時的中國餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè)還遠(yuǎn)未成熟，作為第一家進(jìn)入

中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時機(jī)努力發(fā)展，完全能做到中國快

餐業(yè)第一品牌。

3．肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是與其特許經(jīng)營的特點相吻合的。

作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點是高度規(guī)避風(fēng)險。因

為餐飲連鎖業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來

的效益。但相應(yīng)的，一旦任何一家店出現(xiàn)問題，就會使整個品牌受到影響。所以

其抗風(fēng)險的能力是很脆弱的。肯德基是要在中國不斷開拓新市場的，但既然是特

許經(jīng)營，就必須盡量規(guī)避風(fēng)險，保證品牌不因擴(kuò)張而貶值，始終是品牌增值過程。

即無論怎樣擴(kuò)張，都需要穩(wěn)健經(jīng)營。兩者的結(jié)合，都包含在肯德基要做中國餐飲

業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)里了。

二、肯德基的波士頓矩陣

對于已經(jīng)成功進(jìn)軍中國市場的肯德基公司來說，突破進(jìn)入壁壘的勝利遠(yuǎn)遠(yuǎn)不

夠，接下來的挑戰(zhàn)會更加多。其中如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)

品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。而這方面

就需對肯德基的現(xiàn)狀進(jìn)行一次波士頓矩陣分析了。

波士頓矩陣，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四

象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公

司創(chuàng)始人布魯斯亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方

法。

圖中可見，這種分析法的指標(biāo)是市場增長率及相對市場份額。而快餐行業(yè)的

業(yè)務(wù)可謂是比較單一的快餐飲食業(yè)務(wù)，因此分析起來還比較快捷。中國的快餐業(yè)

起步較晚，自1987年4月美國肯德基快餐連鎖店在中國落戶，現(xiàn)代快餐的概念

才引入到中國。短短10年里，中國快餐業(yè)呈現(xiàn)出傳統(tǒng)與現(xiàn)代、中式與西式、高

檔與低檔快餐競爭與并存的市場格局。目前，中國快餐業(yè)的發(fā)展尚處于初創(chuàng)階段，

還處于借鑒、模仿和積累階段，沒有形成體系和規(guī)模。但快餐的消費市場與供應(yīng)

市場已基本形成，在沿海與內(nèi)陸的一些大中型城市、旅游城市和經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，

快餐已成為出差、旅游、商務(wù)往來等流動人口和工薪階層、學(xué)生以及人們在外活

動就餐不可缺少的一種需求。

現(xiàn)在，一提起快餐，人們自然就會想到肯德基、麥當(dāng)勞等國際品牌，而實際

上，2005年全國快餐連鎖經(jīng)營網(wǎng)點就已經(jīng)有100多萬個，年營業(yè)額可達(dá)1500億

元，分別占到全部餐飲業(yè)的22％和20％左右；快餐企業(yè)在年度餐飲百強(qiáng)企業(yè)中

三分天下有其一。西式快餐連鎖企業(yè)的迅速擴(kuò)張，中西融合的趨勢增強(qiáng)。以肯德

基、麥當(dāng)勞為代表的國際快餐品牌企業(yè)在我國迅速擴(kuò)張，發(fā)展速度明顯加快。到

2004年底，中國肯德基達(dá)到1200家連鎖店，麥當(dāng)勞超過600家，比2000年分

別增加800家和300家左右，年均開店達(dá)到200家和80家，年營業(yè)劉邦的性格特點 規(guī)模分別超

過110億元和60億元，單店年均營業(yè)額在800萬元以上，成為中國快餐以及餐

飲行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，對行業(yè)發(fā)展的作用和影響不斷擴(kuò)大。

由以上一系列的數(shù)據(jù)可見，目前中國的快餐市場處于發(fā)展迅速的成長階段，

同時肯德基的市場占有率更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中式快餐以及超過其競爭對手麥當(dāng)勞，可

見，從發(fā)展—份額矩陣的分析來看，肯德基所經(jīng)營的快餐飲食業(yè)務(wù)是一個明星業(yè)

務(wù)，將來市場上的發(fā)展蘊含著大量的潛力；而同時，相對比國內(nèi)快餐業(yè)的發(fā)展，

肯德基在全球業(yè)務(wù)的發(fā)展則可謂是已經(jīng)處于日趨成熟的階段，因此可以預(yù)料，肯

德基企業(yè)正在從明星業(yè)務(wù)向現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)發(fā)展。

對于明星產(chǎn)品，適合積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提

高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。而對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，銷售量大，產(chǎn)品利潤率高，

負(fù)債比例低，可以為企業(yè)提供資金，適合的戰(zhàn)略為：把設(shè)備投資和其他投資盡量

壓縮，采用榨油創(chuàng)衛(wèi)宣傳內(nèi)容 式方法，爭取在短時間政治抒情詩 內(nèi)獲取更高利潤，為其他產(chǎn)品提供資金。

誠如上文所述，肯德基正從明星業(yè)務(wù)向現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)發(fā)展，在今后的發(fā)展中，應(yīng)該

更謹(jǐn)慎的擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，緊密結(jié)合中國市場的動態(tài)，隨時進(jìn)行定位調(diào)整。

三、肯德基的波特五力分析

五力分析模型是邁克爾波特于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球

性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分

別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能

力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。

（1）供應(yīng)商的討價還價能力

肯德基的主要供應(yīng)商是食材供應(yīng)商，因為肯德基所需的食材是馬鈴薯、雞肉、

面包、牛肉等比較沒有差異化的食品，因此面臨的供應(yīng)商威脅并不大。但是肯德

基還是在供應(yīng)商上下功夫了！因為它知道，它的成本大部分都是來自食材采購，

因此應(yīng)付供應(yīng)商便成為一個重要環(huán)節(jié)。于是肯德基所實施的供應(yīng)商管理——對供

應(yīng)商進(jìn)行星級評估以及相關(guān)培訓(xùn)支持，同時促使國外供應(yīng)商本地化，盡量使用本

地資源便顯得必要而明智了。

（2）購買者的討價還價能力

消費者帶來的威脅主要是討價還價的能力，而對于肯德基來說，需要做的是

面對著這個龐大的消費市場，雖然不會出現(xiàn)在肯德基大廳討價還價的情形，但它

更要考慮的是怎樣才能讓更多消費者主動進(jìn)來購買食物。因此肯德基一直利用有

計劃的推銷活動以及跟進(jìn)時尚潮流的食品來吸引消費者。諸如“15款早餐僅需6

元”的廣告營銷不絕于耳，在宣傳的同時，也無形中給消費者帶來物美價廉的第

一印象。

（3）潛在競爭者進(jìn)入的能力

由于中國市場龐大，同時快餐行業(yè)的進(jìn)入資金、成本、技術(shù)等要求并不高，

是一個進(jìn)入壁壘并不高的行業(yè)。因此市場上存在著大量的潛在進(jìn)入者。且不管他

們經(jīng)營的如何、能維持多久，但是從生活中不斷涌現(xiàn)的以不同食物為主題的小吃

店，可見其潛在進(jìn)入群體之龐大。以各地特色小吃為主旨的、以口味取勝的、以

經(jīng)營手法取勝的各種方法很容易取得差異化的小吃店，不論他們的生命周期如

何，他們都對肯德基的經(jīng)營存在一定影響。

（4）替代品的替代能力

隨著三鹿奶粉事件的爆出，中國廣大消費者時下的飲食文化正在改變，朝著

健康均衡的方向發(fā)展，從而對于一直被譽為“垃圾食品”的西式快餐，替代品也

成為了一種威脅。比如更為傳統(tǒng)的五谷雜糧早餐，新鮮魚肉有機(jī)蔬菜漸漸成為新

寵。而這些恰恰是西式快餐中缺少的。要怎么與替代品抗衡在肯德基的戰(zhàn)略方案

中打上了重點標(biāo)記。而肯德基似乎選擇了與替代品結(jié)合——有粥的早餐、配沙拉

的套餐等，這不失為一個很好的應(yīng)對方法。

（5）行業(yè)內(nèi)競爭這現(xiàn)在的競爭能力

眾所周知的麥當(dāng)勞是它的最強(qiáng)勁對手，其次在中國牛肉飯的做法 市場還有漢堡大王、德克

士、永和大王、真功夫、大娘水餃、吉野家等。顯而易見的是，在中國市場的快

餐行業(yè)里，競爭者眾多，并且由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，行業(yè)當(dāng)下增長速度緩慢。但

比較樂觀的是，作為以雞肉為主的西式快餐肯德基來說，在產(chǎn)品差異化上還是有

一定優(yōu)勢的，并且由目前的情況來看，推行“本土化”的肯德基是國內(nèi)發(fā)展最為

迅速、規(guī)模最大、市場影響力最大的快餐店之一。因此肯德基還是具有相對競爭

優(yōu)勢的，同時從競爭概況來看，肯德基還應(yīng)該計劃一下它的農(nóng)村市場擴(kuò)張，爭取

比強(qiáng)力的競爭對手取得先發(fā)優(yōu)勢。

四、肯德基的SWOT分析

SWOT分析方法是一種根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的

優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。其中戰(zhàn)略內(nèi)部因素（“能

夠做的”）：S代表strength（優(yōu)勢），W代表weakness（弱勢）；外部因素（“可

能做的”）：O代表opportunity（機(jī)會），T代表threat（威脅）。

（1）優(yōu)勢

①公司擁有全面的組織機(jī)構(gòu)和先進(jìn)的管理理念。

②公司具備新穎的選址策略，先進(jìn)的市場營銷組合策略以及獨特的服務(wù)策略。

③公司具有較強(qiáng)的綜合盈利能力。

④公司具有以服務(wù)意識導(dǎo)向的企業(yè)文化。

⑤優(yōu)良的管理體制和企業(yè)文化（統(tǒng)一服裝、標(biāo)識、配送）。

⑥產(chǎn)品本土化，迎合了中國人的口味。

⑦以人為本，注重員工的成長培養(yǎng)。

⑧重視顧客意見，擁有溫馨的用餐環(huán)境。

⑨宅急送時間短令人滿意。

⑩獨特的特許經(jīng)營模式。

（2）劣勢

①產(chǎn)品較為單一，主要以油炸食品為主。

②經(jīng)常出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題引起消費者心理恐慌（蘇丹紅事件、蟑螂吃薯條）。

③優(yōu)惠政策混亂，存在虛擬促銷。

④員工流動率大。

⑤員工職業(yè)化素養(yǎng)低。

⑥衛(wèi)生做得不到位（玻璃、廁所臟）。

（3）機(jī)會

①餐飲業(yè)在政策的支持下發(fā)展迅速，這給企業(yè)的高速發(fā)展提供了契機(jī)。

②我國正在經(jīng)歷一段長期持續(xù)平穩(wěn)較快發(fā)展阿明總統(tǒng) 的階段，這給企業(yè)的發(fā)展提供了一個

很好的大環(huán)境。

③我國未來會加大對第三產(chǎn)業(yè)的投入，使第三產(chǎn)業(yè)占據(jù)較高的比例，這同樣有利

于企業(yè)的發(fā)展。

④同類餐飲企業(yè)的先后崛起大大的刺激了肯德基，使其保持清醒，做好內(nèi)部管理，

加快新產(chǎn)品的研發(fā)。

（4）威脅

①成為跨國企業(yè)后，對企業(yè)的管理水平、經(jīng)營水平和技術(shù)水平都提出了極高的要

求。

②競爭對手的品牌、品質(zhì)、口感、價格和服務(wù)水平都有很大的提高。

③在激烈的市場競爭中，產(chǎn)品的價格被壓得很低，單個產(chǎn)品盈利越來越少。

④隨著國家對第三產(chǎn)業(yè)扶持力度的加大，行業(yè)壁壘越來越小。

⑤由于產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備的昂寒假什么時候放假 貴，投入了較大的資金，退出壓力很大。

以上列舉了肯德基公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅，通過SWOT分析，得

出以下四種戰(zhàn)略：

1、優(yōu)勢—機(jī)會（SO）增長型戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢來抓住外部機(jī)會。

（1）及時抓住中國這個龐大的市場。

（2）伴隨3G網(wǎng)絡(luò)的開通，可以開辟外賣門戶網(wǎng)站。（三網(wǎng)合一，包括互聯(lián)網(wǎng)，

wap,3G網(wǎng)絡(luò)）符合未來網(wǎng)絡(luò)信息化發(fā)展的趨勢，同時相較于宅急送（只有互聯(lián)

網(wǎng)及電話訂購）更有優(yōu)勢。

（3）繼續(xù)發(fā)揚以“速度為本”，“顧客至上”為宗旨，保證在營業(yè)高峰期服務(wù)的

正確和速度。

（4）繼續(xù)保持餐廳的環(huán)境整潔干凈，以吸引更多顧客，從而做好口碑。保持

現(xiàn)有的優(yōu)勢，并在此基礎(chǔ)上不斷發(fā)展創(chuàng)新。及時對顧客提出的意見做出改進(jìn)的措

施，隨時用最好狀態(tài)去迎接不同的機(jī)遇。

2、劣勢—機(jī)會（WO）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的目的在于借助外部機(jī)遇來彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢。

（1）加強(qiáng)推廣健康運動，消耗多余的油脂，降低顧客對油炸食品的顧慮。

（2）加強(qiáng)對食品量的改進(jìn)，做到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)：價格一樣，量也一樣。

（3）加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)和文化水平。盡量留住職業(yè)化員工、減

少兼職員工。

（4）努力提高食品的品質(zhì)和衛(wèi)生，一定要符合國家衛(wèi)生的標(biāo)準(zhǔn)。對食品的配料

嚴(yán)格管理。對于優(yōu)惠促銷，要明確時間，并做出承諾。適當(dāng)增加女廁所的數(shù)量，

加強(qiáng)對衛(wèi)生的管理，培養(yǎng)高素質(zhì)的人才以適應(yīng)肇慶這個旅游文化城市。

3、優(yōu)勢—威脅（ST）防御型戰(zhàn)略是利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢來減少外部威脅。

（1）保留對本土化的創(chuàng)新，這一點比同行的經(jīng)營同個品種的企業(yè)大有優(yōu)勢，深

入對中國飲食特點的研究，做到貼切廣大消費者的口味。同時要了解同行，如麥

當(dāng)勞的市場地位，及時采取措施。

（2）加強(qiáng)與集團(tuán)內(nèi)部品牌的合作，可以學(xué)習(xí)必勝客利用iphone或ipad的平臺及

先進(jìn)的軟件進(jìn)行數(shù)字營銷。

（3）相比其他快餐企業(yè)，要時刻保證自己的環(huán)境優(yōu)雅這一優(yōu)勢，加強(qiáng)對自己內(nèi)部

的管理，保證這一系列的優(yōu)越不會落下來。

4、劣勢—威脅（WT）回避型戰(zhàn)略是一種以彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢并規(guī)避外部威脅的防御

型舉措。

（1）面對企業(yè)的威脅，不能出現(xiàn)不必要的質(zhì)量問題、衛(wèi)生問題、店面形象問題

和口碑問題等。

（2）要注重質(zhì)量的檢測及原料采購；優(yōu)惠促銷，要明確時間并給出承諾；提高

食品的品質(zhì)和衛(wèi)生，要符合國家衛(wèi)生的標(biāo)準(zhǔn)；適當(dāng)對其門面進(jìn)行必要的改進(jìn)，

如增加女廁所。不能因為本店的原因，把會讓給競爭的企業(yè)。

通過以上內(nèi)容再結(jié)合肯德基所處的外部環(huán)境以及自身內(nèi)部條件分析，不難得

出肯德基在中國市場是非常適合增長型戰(zhàn)略，而在歐美市場適合防御型戰(zhàn)略。同

一企業(yè)在不同發(fā)展時期，或在經(jīng)濟(jì)水平相差較大的國家和地區(qū)，其戰(zhàn)略并非是一

成不變的，肯德基就是一個很好的例子。

通過對肯德基中國發(fā)展戰(zhàn)略的分析，不難發(fā)現(xiàn)肯德基在中國的發(fā)展是非常的

迅速，店面數(shù)量越來越多，市場占有率越來越高，在中國餐飲市場已經(jīng)遙遙領(lǐng)先

其他餐飲企業(yè)。但是，在快速的發(fā)展過程中暴露的劣勢以及所處外部環(huán)境中種種

不利的因素將制約肯德基在中國市場進(jìn)一步的發(fā)展。只有制定可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略

并嚴(yán)格執(zhí)行落實到位，肯德基中國公司才能健康長久的生存下去，才能在中國的

戰(zhàn)場上越走越遠(yuǎn)。