阿里巴巴集團規(guī)章制度

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阿里巴巴集團規(guī)章制度

篇一：阿里巴巴考勤管理制度

考勤管理制度

一．目的

1.1為嚴格考勤紀律，加強考勤管理，使全體員工考勤有章可循，特

制定本制度。

二．適用范圍

2.1銀川在線網(wǎng)絡(luò)信息有限公司（以下簡稱“本公司”）全體在職正式

員工。

注：正式員工指執(zhí)行本公司正常工作時間的員工，包括試用期員工。

三．考勤管理職責

3.1人力資源部為本制度管理、監(jiān)督執(zhí)行部門及考勤的管理；

四．考勤管理規(guī)定

4.1公司實行面部識別打卡上下班考勤制度，員工必須自覺遵守此制

度，人力資

源部將嚴格按考勤導出系統(tǒng)進行月底上報。

4.2確因規(guī)定工作時間上（下）班而忘打卡者，最遲應(yīng)在次日上午填

寫《考勤說

明表》(附件1)由部門負責人簽字確認交人力資源部專員。

4.3原則上所有人員須先到公司簽到后，方能外出辦理各項業(yè)務(wù)。特

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殊情況需和

主管領(lǐng)導請示或向人力資源部報備，并在次日上午填寫《考勤說明

表》，不按公

司流程處理者，按遲到或曠工處理。

4.4員工外出辦理業(yè)務(wù)前須向本部門負責人及人力資源部申明外出原

因及返回

公司時間，并填寫外出登記表，否則按外出辦私事處理。

4.5上班時間外出辦私事者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，樂捐100元。

4.6員工因公出差，須事先填寫《出差登記表》（附件3），經(jīng)部門最

高負責人、

總經(jīng)理簽字后方可生效，并以此表作為借支和報銷差旅費的依據(jù)。到

達出差地點

后應(yīng)及時與公司取得聯(lián)系。出差人員應(yīng)于出差前先辦理出差登記手續(xù)

并交至人力

資源部備案。凡過期或未填寫出差登記表者，不予報銷出差費用，特

殊情況須報

總經(jīng)理審批。

4.7員工確因突發(fā)事項必須延誤到崗的，口頭請假應(yīng)在上班前1小時

以內(nèi)通知本

部門負責人或人力資源部負責人，并在到崗當日補妥書面手續(xù)，《請

假申請單》

（附件4）同時送人力資源部備案。

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4.8無正常出勤打卡記錄且無任何聲明的，視為違反公司考勤管理規(guī)

定，按曠工

處理。

五．工作時間

5.1辦公室員工作息時間表：

時間上班時間下班時間

(冬季)周一至周五08：30m12：00am(冬季)

13：30Pm17：30Pm(冬季)

(夏季)周一至周五08：30am12：00am(夏季)

13：30Pm17：30Pm(夏季)

5.2員工應(yīng)提前到達，上班時間一到，立即投入工作狀態(tài)。因臨時情

況需調(diào)整工

時，由公司另行通知。

5.3公司實行每天上午上班前、下午下班后兩次打卡制（面部識別考

勤機）。每

位員工務(wù)必自覺遵照執(zhí)行。

5.3.1公司副總經(jīng)理以上人員可不打卡。

5.3.2因工作需要，特殊崗位的管理人員因?qū)ν鈽I(yè)務(wù)較多，經(jīng)總經(jīng)理

批準后可不

打卡，但由行政督導不定期在公司以外的工作崗位進行抽查，發(fā)現(xiàn)在

工作時間內(nèi)

不在工作地點，則加倍處罰(免打卡的部門要制定相應(yīng)考勤制度進行

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規(guī)范，并報

管理中心備案)。

5.3.3公司不接受任何電話請假（員工若遇急事或急癥，應(yīng)在當天上

班半小時前

通知部門經(jīng)理，經(jīng)認可后可不到崗，但需在24小時內(nèi)辦理病、事假

手續(xù)）。

六．遲到、早退、曠工行為的界定及處罰標準

6.1遲到：在規(guī)定上班時間后到崗，超出上班時間5分鐘以后（含5

分鐘）的視

為遲到。

6.2早退：在規(guī)定下班時間前離崗，離下班時間5分鐘以內(nèi)的視為早

退。

6.3曠工：

（1）不經(jīng)請假或請假未獲批準而擅自不上班行為；

（2）臨時口頭請假，事后到崗當日未補辦手續(xù)的行為；

（3）請假期限已滿，未提前續(xù)假或續(xù)假未獲批準而逾期不歸行為；

（4）不服從調(diào)動或工作分配，未按時到工作崗位報到的行為；

（5）超過2小時未到崗（或離崗），且無正當理由的行為；

（6）請假原因不屬實的行為。

6.4遲到、早退處罰標準：一個月遲到或早退兩次以內(nèi)含兩次口頭提

醒，三次（含）

以上每次樂捐50元，四次每次樂捐80，依此類推，月累計無故遲到

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10次，與

其溝通如無特殊原因勸其離職。

6.5未按規(guī)定時間到崗（離崗）2小時以上，4小時以內(nèi)者，以曠工

0.5天計；

未按規(guī)定時間到崗（離崗）基本日薪一天；曠工1天，扣發(fā)雙倍基本

日薪；當月曠工累計1天以上、3天以

下（含），扣發(fā)50%當月基本薪資；員工連續(xù)曠工3天以上（含）或

當年曠工累

計達10天（含）以上者，依情節(jié)嚴重公司有權(quán)解除其勞動關(guān)系。

七．休假規(guī)定

7.1法定假日：（1）國家規(guī)定的法定節(jié)日(元旦3天、春節(jié)7天、清明

節(jié)3天、

勞動節(jié)3天、端午節(jié)3天、中秋節(jié)3天、國慶節(jié)7天共28天)。

（2）部分節(jié)日（三八婦女節(jié)0.5天）女員工可享受此假期，若當天

為休息日，

則不獲補償；

（3）因?qū)幭膶儆谔厥鈪^(qū)域，回民開齋節(jié)及古爾邦節(jié)也按國家法定假

日排休。具

體時間以每年為準。

7.2年假：公司員工自入職之日起，工作滿一年后具備享受年假的資

格，年假期

間薪資照發(fā)。

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1、年假標準：

（1）工作1年以上不滿3年的：5天（工作日）

（2）工作3年（含）以上不滿7年的：10天（工作日）

（3）工作7年（含）以上不滿10年的：15天（工作日）

（4）工作10年（含）以上的：20天（工作日）

員工在本公司的工齡需連續(xù)，任用中斷則重新計算。

2、下列員工不能享受帶薪年休假

（1）當年病假累計超過2個月者（休假已用完后再病假者不得享受

下一年

度的帶薪年休假）

（2）當年內(nèi)受書面警告以上處分者。（休假已用完者不得享受下一年

度的帶

薪年休假）

（3）非在崗人員。

3、在申請年休假時必須事先征得部門主管的同意，并經(jīng)總經(jīng)理或副

總經(jīng)理簽批。

當情況不允許時，部門保留不批準的權(quán)力，年休假的最小計算單位為

1天。

4、年休假的有效期為每年1月1日至次年12月31日止。

其中：入司滿一年，方享受公司年假制度。

7.3因工作需要在當年不能或未休完年假的員工，可于第二年1月薪

資核算時，

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按其日工資標準折算剩余天數(shù)，并與當月工資合并計稅發(fā)放。

7.4調(diào)休假：公司員工值班可申請調(diào)休假或加班費用，不扣除薪資，

值班包括：

（1）公司以通知形式正式下發(fā)的值班表；

（2）部門每月上報的部門值班表，經(jīng)總經(jīng)理或代理人簽字批準；

(3)因突發(fā)事情臨時值班，正常上班當日補辦值班手續(xù)。

注：調(diào)休假需至少提前一天申請，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導批準后方可實施。未經(jīng)

批準的調(diào)休

假按事假處理，情節(jié)嚴重的將給予通報批評1次，調(diào)休假的最小計算

單位為0.5

天。

7.5婚假：

根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司實際情況，凡在公司轉(zhuǎn)正以后結(jié)婚的員

工享有帶薪

假5.5天。晚婚可享有帶薪假15天。

申請婚假須提前15天向所在各部門或綜合管理部提出申請并出示結(jié)

婚證書復印

件。員工到外地辦婚事，可根據(jù)實際路程所需時間，另給路程假，路

程費用自理。

再婚可享受法定婚假3天，不能享受晚婚婚假。

7.6喪假

員工直系親屬（包括配偶、雙方父母、雙方祖父母、子女、孫子孫女、

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本人兄弟

姐妹）去世，給予3天帶薪喪假。

批準帶薪喪假的員工應(yīng)在請假前或后向所在各部門或綜合管理部出

示去世人的

死亡證明，否則該帶薪假視為事假。

員工到外地辦喪事，可根據(jù)實際路程所需時間，另給路程假，路程費

用自理。

7.7工傷假：

員工因工負傷并經(jīng)勞動部門及醫(yī)院證明且無法工作時，核給工傷假。

醫(yī)療期間，

按照國家有關(guān)規(guī)定核發(fā)工資；醫(yī)療期滿經(jīng)指定醫(yī)院診斷證明為喪失原

有工作能力

的員工，由公司申報工傷，其工傷補償辦法依照國家工傷管理條例辦

理。

7.8病假：

薪資結(jié)算按國家規(guī)定，但不滿一年員工單次不能超過15天，病假須

出具醫(yī)院有

效病假條。無證明者，一律按事假處理。

1、一年內(nèi)連續(xù)病假30天（含）者，公司將按階段性離職處理。

2、一年內(nèi)累計病假45天以上(含)者，公司將以其不能勝任工作勸其

離職。

7.9事假：

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員工因事必須親自處理，可申請事假：

（1）事假核算的最小單位為0.5天；

（2）事假無日薪；

（3）原則上事假一次不可超過3天，員工每年可享受10天的無薪事

假；每年累

計事假超過30天或連續(xù)事假超過45天的員工，公司將以其不能勝任

工作勸其離

職。（4）員工在試用期內(nèi)，事假累計超過5天者，不得提前轉(zhuǎn)正。

7.10產(chǎn)假

產(chǎn)假天數(shù)98天（含產(chǎn)前15天），晚婚增加30天，難產(chǎn)、剖腹產(chǎn)增加

15天，一

胞多胎生育者、每多生一胎再增加產(chǎn)假15天，流產(chǎn)假15天，請假時

需出據(jù)醫(yī)院

證明。

產(chǎn)假期間工資發(fā)放：產(chǎn)假期間，由社保局按產(chǎn)婦社保繳費基數(shù)在產(chǎn)期

結(jié)束后一次

性支付產(chǎn)期工資。期間，由公司代為發(fā)放工資，以社保局補發(fā)的產(chǎn)期

工資沖頂公

司支付。

產(chǎn)假含節(jié)假日及公休日在內(nèi)。

產(chǎn)前病假：懷孕女員工在休產(chǎn)假前，可根據(jù)身體情況申請休病假至產(chǎn)

假前（最長

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兩個月），工資按病假規(guī)定發(fā)放。

產(chǎn)檢假：女員工妊娠期間在醫(yī)療保健機構(gòu)約定的勞動時間內(nèi)進行產(chǎn)前

檢查，七個

月以內(nèi)（按二十八周計算），每月給予一天產(chǎn)檢假；七個月以上，每

周給予一天

產(chǎn)檢假。

產(chǎn)檢假為帶薪假期。授乳時間哺乳假：女員工生育后，在其嬰兒一周

歲內(nèi)可享受

勞動時間內(nèi)每天授乳兩次（包括人工喂養(yǎng)），每次單胎純哺乳時間為

30分鐘，

亦可將兩次哺乳時間表合并使用，多胞胎生育者，每多生一胎，每次

哺乳時間增

加30分鐘。

陪產(chǎn)假請假及工資發(fā)放：男員工（含試用期員工）在妻子生育時，可

申請陪產(chǎn)假

篇二：阿里巴巴的企業(yè)文化

阿里巴巴高管的演講

——關(guān)于阿里巴巴企業(yè)文化

一、創(chuàng)始人dna

我覺得阿里巴巴和別家公司最不一樣的，是和創(chuàng)始人的出身、dna基

因有關(guān)系的。創(chuàng)始人的dna就應(yīng)該在公司體現(xiàn)出來，好的基因會體現(xiàn)，

壞的基因也一定會體現(xiàn)，誰讓他是創(chuàng)始人呢。我覺得復星和阿里巴巴

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有一個地方很像，兩個公司的創(chuàng)始人都是老師，這是復星和阿里巴巴

共同重要的標志，（這使得）創(chuàng)業(yè)團隊非常的穩(wěn)定。這和老師出身的

創(chuàng)始人非常有關(guān)系，中國目前民營企業(yè)當中，最成功的創(chuàng)始人群體有

兩個，一種是老師，一種是。

老師有個好處，老師的溝通方法，心態(tài)非常好，老師是希望學生超過

自己。馬云是學英語的，他學英語的好處是眼睛能夠直接像外看，馬

云不懂技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)，但馬云學英語，才有機會到美國去當翻譯，他

不是技術(shù)出身，為什么要做互聯(lián)網(wǎng)，所以我想說，創(chuàng)始人的出身，同

時又是英語老師，決定了阿里巴巴的開始。而老師又非常有理想主義

色彩，所以阿里巴巴我感受最深的，是理想主義和現(xiàn)實主義的高度結(jié)

合。

外面媒體上看到的馬云，更多的是展現(xiàn)他理想主義的方面，卻很難看

到馬云和整個團隊的現(xiàn)實主義——做事的非?，F(xiàn)實主義。但同時做人

又非常的理想主義，有信仰有夢想。這點和當老師有很大關(guān)系。馬云

當年絕對是憤青，他有的是一種老師所有的理想主義。

二、愿景驅(qū)動戰(zhàn)略

公司的發(fā)展與管理一個是戰(zhàn)略，一個是執(zhí)行?？鐕墓镜母惺苁?，

靠增長推動戰(zhàn)略，先定好增長目標再推動戰(zhàn)略。最典型的是去年去美

國，那是美國深陷經(jīng)濟危機的時候，我們喜歡在別人經(jīng)濟危機最嚴重

的時候去看看，在壓力之下才能看到他們有沒有恐懼，我們?nèi)タ戳嗣?/span>

國的七家公司：谷歌、星巴克、EBaY、、通用電器、和蘋果等。

過去的人一致將這七家公司分成三類：一類是快死亡的公司，一類是

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好公司，一類是偉大的公司?？焖劳龅墓臼?/span>EBaY和雅虎，他們給

我們很大的警示，我們再不小心，有可能也會成為這樣的公司，為什

么叫死亡的公司？

他們地位也很高，利潤也很大，還有增長，但公司所有的人看的是下

一個季度。你和他談合作，他們都是說下個季度會賺錢嗎，明天就賺

錢嗎，連工程師都來和我們談?wù)撛趺促嶅X，這個公司每個人都不快樂，

那個時候金融危機寫在這兩個公司的臉上。

而好公司是微軟和通用電器，為什么是好公司？他們也有的增長，但

看的不是一個季度或一個年度，談的是未來三五年的增長，如何保證

這么大的公司每年有30%的增長，這才是好公司。

偉大的公司是谷歌、蘋果、星巴克，他們都是有夢想的公司，星巴克

甚至根本不覺得自己是賣咖啡的，谷歌覺得根本沒把微軟的競爭放在

眼里，它們不是為了競爭而存在的，（不是）為賺錢而存在的。這三

家公司讓我們感受到，只有夢想驅(qū)動，使命驅(qū)動，或者叫愿景驅(qū)動戰(zhàn)

略，才是真正可持續(xù)的，對公司來說才是可持續(xù)的，對團隊來說才是

很開心有夢想的。當時我們?nèi)バ前涂说臅r候，星巴克的財務(wù)狀況一團

糟，但在他們員工的臉上看不出來，他的夢想沒變，按財務(wù)來看，星

巴克是慘的不得了，但是靠創(chuàng)始人的回歸把夢想帶了回來。

這三個企業(yè)的共同點是，谷歌的創(chuàng)始人從來沒有離開過，星巴克和蘋

果都是創(chuàng)始人離開

公司跌下去，創(chuàng)始人回來就又拉回來。

我們要問自己一個問題，為什么創(chuàng)始人對公司那么的重要，阿里巴巴

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的創(chuàng)始人，去年九月集體告別創(chuàng)始人的身份，是一個形式，但是我們

一直在問，公司怎么往下發(fā)展，離開創(chuàng)始人怎么辦？但是我們同時也

看到，我們需要做的是“愿景驅(qū)動戰(zhàn)略”，對我們來說，和增長驅(qū)動戰(zhàn)

略有什么區(qū)別？什么是愿景驅(qū)(:阿里巴巴集團規(guī)章制度)動戰(zhàn)略?就是

十年、二十年我們會做成什么樣，然后以這個來制定今天的戰(zhàn)略，這

個是我最大的感受愿景驅(qū)動戰(zhàn)略。

三、價值觀驅(qū)動管理

第二是價值觀，管理是由價值觀驅(qū)動，這是最不一樣的，剛剛說的是

一個大夢想，一個大夢想帶來了問題，帶來了價值觀。你如果覺得很

空的話，當然我也覺得很空，但這個是我們看家的本領(lǐng)，這不僅是我

們阿里巴巴的看家本領(lǐng)，更是我前面說的那三個偉大公司的看家本

領(lǐng)，這是我美國之行的最大收獲，否則我們會淪為一家好公司，但不

是一家偉大的公司。

價值觀驅(qū)動的管理，那么公司不是價值觀驅(qū)動會是什么驅(qū)動呢——流

程驅(qū)動，流程管理驅(qū)動比原來的人治好，其實流程驅(qū)動就是法制。確

實，法制比人治好，能有沒有比法制好，如果以德治會更好，因為中

國可能就缺這個。為什么呢，流程一定是發(fā)生之后相對滯后，尤其是

出于這么高速增長的變化中，如果我們流程多了，我們的管理一定會

復雜，阿里巴巴如果概括之所以厲害，原因就是一萬八千名員工，但

我們做人做事非常簡單。其實個體戶夫妻老婆店的，調(diào)度好的原因也

是快速簡單，但公司一大就會慢下來，就會復雜起來，所以我們覺得

阿里巴巴唯一最厲害的，犯錯也不怕，我們也犯過很多錯，但為什么

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犯了錯很快調(diào)整過來，就是簡單，簡單如何做到呢？因為信任所以簡

單。

所以我們的價值觀得到了結(jié)果，第一個結(jié)果是信任，因為信任得到了

結(jié)果，是簡單。一萬八千人很不簡單就會很恐怖，這里面造成不信任

不簡單的罪魁禍首，就是跨國公司最推崇的靠流程管理，不斷的完善

流程管理，我們和復星的做法不一樣，但沒辦法，我們這樣做了，但

我們也不是說這個方法適合任何行業(yè)、任何企業(yè)，但各位來了阿里巴

巴，我要把最真實的感受告訴大家，我看過那么多行業(yè)，做過那么的

公司，最不一樣最厲害的就是價值觀驅(qū)動管理。

我們還要總結(jié)了一下，叫六脈神劍，加了三條叫九陽真經(jīng)，為什么武

俠那么精彩，因為武俠是憤青，說到功夫要請教武俠，這是當真的。

我們唯一的制度，價值觀倒是要制度來保證，價值觀要考核的，考核

的時候是很嚴的，一條條的過，業(yè)績只占50%，價值觀考核也要占

50%。業(yè)績再好頂多只拿百分之五十的獎金，價值觀要怎么考，員工

互評打分？這種做法很小兒科，但是很管用，我們用什么呢——舉例

子——上下級互相舉例子，舉例說明是非常難的事，你要對上級非常

的了解，否則是舉不出例子的，下級要證明我的得分高，要舉個正面

例子，但你也要自評，舉個反面例子，我們是用舉例子一個個來過當

有了這套價值觀的考核體系以后，我們在正常的業(yè)務(wù)流程中不斷檢

查，而不是去完善補充增加法制，法制越強，德治就越弱，因為法制

是基于對別人不信任。

曾經(jīng)有一次，從最早一個提出申請的人到我審批，我發(fā)現(xiàn)到我是第

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12個人，那我說，這就沒人肯承擔責任了，除了第一個人和我，剩

下每個人都會說他報給我的，你批了，我向下一層再往上一層就沒責

任了，這就是流程造成的，所以我們現(xiàn)在基本上，只要超過三個人

審批的，都要問一句為什么，有必要嗎？三個人還可以，一二三，到

第四個人就要問一句，為什么？所以我們的流程是要簡單，任何只要

超過第三層就要問必要嗎，盡可能沒有第四層，如果有，一定要問一

大堆理由，盡可能避免，減少流程。

每年我們都在看哪些流程可以去掉，否則公司越大，每年就會不斷的

加流程，有什么用？我們國家頒布那么多法律，會每天把民事訴訟法

拿來看一看？但為什么我們絕大多數(shù)不會做錯事呢？因為我們?nèi)擞?/span>

最起碼的道德底線，如果是這樣，我們是不會犯錯誤的。

舉例1：流程漏洞

我舉個例子，07年上市之前我和cFo都想查一查公司的漏洞，從外

部來看，漏洞很大，我舉個例子，大家要嚇死了，我們當時有五六百

個工程師和技術(shù)人員、操作人員有權(quán)利修改客戶的基礎(chǔ)資料，但居然

沒有一套完整的流程來管理，規(guī)定誰可以要改，怎么改，這套規(guī)章是

沒有的。我和cfo都嚇壞了，這怎么了得？

幸好我們是搞技術(shù)的公司，可以查到，于是我們從07年一直往前查，

追溯到2000年，1999年數(shù)據(jù)都沒有保留但2000年以后的都在。我

們查了7年發(fā)現(xiàn)都從來沒有一個人改過。我問cFo公司員工有權(quán)利去

改，為什么沒有想想怎么去改呢？他說我們從來都沒有想過要去干這

件事。

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同樣05年我們收購了雅虎在中國的公司，雅虎大概只有四五十個人

有權(quán)利改客戶的資料，規(guī)章制度有一尺厚來規(guī)定誰能改，怎么改，但

居然還是發(fā)生每年有人篡改客戶資料的事，而且篡改后居然還不能對

這位員工進行處理，為什么呢？每次他要改，都把你這個規(guī)章制度研

究透了，找到你規(guī)章制度里沒有的漏洞來改，每年發(fā)生這事再按照新

的增加規(guī)章制度，就群眾永遠比領(lǐng)導聰明，怎么治的了他，你每年就

幾個人搞流程，他天天鉆你的空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就

會越來越厚。當時我來阿里巴巴，我和馬云說，把阿里巴巴有規(guī)章制

度的資料先傳給我，我來之前可以看看，然后就傳過來了，一個公司

的規(guī)章制度都沒有壓縮一下的，我們管幾千個銷售的制度沒有超過兩

頁，這么簡單，所以我想說，制度就是法律，流程就是法律，法律多

了，道德一定是不行的。

舉例2：孕婦關(guān)懷

我再舉個例子，阿里巴巴每年要去關(guān)懷，我們會看到穿著紫顏色衣服

的準媽媽，公司的準媽媽也多，我們一萬八千人，平均年齡26歲，

每年孕婦700-800個，我們搞員工關(guān)懷發(fā)防輻射服，不管管不管用，

都每個孕婦配兩件，還買最貴的，印上標志，紫色的，700-800*300

多元，一年就是幾十萬，行政部總說，領(lǐng)取孕婦服要做個規(guī)定，孕婦

本人要上報讓主管批，但主管怎么知道她懷孕了，還要再有一個保證，

需要醫(yī)院出個證明，一年二年，沒有任何抱怨，主管經(jīng)理批準，醫(yī)院

開單子，然后去行政部領(lǐng)用，好像也沒有很復雜。

但是那時候我們就發(fā)現(xiàn)這是一件愚蠢的事，第一，衣服沒什么好看，

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夏天穿了熱，冬天也不保暖，也不是女孩子要的時尚，第二，我們也

沒想出哪個女孩子要裝懷孕的理由，即使她要裝，她也裝不了三個月，

她穿著這衣服，三個月后肚子能不大嗎？所以找不到裝的理由，后來

就把這個流程取消掉了，只要懷孕了就直接去拿兩件。那有人說，萬

一她自己沒懷孕，表妹懷孕了，來領(lǐng)這么辦，我們告訴她，這是我們

給阿里巴巴員工的一個福利，如果你覺得

阿里巴巴給你的工資買不起衣服給表妹的，那你也來領(lǐng)一件。但我們

先告訴你什么是應(yīng)該的，什么是不應(yīng)該的。

舉例3：“免費”的晚餐

第二個例子，我們午飯是免費的福利，晚飯呢當時提出，比如說加班

要申領(lǐng)加班晚餐票，，好了問題產(chǎn)生了，什么叫加班，？加多少時間

算加班，加班要批準嗎？所以加班形成了個批準制，所以當時一到5

點半沒走，光多吃一頓飯，7000個人一年就要吃掉1200萬。中飯1200

萬出去了，晚飯1200萬出不出去？如果加班可以吃免費晚餐，是不

是就變成一到5點半主管、經(jīng)理忙著干嗎？批加班，發(fā)餐券。那不干

活了沒辦法，客戶打來電話有什么問題，等等我先把餐券發(fā)完，晚飯

券領(lǐng)好。

后來我們覺得這是很愚蠢，什么是該做什么是不該做，告訴同事，晚

飯是為加加班同事準備的，但是你如果不加班，而你今天真的是沒晚

飯吃，阿里巴巴這點也很好，你今天比較累回家不想做飯，也不想到

外面去吃，你想吃你吃吧，反正公司吃光了是我們大家的。我們現(xiàn)在

2000萬餐費吃到5000萬公司吃窮了吃光了，我們絕大多是員工都有

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股份，你們自己想著辦。但是我們就把這種道理跟員工說，每次把道

理跟員工講清楚，這就是德治。然后就是不用來管了，周圍員工也會

看，這個人實在不像話從來不加班，卻天天留下吃完飯再下班，周圍

同事也會看不起他，這就是道德的力量。

我們最近更大膽的越來越靠德治。

價值觀仲裁

原來我們開除個價值觀不好的員工。他找到最高領(lǐng)導上訴，后來想這

是干嘛，又不是我們想開除你，價值觀是領(lǐng)導的嗎？所謂的價值觀，

是我們這群人共共同要維護的，因為這我們都很簡單，做人都很開心，

這是我們共同的事情。我們這個公司很有意思，我們跟淘寶提出的不

一樣，我們先在公司做自我嘗試，嘗試什么呢？嘗試學習美國陪審團

制度，學習美國校園紀律委員會制度，就是仲裁最后交給同事、學生

決定。所以最后這個人要不要給開除，12個人，只要你在阿里巴巴5

年以上，你都可以申請成為這個陪審團，你們?nèi)Q定。因為這個價值

觀維護不是我們考慮的事情，是我們大家的判定。所以我剛剛想說的

這些例子，也只是我信手捏來的例子，但是文化的精髓體現(xiàn)在崇尚德

治。德治很多好處，一是員工開心，向往正氣，二是因為法律少管理

簡單、高效。

阿里巴巴能夠走到今天，比較厲害的就一個使命mission和二個V，

這是我以往所從事的任何公司最不一樣的。大家看到的很多是表面現(xiàn)

象，員工比較快樂啊，比較年輕啊，很有活力，很有創(chuàng)新??！但這些

東西的本質(zhì)是什么？本質(zhì)是有價值觀和愿景支撐著，才有前面的表現(xiàn)

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形式。阿里巴巴的文化里面，找不到大家看到的有些表面現(xiàn)象，文化

本身沒有簡單兩個字，這是結(jié)果。阿里巴巴文化里面沒有創(chuàng)新二個字，

但創(chuàng)新已經(jīng)是結(jié)果了。文化強調(diào)的是過程，你有這個過程，結(jié)果大家

看到阿里巴巴的創(chuàng)新能力很強，執(zhí)行能力很強，阿里巴巴文化里面也

沒有什么執(zhí)行，高效執(zhí)行，沒有創(chuàng)新，甚至沒有簡單，而簡單已經(jīng)是

結(jié)果了。

四、阿里式創(chuàng)新

那么再，怎么解決阿里巴巴的創(chuàng)新問題？阿里巴巴創(chuàng)新怎么來的？阿

里巴巴創(chuàng)新只

有兩條，。

第一招，解決客戶、用戶的問題，從客戶、用戶的問題出發(fā)，不斷去

解決它，天天去解決就是創(chuàng)新。就好比支付寶這么大個創(chuàng)新怎么來

的？很簡單，天天看著淘寶上買家賣家吵架。一個不付款一個不發(fā)貨。

解決掉它，一定要去解決掉它，不要去抱怨，不要去等國家政策，等

什么牌照，你就是要解決它，一解決就解決到現(xiàn)在的支付寶，都是從

客戶碰到的責任，就是把他的問題當做我們的責任，一定要把它們搞

定，不惜一切代價搞定。等你搞定了，事后結(jié)尾，哇！創(chuàng)新！我們不

是從創(chuàng)新本身出發(fā)的，也沒有創(chuàng)新小組，沒有研究院。創(chuàng)新就是天天

需要的問題，把客戶產(chǎn)生的問題、不爽、抱怨，解決掉。事后一看，

創(chuàng)新來了。

第二個，淘寶的創(chuàng)新。淘寶最早沒有任何用戶客戶。因為不是從客戶、

用戶的需求出發(fā)的。但電子商務(wù)，消費品和其他小企業(yè)的批發(fā)采購一

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定是打通的，是沒有界限的，說白了當時做淘寶是防止易貝易趣，

B2B。感覺他們一定是向B2B發(fā)展的，而B2B是我們老家啊，那怎

么辦攻出去！自上而下，這種感覺并不是天生的，關(guān)鍵在執(zhí)行，馬云

如果當時要競爭，怎么也競爭不過人家。

當時易貝投資3億美元，我們才1億，而且是號稱！一億就是有多少

用多少，可能連一個億也沒有。我們壯著膽子講我們一個億。阿里巴

巴以前很少用第二種，就是顛覆，而且是全面顛覆，必須全面顛覆。

怎么辦？把易貝做的成功的，或最有標志的成功事件列出來。比如交

易費，不讓買家賣家談話，不要反正易貝講YES，我們都講no。你

為什么不能批判的學習，因為你還沒有起步，你可能把人家正確的批

判掉，把人家錯誤的學進來，競爭對手學我們一定死，哪間公司學我

們就一定死，我們在西湖區(qū)，就連合同也抄我們，網(wǎng)上的公司，阿里

巴巴絕對不會抄襲，抄襲的話絕對死，如果對手已經(jīng)那么強大，那么

抄他一定死，只有不一樣，你還有一線生機，所以我們當時，他們要

網(wǎng)上交費，我們就不做，他們要交易收費，我們就不收，他們不讓買

家賣家談話，我們就阿里旺旺，讓買家賣家談的歡，他有限量的陳列

商品，我們就無限量的陳列商品，他們做的我們一定反對，今天回頭

來看，易貝有些是對的，但當時我們都認為是錯的。

像毛主席打仗，先要和解放軍講，講國民黨沒有什么了不起的，然后

把你打敗了，請國民黨的人來講話，學習他們的優(yōu)點。把你打趴下了

再向你學習，因為這個時候?qū)W到的一定是精華。十件事有兩三件事非

常對，當時要在戰(zhàn)略上藐視它，你沒有這種藐視，不可能有一線生機，

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如果你去模仿復制了，那么連一線生機也沒有。好像阿里巴巴創(chuàng)新很

多，這個創(chuàng)新要符合客戶的價值觀，應(yīng)為客戶的價值觀逼著我們創(chuàng)新。

現(xiàn)在阿里巴巴80%的收入來源于一個公司，阿里巴巴成立于20XX年，

2000萬找人家不要的服務(wù)器，員工不超過30個，如果真給他2個億，

就沒有現(xiàn)在的阿里巴巴，創(chuàng)新一定在體外，創(chuàng)新的放大一定在體內(nèi)，

在一個成熟的組織里沒有辦法創(chuàng)新。

大樹傍邊長不出再一棵大樹，只有把他弄出去。阿里巴巴講究道速結(jié)

合。不是單純很追求速度，跟員工講到道，幫領(lǐng)導講到理，就差不多

了，道就是我們阿里之道。阿里之道和選擇使命，夢想是阿里之道，

德呢？我們就是價值，道德道德，現(xiàn)有道后有德。以道驅(qū)動，以德治

企。那么后面講到創(chuàng)新，首先我們認為創(chuàng)新是結(jié)果。后面講到，我們

的組織，組織為業(yè)務(wù)服務(wù)，里面有幾個基本原理，太大了就化小，小

了要長大再回來，就在這樣分分合合。就和我們很多中國傳統(tǒng)文化相

結(jié)合。

篇三：阿里巴巴集團管理模式

阿里巴巴企業(yè)文化

1、遠景目標

成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)

成為全球十大網(wǎng)站之一

只要是商人就一定要用阿里巴巴

2、使命

讓天下沒有難做的生意！

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3、阿里巴巴“六脈神劍”的價值體系

客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點,為客戶提供建議和資訊,幫助客戶成長

團隊合作：共享共擔，以小我完成大我

擁抱變化：突破自我，迎接變化

誠信：誠實正直，信守承諾

激情：永不言棄，樂觀向上

敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情

阿里巴巴有個流傳很廣的管理理念就是東方的智慧，西方的運作。馬

云認為東方人有深厚的智慧積淀，但在商業(yè)運作能力上有所欠缺，家

族作風、小本本主義、小心眼，這些東西都不行。西方很多東西用制

度來保證，而中國是用人來保證。因此，在公司的管理、資本的運作、

全球化的操作上，馬云均毫不含糊地”全盤西化”。

阿里巴巴有一個規(guī)定，要想當director（主管）職位以

上的人，必須是在海外受過3～5年教育，或工作過5～10年的。馬

云說，這是個死命令，一起創(chuàng)業(yè)的18個人，可以當連長、排長，但

團長、師長以上的人，馬云通通從外面請。馬云對現(xiàn)有的團隊很滿意。”

阿里巴巴的職員一半是技術(shù)人員，一半做服務(wù)，基本上在iT行業(yè)都

有2～3年的經(jīng)驗。策劃人員比我有創(chuàng)意，市場人員比我懂市場，技

術(shù)人員比我懂技術(shù)。我的最強項是考慮公司的戰(zhàn)略，怎么去硅谷競爭，

去全球競爭。”

團隊結(jié)構(gòu)

馬云當cEo當?shù)貌缓唵?。他?chuàng)業(yè)5年，從來沒有一個員工主動離開，

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別的公司出3倍的工資，員工也不動心。馬云還說風涼話：”們，

3倍我看算了，如果5倍還可以考慮一下。”他的管理團隊也豪華得

驚人，現(xiàn)在有越來越多哈佛大學、斯坦福大學、耶魯大學的優(yōu)秀人才

聚集到了阿里巴巴。cTo吳炯，是雅虎搜索引擎的發(fā)明人，身價百倍，

卻放棄了8位數(shù)的利益，在阿里巴巴埋頭苦干；馬云的助手，營運總

裁蔡崇信，是耶魯大學的法學士，畢業(yè)后在華爾街的一家著名的投資

公司工作，他本是來和馬云談風險投資的，結(jié)果被馬云的魅力和阿里

巴巴的前景所吸引，干脆辭掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇

信原來所在的公司，聽說他要走，一定要投資阿里巴巴，以表示對他

的支持。

馬云強調(diào)，”東方的智慧、西方的運作，面向全世界的大

市場”是阿里巴巴的精髓。馬云說，阿里巴巴永遠可以容納各種古里

古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。阿里巴

巴一定要有專業(yè)管理人員進來，因為阿里巴巴的這幫人很難管，你是

3段，我是3段半，誰怕誰呀！但有些人就能把人全部管起來。他技

術(shù)水平是0段，管理水平卻是9段。馬云想到大學里除了科室主任、

系主任、院長這條線，還有助教、講師、教授這條線。公司的兩條線

則一條是官路，由Head、manager、director、VP、SeniorVP、cEo組

成，另外一條是學術(shù)線。阿里巴巴鼓勵學術(shù)，來到阿里巴巴第一階段

轉(zhuǎn)正以后變成勇士，經(jīng)過3～6個月，跳過3級，升為騎士、俠客，

俠客以后是Hero。達到Hero很難，Hero里面又分a、B、c三級，然

后到master(大師)。大師之后才是chief，共分5檔，每檔又分三級，

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一共十五級。阿里巴巴的技術(shù)人員可能永遠不會管人，但他可以說

master是我前進的目標。他做到master的時候，說不定cEo只是個

Hero。爬到阿里巴巴的master一級，在中國互聯(lián)網(wǎng)，甚至亞洲、世

界互聯(lián)網(wǎng)界，說話的分量就已經(jīng)全都不一樣了。馬云對公司運營與人

力資源的基本看法：

“價值觀”、“使命感”才是企業(yè)生存之道

一個企業(yè)為什么而生存？使命！對這一點我很自信。我參加了很多世

界性的論壇，全球大企業(yè)的cEo講的就是企業(yè)生存的使命，而中國的

企業(yè)都不相信。我們一些刻骨銘心

的錯誤，促使我們提出“價值觀”、“使命感”和“共同目標”。2000年我

們在美國硅谷、在倫敦、在香港發(fā)展很快，我自己覺得管理起來力不

從心。硅谷同事覺得技術(shù)是最應(yīng)該受注重的，當時硅谷發(fā)展是互聯(lián)網(wǎng)

頂峰，硅谷說的一定是對的。美國跨國公司500強企業(yè)的副總裁坐在

香港，他們認為應(yīng)該向資本市場發(fā)展，當時我們在中國聽著也不知道

誰對誰錯。大家亂的時候我就突然想，公司大了如何管理？當人才多

了的時候怎么管理？第一屆西湖論劍之后我們提出了阿里巴巴處于

高度危機狀態(tài)，我就問當時我們美國公司的副總裁：我們一年不到就

成為跨國公司了，員工來自13個國家我們該怎么管理？他說馬云你

放心，有一天我們會好起來的?？墒俏倚睦锊凰鷮?，不能說有一天會

好起來我們現(xiàn)在就不動了。這時我們的首席運營官關(guān)明生先生，他曾

在通用電氣公司工作了16年。我和他探討這個問題時，他說：通用

電氣的成功有個很重要的原因是它的公司“價值觀”和“使命感”。三件

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大事：“延安整風運動”、“抗日軍政大學”、“南泥灣開荒”

從2000年下半年到20XX年西湖論劍召開我們做了三件大事：“延安

整風運動”、“抗日軍政大學”和“南泥灣開荒”。公司要價值觀和使命

感，第一要統(tǒng)一思想，就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的，

農(nóng)家子弟覺得那樣革命是對的，什么是阿里巴巴共同的目標？三大

點：要做80年持續(xù)發(fā)展

的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴

員工，如果認為我們是瘋子請你離開，如果你專等上市請你離開，我

們要做80年的企業(yè)，在當時環(huán)境浮躁氣很嚴重的時候，大家心里一

下子就安靜下來了，這時候我們有一些員工就離開了。特別是在美國，

2000年底我第一次裁員。我們裁員的原因是因為發(fā)現(xiàn)我們在策略上

有錯誤，當時我們有個很幼稚的想法，覺得英文網(wǎng)站應(yīng)該放到美國發(fā)

展，美國人英文比中國人好。結(jié)果在美國建站后發(fā)現(xiàn)犯了大錯誤：美

國硅谷都是技術(shù)人才，我們需要的貿(mào)易人才要從紐約、舊金山空降來

到硅谷上班，成本越來越高。這個策略是一個美國mBa提出來的，

他人很聰明，當時提出來時我想想真是有道理，到了一個半月我們才

發(fā)現(xiàn)這是個錯誤，怎么可能從全世界空降貿(mào)易人才到硅谷上班？所以

我們緊接著趕快關(guān)閉辦事處。這是阿里巴巴第一次裁員，也是唯一一

次大裁員。我們說如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州來，同樣的待

遇，如果離開，我們分給多少現(xiàn)金、股票，這是公司決策的錯誤，與

他們無關(guān)。從美國回來我們制定了統(tǒng)一的目標。阿里巴巴：跟著使命

感走！

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一百年以前通用電氣生產(chǎn)電燈泡時，它們的使命是“讓天下亮起來”，

生產(chǎn)的燈越亮越好；迪斯尼樂園創(chuàng)建時它們的使命是“讓天下的人開

心起來”，他們做的都是開心的東西，我們提出的使命是“讓天下沒有

難做的生意”，這讓我們徹底地

篇四：阿里巴巴的薪酬制度報告

阿里巴巴的薪酬制度報告

人力資源作業(yè)第五次作業(yè)

阿里巴巴的薪酬制度報告

任課老師：翁杰

第二小組

一、企業(yè)介紹阿里巴巴是由馬云在1999年一手創(chuàng)立企業(yè)對企業(yè)的網(wǎng)

上貿(mào)易市場平臺。20XX年5月，投資一億元人民幣建立淘寶網(wǎng)。20XX

年

10

月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務(wù)市場推出基于

中介的安全交易服務(wù)。20XX年2月，阿里巴巴宣布，向

阿里巴巴的薪酬制度報告

旗下子公司上市公司提出私有化要約，回購價格為每股13.5港元。

20XX年5月21日阿里巴巴與雅虎就股權(quán)回購一事簽署最終協(xié)議，

阿里巴巴用71億美元回購20%股權(quán)。20XX年7月23日，阿里巴巴

宣布調(diào)整淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)

務(wù)和阿里云為七大事業(yè)群，組成集團cBBS大市場。20XX年4月29

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日日從阿里巴巴集團獲悉，阿里巴巴通過其全資子公司阿里巴巴（中

國），以5.86億美元購入新浪微博公司發(fā)行的優(yōu)先股和普通股。

二、薪酬制度

2.1什么是薪酬制度

薪酬制度是指的，是關(guān)于組織標準報酬的制度，它是以勞動的熟練程

度、復雜程度、責任及勞動強度為基準，按照員工實際完成的勞動定

額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動薪酬。

2.2薪酬制度包括了哪些內(nèi)容

人力資源部門需從薪酬的基礎(chǔ)、薪酬的設(shè)計和薪酬提升三個層面著手

來安排薪酬體系，使薪酬體系設(shè)計體現(xiàn)公平的原則，從而符合公司發(fā)

展的整體需要。

薪酬基礎(chǔ)和標準設(shè)定

員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求；第二，

按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。但究竟什么是崗位的具體

要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編

訂職位說明書、任職說明及績效考評指標等一系列基礎(chǔ)性工作。

人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應(yīng)的工作崗位，并

以職位說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。工作職責的界

定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基

礎(chǔ)。

同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績

效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。

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公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績作出

的貢獻，進而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的

基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的

額度。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎(chǔ)。

薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計

基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括

固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。

內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般

來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1.崗位對知識技

能的要求2.崗位對解決問題能力的要求3.崗位承擔責任的大小。人力

資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階

梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。

外部公平即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別

需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合

適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化

情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。但是，由于崗位價值評

估不可能完全準確，企業(yè)往往引人業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)

更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪

酬主要指

阿里巴巴的薪酬制度報告

由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金——從事相同工作的員工由于

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業(yè)績表現(xiàn)不同最終導致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬

的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政

策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制

定公司福利制度。

員工發(fā)展和薪酬提升

合理的薪酬飩系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須

明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗

或進一步提升的機會。

一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機

會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上

升，這在以考核獎懲體系為核心的人流資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重

要。培訓能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助

性管理措施。

另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可

行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可

能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就

競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可

說。這競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的例如每年一次，這樣就給

了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發(fā)向上。

三、基本工資管理3.1.基本概念

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報酬：泛指雇員作出有償勞動而獲得的回報，包括工資及其他項目（例

如津貼、保險、退休金），以及非現(xiàn)金的各種員工福利，例如有薪假

期、醫(yī)療保險等。此外亦指為結(jié)清債務(wù)或彌補傷害所支付的和解款項。

基本工資：基本工資，即勞動者所得工資額的基本組成部分。它由用

人單位按照規(guī)定的基本工資支付，較之工資額的其他組成部分具有相

對穩(wěn)定性。具體來說，在企業(yè)中，基本工資是根據(jù)員工所在職位、能

力、價值核定的薪資，這是員工工作穩(wěn)定性的基礎(chǔ)，是員工安全感的

保證。同一職位，可以根據(jù)其能力進行工資分不同等級?；竟べY的

分類：（一）基于職位的工資結(jié)構(gòu)

（二）基于任職者的工資結(jié)構(gòu)

（三）工資等級

影響基本工資的因素：確定基本工資的主要條件是：社會和企業(yè)的經(jīng)

濟水平，企業(yè)的勞動條件狀況，生產(chǎn)、工作崗位勞動的繁重程度和復

雜程度等。在同等的情況下，職工基本工資的多少，一般反映他們之

間的工作能力、業(yè)務(wù)技術(shù)水平和擔負職責的差異。它在很大程度上決

定職工收入水平的高低。基本工資的最低數(shù)額，應(yīng)當保證職工本人及

其平均贍養(yǎng)人口的基本生活需要。

3.2.阿里巴巴基本工資管理制度：

工資模式

工資＝基礎(chǔ)工資＋工齡工資＋津貼＋獎金＋其它

阿里巴巴的薪酬制度報告

1、基礎(chǔ)工資＝基本工資＋崗位工資

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（1）基本工資：參照市職工平均生活水平，生活費用價格指數(shù)和各

類政策性補貼而確定,最低工資標準830元，我司擬定為850元。

（2）崗位工資

崗位工資綜合考慮員工的職務(wù)高低、學歷技能高低、崗位責任大小、

能力強弱、貢獻多少、經(jīng)驗豐富與否，在本企業(yè)從業(yè)時間長短等因素

而確定。

1）阿里巴巴根據(jù)崗位評價的結(jié)果參照員工工作經(jīng)驗、技術(shù)、業(yè)務(wù)水

平及工作態(tài)度等因素確定相應(yīng)崗位工資等級，將公司所有崗位劃分為

高層管理核心層a、中層骨干B和基層c三個層次及管理類、行政類、

財務(wù)類、銷售類、技術(shù)類等五大類；同時，將全公司崗位按照崗位重

要性分劃為10個等級，簡稱“一崗十薪”。這是阿里巴巴考慮到由于

各個員工業(yè)務(wù)技能差異，為了重點激勵優(yōu)秀員工，在職等不變的情況

下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道。

根據(jù)崗位評價情況和薪酬市場調(diào)查，確定公司最低和最高工資分別為

500元和10000元，并推算出各等級工資數(shù)額，崗位工資入等入級的

原則：根據(jù)崗位說明說評價入等，根據(jù)能力評價入級。

2）根據(jù)“變崗變薪”原則，員工晉級則增薪，降級則減薪。

3）阿里巴巴的員工的薪酬管理主要以工作評價的分析方法中得薪點

評價法，它把工作分解成許多要素，這些要素技術(shù)能力，判斷力，知

識，經(jīng)驗，努力，責任和壓力等等，根據(jù)員工的目標任務(wù)的完成度，

給予一定的提成。

4）崗位工資其它規(guī)定

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公司崗位工資標準須經(jīng)董事會批準；

公司可根據(jù)經(jīng)營狀況變化而修改崗位工資標準；

新進人員被聘崗位以及崗位級別調(diào)整由人力資源部提出初步意見報

公司總經(jīng)理批準后執(zhí)行，對從事專業(yè)性較強崗位的人員，公司可視情

況而定。

四、激勵工資管理

阿里巴巴激勵對象二八原則：一個激勵政策的成功與否，就在于看，

能

阿里巴巴的薪酬制度報告

否調(diào)動起團隊當中80%的成員；排在前頭的10%，需要的是個性激

勵對待，后面10%需要的是負面淘汰壓力，中間的80%才是我們真

正需要去激勵的群體。

4.1個人激勵計劃

個人

激勵

計劃標準工時制（多用于技術(shù)人員）：即對在實現(xiàn)規(guī)定的“標準時間”

內(nèi)完成的工作給予額外工資的獎勵計劃。管理激勵計劃（多用于客戶

經(jīng)理）：是在經(jīng)理人員達到或超過其部門有關(guān)銷售、利潤、生產(chǎn)、或

其它

方面的目標時，對他們進行獎勵。

行為激勵計劃與推薦計劃普遍適用，但并不是主要激

勵部分。計件制則不適用于阿里巴巴。

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獎金占基本工資比率為16.8%基本工資則為29.5%其它收入為63.0%

（部分平均數(shù)據(jù)）