如何向上級領導提建議的

如何向上級領導提建議的

如何向上級領導提建議的范文

身為下屬，我們要怎樣向上級領導提建議，而且能夠保證領導認

真考慮并接受我們的意見呢?以下是店鋪給大家帶來向上級提建議的方

法，以供參閱。

怎樣向上級提建議

本人是技術人員出身，又帶過技術人員為主的團隊，對技術人員

的了解還算比較深入。這里想就技術人員如何向領導提建議的問題提

一些自己的看法。

技術人員喜歡提意見是因為技術人員具備獨立思考能力，不喜歡

別人說什么就信什么，有時候說服技術人員去做事情還不是一件簡單

的事情，這個特性也決定了很多技術人員的行為特征。能獨立思考是

好事情，但是，喜歡提意見就要從幾個層面去看。當然，我看到很多

單位，尤其是國營單位，領導不喜歡下屬思考問題，希望下屬言聽計

從，做一個應聲蟲，類似軍隊的風格：理解要執行，不理解也要執行。

這種管理模式省了領導很多精力，但是對下屬的成長沒有任何好處，

雖然有句俗話叫先做奴才，再做人才，但如果你沒有獨立思考解決問

題的能力，那么，環境一旦發生改變，可能連奴才都沒得做了，職業

風險還是很大(國營單位例外)。所以技術人員的獨立思考能力是值得保

護的，這是個人和公司雙贏的選擇。

獨立思考了，就會有自己對工作的看法，也會出現不理解領導決

定的情況，那么，技術人員應該怎么處理呢?如果要有一個統一的回答，

那么還是一句話：聽從領導安排。看到這里，很多技術人員發出一聲

鄙夷的嗤笑：你還不是要我做應聲蟲?請大家稍安勿躁，聽我慢慢說來。

首先，領導是什么?領導是公司的所有者認為他更能代表公司利益

的人，位置越高越代表公司的利益。我們很多技術人員受古代“學而

優則仕”的影響，認為領導的業務、技術水平一定要比自己高，所以

碰到一個技術水平不如自己的，卻又做了一個自己不理解的決定，執

行起來就滿腹狐疑，甚至拒不執行，和領導發生沖突。一件事情，站

在你的角度看是很有道理的，但是，領導站的角度比你高，而且他得

到的信息比你多，所以，站在他的角度看起來就可能完全是另外一件

事情。要知道，領導是把握方向的，他的工作就是判斷各個問題的輕

重緩急，所以，角度和擁有的信息不同，得到的判斷結果就完全兩樣，

而且領導經常不方便把他自己的一些考慮解釋給下屬，所以，如果下

屬不理解就拒不執行，那么后果就很不妙了。那么，按照我這么一說，

下屬還思考什么?等著領導吩咐就是了。又有一句話大家要記住：一個

好的下屬要給領導做選擇題，而不是問答題。對于具體的事物，一定

是你作為主辦人員最了解情況，如果你等領導安排，可能就會遭到瞎

指揮。我們應該開動腦筋，給出幾種解決方案，再說明其長處和短處，

讓領導選擇結果，這樣，你也得到了鍛煉，領導也不會瞎指揮，這些

方法是你想出來的，以后執行起來也比較得心應手。

再者，問題的提出也有很多學問在里面。有些時候，技術人員覺

得自己是為公司好，熱心提出的問題怎么領導毫無表示，聽之任之，

時間長了，就灰心喪氣，既耽誤了自己的發展，也給公司造成了損失。

排除那些問題根本就是錯誤問題的情況，即使是正確的意見，解決起

來也不是那么簡單的，主要有以下因素：

一、這個問題有解決的可能性嗎?很多問題是暫時無法解決的，一

個人關注的范圍往往比能施加影響的范圍要廣得多，比如你可以關注

非洲兒童的饑餓問題，但是對于我們來說，這個問題是無法解決的;

二、這個問題是表象，而不是根本原因，下面的根本原因不解決，

這個問題即使現在解決了，以后也會再冒出來，那么這種問題就可以

暫時放一放，不用浪費資源。分清現象和本質是一個人能力高低的重

要標志;

三、這個問題是根本問題，但是因為沒有資源，所以，也只能暫

且擱在一邊。解決問題需要很多資源，人、資金、設備、管理制度等

等都要跟上，條件不成熟，即使去做也會無功而返，所以需要等待，

等待資源，特別是上層領導的支持和關注;

四、問題的確存在，也有解決的資源，那么一定能解決嗎?非也，

還要看時機。古人說要順勢而為，看清楚趨勢很重要，所以，時機到

了，解決問題就會事倍功半，否則，喜歡逆勢而動，就容易事半功倍。

有時候，很多問題就是在等機會，等趨勢變化;

五、部門領導會考慮，這是我的問題嗎?一定要我牽頭解決嗎?人

在職場，往往會站在部門角度看問題，考慮這是誰的問題，也就是說

如果不解決誰會受損失，如果不是自己部門，那么這個問題的優先級

肯定要向后放，否則出現皇帝不急太監急的情況就很戲劇化了;

所以一個問題要看他是否可能解決、和其他問題的關聯程度、資

源情況、時機是否合適、是我自己的問題嗎等等很多層面去考慮，不

是那么簡單的。再補充一句，表達意見的方式有時候比意見本身的內

容更為重要，象最近鬧得沸沸揚揚的女秘書事件，其實完全不是什么

加班的問題，也不是什么管理文化的差異，就是那個女秘書把問題(內

容沒什么錯)擴大化，鬧得全國都知道了，這種方式就是一種錯誤的方

式，不管她要表達的是什么。

所以我們既要理解古人“不在其位，不謀其政”的道理，又要充

分發揮自己的主觀能動性，積極地思考問題，給領導當參謀，做助手，

這樣，個人發展才不會是無本之木，無源之水。最后，問題方面有一

些比較好的書，我推薦大家看《你的燈亮著嗎-發現問題的真正所在》

和孫繼偉的《問題管理-簡單而有效的管理經典》這兩本書，然后就會

更加深刻地理解這個問題。

如何向上級提建議

1.肯定上級

提意見之前，需要對上級給予充分的肯定，俗稱先拍個馬屁。事

實證明心情好的人更容易接受別人的意見，心情差的人反之。所以你

如果想讓上級接受你的意見，最好先接受上級的意見，至少要對上級

的做法、決定的大部分持肯定態度。

2.避重就輕

不要一開始就對上級的決定一刀切死，要從細處著手。從小的方

面來提意見，讓上級覺得你不是在反對他，而是在完善他的決定。

如何給上級提意見

3.委婉的方式

提意見的時候盡量采用委婉的說話方式，不要太直接。比如：

“領導，這樣做肯定不行。”這樣的方式是不對的，如果換成下面的

會好點。“領導，這個辦法好，但是在某某方面這個樣子做會不會

4.切勿在公開場合提意見

不是萬不得已，千萬不要在公開場合提意見。上級需要維護自身

的權威，這是管理的需要，所以一般不要去冒犯。最好在會議完成后，

私下提出意見。

最好的提意見的辦法是在決定沒有做出之前

提意見最佳時間就是上級還沒有做出決定之前，當然這個需要你

有一定的判斷能力。在這個時候提意見，上級不會決定你是在反對他。

如果他認可你的意見，那當然最好。如果不認可的話，我們還是好好

執行吧。

給上級提建議的技巧

下屬提出一個建議，試圖讓領導接受，這不僅取決于建議內容本

身的合理性，還往往取決于下屬提出建議的方式。注意提建議的方式

方法，就是要時刻注意領導的心理感受和變化軌跡，就是要求下屬在

提出建議的時候首先要獲得領導的心理認同。許多的經驗表明，以請

教的方式提出建議更易讓領導接受。

請教，是一種低姿態。它的潛在含意是，尊重領導的權威，承認

領導的優越性這表明，下屬在提出意見之前，已仔細地研究和推敲了

領導的方案和計劃，是以認真、科學的態度來對待領導的思想的。因

而，下屬的建議應該是在尊重領導自己的觀點的基礎之上，很可能是

對領導觀點的有益補充。這種印象無疑會使領導感到情緒放松，從而

降低對你建議的某種敵意。請教的姿態，不僅僅是形式上的，更有內

容上的意義。這樣你可以親自聆聽領導在這方面的想法。這種想法在

很多時候是他真實意志的浮現，而他卻并未在公開場合予以說明，而

且很有可能是下屬在考慮問題時所忽略了的重要面，這樣在未提出自

己意見之前，首先請教一下領導的想法，可以使你做到進退自如。一

旦發現自己的想法還欠深入，考慮不是很周到，你還有機會立刻止口，

回去后再把自己的建議完善一下。如果你的建議未能領會領導的意圖，

那么，你的建議不僅是毫無意義，分文不值，而且還暴露了你自己的

弱點，這對你絕非是什么幸事。向領導請教，有利于找出你們的共同

點，這種共同點，既包括在方案上的一致性，又包括你們在心理上的

相互接受。

許多研究者發現，“認同”是人們之間相互理解的有效方法，也

是說服他人的有效手段，如果你試圖改變某人的個人愛好或想法，你

越是使自己等同于他，你就越具有說服力。有經驗的說服者，他們常

常事先要了解一些對方的情況，并善于利用這點已知情況，作為“根

據地”、“立足點”，然后，在與對方接觸中，首先求同，隨著共同

的東西的增多，雙方也就越熟悉，越能感受到心理上的親近，從而消

除疑慮和戒心，使對方更容易相信和接受你的觀點和建議。下屬在提

出建議之前，先請教一下自己的領導，就是要尋找談話的共同點，建

立彼此相容的心理基礎。如果你提的是補充性建議，那就要首先從明

確肯定領導的大框架開始，提出你的修正意見，作一些枝節性或局部

性的改動和補充，以使領導的方案或觀點更為完善，更有說服力，更

能有效地執行。如果你提出的是反對性意見呢?有人會說，這到哪里去

找共同點呢?其實不然，共同點是不僅僅局限于方案的內容本身的，還

在于培養共同的心理感受，使對方愿意接受你。而且，可說，越是你

準備提出反對，你就越可能招致敵意，因而越需要尋找共同點來減輕

這種敵意，獲得對方的心理認同。此時，雖然你可能不贊成你的上司

的觀點，但你一定要表示尊重，表明你對它的理性的思考。你應設身

處地地從領導的立場出發來考慮問題，并以充分的事實材料和精當的

理論分析作依據，在請教中談出你自己的看法，在聆聽中對其加以剖

析。只要你有理有據，領導一定會心悅誠服地放棄自己的立場，仔細

傾聽你的建議和看法。在這種情況下，領導是很容易被說服而采納你

的意見和建議的。請教會增加領導對下屬的信任感，當你用誠懇的態

度來進行彼此的溝通時，領導會逐漸排除你在有意挑“刺”，你對領

導不尊重等這些猜測，逐漸了解你的動機，開始恢復對你的信任。所

以，低姿態的方式不僅僅是一種手段，而且是一種態度。你越會充分

地運用這種方法，你就越有可能贏得你上級的心。

給上級提建議的方法

曾經跟領導提過不少 有員工毛艷向我埋怨說。久而久之，好意見

和好建議(自己認為的但總是得不到領導的認可。使得她不想再提了主

動約她來我辦公室聊聊。與聽完她話。拿出了準備好的紙和筆，聊的

時候。還特地為她泡了一杯茶，先與她拉了拉家長，然后再問她如何

跟領導提意見。特意選擇毛艷說：上次跟領導提意見時。下午下班的

時間”拿起筆在紙上寫聽完她表述。并提出幾個疑問，下來。

問她向領導的目的什么?為開始與她分析原因。雖然何選擇在這個

時候向領導提意見?得到解釋后。也沒給領導難看沒有在公共場所向領

導提意見。令領導當時很難接受。想想，但她不善于察顏觀色的做法。

作為一名女員工，獨自一人跑到領導辦公室，開門見山就向領導提意

見，給人感覺怪怪的其效果當然不理想。 給她建議是跟領導提意見之

前，而后。首先要學會換位思考設計話題(要找一個領導喜歡及關心的

話題做契機)其次是看領導當天表情是否愉快;最主要的給要想好解決問

題的.方案和對策。只有這樣做，領導提意見前。領導才會接受你向他

提出來的意見。當然，從人事的角度，建議她現在最好 因為她上面還

有主管，不要給領導提意見。且平時接觸領導不多，加上人總喜歡聽

好的東西。還特意跟她講了一個有關提意見為此。魯隱公聽說捕魚時

有許多漁具很有趣，典故：某年春。 為了魯隱公的平安，便要到現場

看看去。而在一旁的臧僖伯聽后。便諫言他不要去。相反，魯隱公說：

自己正要去基層體察民情。最后結果是魯隱公還是海邊去觀漁具。從

這個典故來說 但為什么魯隱公聽不進呢?

顯然，臧僖伯講話是有道理。臧僖伯在進諫時只顧按著自己的想

法照說，并沒有注意魯隱公的感受和興趣。但她毛艷聽完這個故事是

乎意識到什么。 可以理解，又對我說：向領導提意見他不接受。但我

跟領導提建議，也沒有接受。又問她怎么向領導提建議的跟著毛艷說：

借剛開完會的時間。向他提了好幾條她苦思冥想出來的好建議(自己認

為的領導聽后，領導進辦公室。反應淡淡的使得她再也沒有信心向領

導提意見和建議。很堅定的告訴毛艷，聽完后。不但要繼續向領導提

建議，還要學會用總結的方式表表達，特別要注意自己平時說話做事

的風格，更重要的 進而學會解讀領導的思想。如果能做到這兩方面的

話，要結合公司目前的發展方向來。領導一定會接納你向他提的建議。

把自己從事多年的人力資源管理的經驗分享給她聽。

緊接著。感觸最深的做人力資源管理十年有余。 解讀公司的如何

有效的解讀領導思想。因為溝通經營管理方向是人事工作的核心。那

如何做到有效的解讀呢?人事工作要學會隨時隨地的溝通。也是最快解

讀領導思想和了解員工動態的最好途徑。能使信息暢通。大多數領導

人的思想有這樣三步棋。

中國。表示默許。面前提出的大第一步。當時都不會明確表態，

多數觀點。常表示出一種默許的態度，此時，會認為他同意你觀點。

緊急剎車。

跟他溝通第二步。不是很清晰和了解，前期。待你開始做了認為

你做的這項工作不劃算的時候，也就越來越清晰。就會要你剎車。責

任轉移。正因為他領第三步。

就算他要你緊急剎車，導。其所有的后果你也會自己扛。領導人

常用戰略思想強迫戰再則。有些東西在理論上是可以的但在戰術上是

不可能做到當然，術就范。要知道。做任何事有會出現差錯，也允許

誤差。記得曾經的一位領導說允許有誤差，一句話：一個企業在發展

階段。但這個誤差不能超越20%現實中，想想必定這種觀點引發了一

些不好的現象，有他道理。當然。有些員工就會利用領導的觀點，想

一些歪點子。 給領導提意見和建議都是一門技巧，

總之。自己一定要慎之又慎的對待。

向上級提建議的注意事項

下級向上級提建議有幾點注意的：

一，想好自己的建議，要連答案一起提出來，供領導參考。

二，敏感的問題要注意場合提，應在沒人時以商量的口吻提出來

三，領導有事時盡量不要提問題，急事也要和領導大好招呼允許

后才可以

四，不要提無理取鬧的問題五，上級高興時是最佳時機提意見的

時候，但還要注意場合分寸

恐れがいりますが、私の勘違いかもしれないですが、(本題に入

る)

身為部下，如何向領導提建議呢?

古代謀臣的案例，給了我們無數值得學習的“建言”智慧，值得

揣摩。

唐朝宰相魏征，輔佐太宗長達17年，進諫數百次，且多被太宗采

納。他的說諫技巧，自有不可忽視的能耐。依筆者看，他的建言多半

充滿邏輯力量，令人不得不折服。舉例來說，貞觀六年，唐代處于太

平盛世，群臣奏請太宗前往泰山舉行封禪大典，以顯文治武功。唯獨

魏征一人反對，認為此時封禪不妥。看他怎么說吧!

“陛下功業雖高，但恩澤尚未遍及全國;國家雖已太平，但物資還

不豐富;外邦雖已臣服，但還不能滿足他們的要求;祥瑞雖多次出現，但

法網還嫌繁密;收成雖說不錯，但倉庫還嫌空虛。所以，我以為此時不

宜舉行封禪。”

魏征一口氣舉出五個特殊事實，采用歸納推理的方法，得出“不

可封禪”這一結論，具有一定的說服力，使得本來打算接受群臣奏請

前往泰山封禪的太宗沉默不語。魏征見說諫開始奏效，接著又說：

“一個剛剛病愈的人，就讓他馬上扛上一石米日行百里，這樣做

肯定不行。那么，我們國家剛剛醫治好戰亂創傷，元氣還沒有恢復，

就急于向上天報告功成，當然有欠妥當。”

魏征采用類比推理，已使太宗動心。于是，又進一步說：“再說，

東封泰山，萬乘千騎，要耗費大量資財，若再遇上災荒、風雨驟變、

不明事理的人橫生是非，那后悔就來不及了!”

魏征的三段諫詞，步步進逼，最后得出不容置疑的結論。唐太宗

三思后，欣然接受了他的進諫，停止了封禪。

魏征的建言故事太多，在此不多舉例。筆者要說的是，魏征的說

詞，都是事先布局、準備充足才講的。唯有事先做好功課，在發言時

才能鏗鏘有力，振振有詞。

的確，古代的臣子向皇上建言時，留下了相當龐大的實際案例、

精彩的故事。如今，雖然“皇帝的時代過去了，可是皇權思想仍然留

下來”(余英時教授語)，部分領導仍認為自己應當“說一不二”。

因而，如何讓領導樂于接受你的提議，是溝通學的一大課題。

以下是一個值得參考的秘訣：向領導提建議時，首先應分辨清楚

的是，他一向是比較喜歡聽你說呢?還是只喜歡讓你聽他說?這一點判

斷，很重要。因為提意見和勸告時，縱然自己覺得不錯，卻并不一定

受領導歡迎。有時，你的意見真的不錯，但因態度過分得意，領導還

會刻意殺殺你的銳氣。

所以即使是好的建議，如果不注意表達方式，有時候也很難受到

重用。

沙利克是阿里雷扎家族公司的智囊，他的提議一向有效，很容易

被老板接受;而他的一位英國同事杰克，卻經常吃“閉門羹”，有時甚

至碰得一鼻子灰。后來，杰克不得不虛心向沙利克請教。

沙利克笑著解釋說：“其實，我哪有什么秘招呢?關鍵在于你表達

建議的方式，可能未顧及到老板的面子。我們阿拉伯公司實行個人決

策和集權管理，因而萬一公司主要決策者作出錯誤決定，其他人員很

難更改，因為這會有傷決策者的面子。如果下屬雇員要向上級提意見，

或者希望改變決策，前提條件是必須先顧全上司的面子。如果是我的

話，我會先一聲不吭、言聽計從，然后在執行過程中，伺機再提出建

議。由于環境因素的改變，原先的決策需要作某些調整更動，所以這

時提出建議，老板一般都會欣然接受。而你的做法卻不是這樣!你常在

老板作出決策的時候，就當著眾人面另提唱反調的建議，不是擺明不

給他面子嗎?所以，你的提議再好，他也要斷然拒絕了。”

前面所舉的故事，其一說的是建言時的態度(顧全領導的面子，實

則也是一種尊重);其二是強調要內容豐富、言之有物;萬一有獨排眾議

的建言，尤需有強而有力、不容忽視的說服理由。

曾經出任英國第二屆工黨政府首相的麥克唐納說：“所謂交談，

是指可以不同意對方的意見，但是仍然能夠繼續談話。”

【如何向上級領導提建議的范文】