海爾是海

張瑞敏的管理公式

包括英特爾總裁葛洛夫在內，一些國外的企業家曾經誠懇地

分析過中國的企業現狀。他們認為：華人這個民族對財富幾乎有

一種與生俱來的創造力，但華人似乎對組織的運作缺乏足夠的熱

情與關注。

在這方面，張瑞敏無疑是個例外。對于組織的運作，他是超

乎尋常的熱情與關注。“中國從80年代初引進日本的管理，但并不

成功，重要之點是只注重形式，忽視了思想exerci 和內容。”他美短和英短的區別 說。

當年，他第一個掄起鐵錘，砸爛質量有問題的冰箱，轟然砸

醒了員工：有缺陷的產品就是廢品。他的海爾創造了OEC管理法

（overalleverycontrolandclear）：全面地對每人、每天、

每件事進行控制和清理，“精細化，零缺陷”。

他還認為，管理中國企業只能用中國式的管理模式。他制定

的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）＋美國管理（個性

舒展和創新競爭）＋中國傳統文化中的管理精髓＝海爾管理模

式。

他把實現管理的“最高層次自主管理”作為自己的目標，說：“海爾的管理并不是為了達到某個數字標準，而是提升整個企業

的凝聚力，增強每個職工的責任感。”

1995年5月，成立近80年的松下電器公司首次帶著自己的企業

文化來中國交流。這家公司的參事薄信興聽兒童動物謎語 了海爾的企業文化介

紹，參觀了空調器廠。在緊張整潔有序的生產現場，工人們全神

貫注的工作狀態、墻上各種精細的統計報表、職工合理化建議箱、

攻關揭榜欄等等使他大為震驚：“在海爾這樣的企業介紹松下的管

理，我感到緊張和信心不足……松下得加油干，不然就趕不上海

爾了！”都說，海爾的成功是因為有了一個張瑞敏。而了解海爾的

人往往又有一個相同的結論：只要張瑞敏在海爾，海爾就盡可放

心。可張瑞敏卻說：“并非如此。我在海爾與海爾一定健康發展不

能簡單劃等號。你可能把企業做上去，你又可能把它做垮，成也

蕭何，敗也蕭何，這種事例不單中國，在世界上也舉不勝舉。一

著不慎，企業就可能簡介英語 垮在自己手上。”也就是這個原因，他只能讓

自己永遠不停地跋涉著。

對于張瑞敏，工商界有三個疑問：一、張是“老三屆”加上

三年業余學習，沒有學院派背景，哪來的現代企業管理知識和超

人的智慧？二、與有頗多微詞的諸多企業領導人大相徑庭，張在

上下內外，人緣極佳，幾乎是沒有爭議的人物，是不是有點不可

思議？三、張也是八十程序學習 年代創業，九十年代崛起關于團結的議論文 ，好多人都倒下

了，為什么張這么穩，這么“長壽”？

張瑞敏讀了不少書，是企業家中少有的“飽學之士”。他還寫

得一手好文章，邏輯嚴謹，文字頗佳。“海爾是海”——張瑞敏曾

以此為題著文，抒發了“有容乃大，無欲則剛”的博大情懷，也

顯露了心中擁著驚濤駭浪，雷霆萬鈞的非凡氣魄。他時時事事就

是這么一個人：靜而不止，智而不詐，勇而不剛，誠而不僵；他

所駕馭的海爾就是這么一個企業：不跟“熱點”，不湊熱鬧，不追

求“轟動效應”，不朝令夕改，靜處從容，無所畏懼，直面市場。

“海爾學不了。”好多考察過海爾的人都這么說，“因為海爾

有個張瑞敏，張瑞敏是唯一的。”“唯一的”張瑞敏，其全部秘

密就在于：他是一個集古今智慧的思想者，一個儒化的企業家，

一個有東方式修養的現代人。