資生堂中國營銷案例分析[寶典]

資生堂中國營銷案例分析

2006年初，在資生堂株式會社新任社長前田新造來華訪問的幾個星期前，資生堂旗下子

公司資生堂藥品攜其針對干燥肌膚問題的著名品牌菲璐澤來到中國，首次進駐藥妝店。而此

前，在藥妝領域銷售的化妝品主要為法國歐萊雅集團旗下的薇姿、理膚泉以及法國雅漾等。

2006年7月24日，日本經濟新聞報道：資生堂將關閉在上海等3處“煥彩空間”化妝品直營

專賣店。具體日期為：上海南京西路的直營專賣店于7 月25日正式關閉，北京店和杭州店將

于9月10日和9月25日關門。而原因則是“這些直營店完成了他們示范店的使命”，北京與杭州

兩家的店鋪租賃合同也正 好到期。 在資生堂關閉直營店的同時，資生堂相關人員表示，

在2005年底，資生堂化妝品專賣店已經達到了1009家，到2006年底簽約專賣店達到 1700家，

而其目標是在2008年達到5000家的規模，即平均10余萬城鎮人口擁有一家簽約專賣店。

資生堂渠道策略概讀

至此，資生堂在中國市場的“四”面出擊渠道策略已經完全顯現：

一、繼續堅持城市中高端市場的占有與維護，保障高檔百貨商店專柜的競爭力。

二、堅持向二、三級市場下沉，以簽約專賣店的形式覆蓋大眾市場。

三、進駐一線市場中以屈臣氏、千色店、萬寧、絲芙蘭為代表的個人護理與化妝用品連

鎖店。

四、進駐藥妝店，開辟新的化妝品銷售市場。 這些方向，最為資生堂倚重的，就是向

二、三級市場下沉，大力發展簽約專賣店。

而這種策略的轉變，始于2003年9月25日，資生堂發表中國市場戰略，計劃在全中國設

立化妝品專賣店。同年9月26日，面積110平方米的資生堂直營1號店“煥采空間”在上海南京

西路開業，由此拉開了資生堂專賣店攻堅戰的序幕。

2004年初，資生堂在上海全額投資35億日元(約合人民幣2.2億)設立資生堂(投資)中國有

限公司，負責主攻簽約專賣店渠道。而在此之前， 資生堂一直堅守一線市場的百貨商場專

柜渠道。而在2002年2月以前，資生堂已在中國設立20個辦事處，并在80個大中城市的商場

設立了270個專柜，其 銷售額占到資生堂中國市場營業額90％以上的比重。

資生堂渠道變革原因分析

所謂簽約專賣店，不同于業界所熟悉的雅芳專賣店模式，它是由資生堂公司選擇既有的

化妝品專營店進行合作，在店內設立資生堂專柜以銷售產品。通過這些店鋪，把產品帶到了

之前商場專柜所無法覆蓋的中小城市。

2003年，資生堂從浙江開始試點，第一期開出了30多家店，而后在浙江省開到60家，然

后一個省、一個省地推廣、布局，目前資生堂已在全國簽約了1400多家這樣的專賣店。而根

據規劃，2008年這些簽約專賣店將在中國遍地開花，達到5000家。

資生堂為什么要大力發展簽約專賣店呢？可以從以下幾個方面進行分析：

一、一線市場增長放緩，競爭日趨激烈，資生堂需要尋找一個新的增長點。

1991年11月，資生堂與北京市麗源公司締結設立合資公司的合同，中外合資資生堂麗源

化妝品有限公司成立，資生堂開始正式涉足中國市場。在經 過為期兩年全面深入的市場調

查工作之后，資生堂確立了以一線市場的百貨商場專柜為主的渠道模式，并提出了“高品質、

高服務、高形象”的三高營銷策略，在以 后相當長的一段時間內，資生堂取得了很大的成功，

2005年，資生堂中國市場銷售額達到11億元。但是，隨著其他跨國企業的不斷進入，中國一

線城市國際品 牌擁有數量劇增，競爭日趨激烈。而在這場化妝品的品牌大戰中，資生堂作

為早來者，并沒有取得令它滿意的成績。2005年，寶潔的銷售額達到150億元，而 歐萊雅的

銷售額也達到35億元。顯然，資生堂與競爭對手有明顯的差距，但現有的專柜渠道又無法讓

資生堂在短期內趕上競爭對手。而且，如果資生堂在專柜線上 冒進，不僅有可能導致品牌

價值弱化、定位模糊，還有可能引起消費者的誤解而導致經營下滑的危險，所以，資生堂只

能鞏固一線城市的專柜市場，希望在穩定的同 時保持一定的增長。 資生堂在堅守一線城

市的專柜市場的同時，還必須尋找到一個有可能為資生堂帶來巨大增長的增長點，二三線市

場就成為了一種可能。

二、中國經濟發展提升了二三線市場的購買力，消費者對國際知名品牌的需求變得現實

與迫切，使資生堂渠道下沉策略得以適時實施。

中國大部分人口居住于二三線市場，這決定了一個龐大的消費者基數。在早些年，由于

經濟發展的不平衡，二三線市場購買能力低下，品牌意識不強，這 也是資生堂前期堅守一

線市場的重要原因。但是，中國經濟這些年的飛速發展，再加上龐大的人口基數，為二三線

市場積累了巨大的購買力。而隨著經濟的發展，消 費者消費習慣開始轉變，購買力不斷提

高，對國際知名品牌的需求日益迫切。實際上，發現這種轉變的不僅是化妝品企業，其他行

業企業也敏銳地抓住了這個機會。 如快餐巨頭肯德基與麥當勞不約而同地向二三線市場拓

展網點，即是明證。所以，資生堂的渠道下沉策略有了科學的消費者基礎。在一線市場增長

放緩的情況下，二 三線市場就成為新的增長機會。

三、資生堂需要及時搶占競爭良機，狙擊競爭對手。

對二三線市場的覬覦，并非資生堂一家，譬如歐萊雅近年也開始實施渠道下沉策略。2003

年底與2004年初，歐萊雅一舉將國內二三線市場的兩大 知名品牌“小護士”、“羽西”收入囊

中，同時收獲的還有兩大品牌擁有的數量十分驚人的二三線市場終端網絡(如小護士擁有近

28萬個銷售終端)。 歐萊雅在 完成品牌布局之后，更利用巴黎歐萊雅、小護士、卡尼爾、

美寶蓮覆蓋二三線城市的大眾渠道，甚至還計劃將這些產品鋪到包括理發店在內的與美容有

關的零售終端 中去。所以，資生堂需要及時搶占競爭時機，一方面要追趕歐萊雅等強大對

手，另一方面要有效狙擊其他競爭對手，為自己在二三線市場的拓展設立一個安全屏障。 那

么，除了擇機收購本土知名品牌外，積極拓展二三線市場終端網絡，是以攻為守的良策。

四、水貨的泛濫極大地損害了資生堂的品牌美譽度，如果正品能夠最廣泛地分布于二三

線市場，將有效維護資生堂的品牌。

資生堂在品牌維護上一貫堅持不要銷量要品牌—如果一種產品要打入新的市場，這種產

品在新市場中的固定消費群穩定在一定份額以上，才會在產品上印 上資生堂商標；資生堂

從不單獨參加任何商場舉行的打折、積分等活動，促銷活動必須由總部統一安排執行；在產

品的定價上，制定嚴格規范的零售價格體系，嚴禁 從非正規渠道進貨，但這些措施都無法

阻止“水貨”資生堂在中國市場的泛濫。前田新造在訪華時曾經表示，10年前，“水貨”資生堂

已經開始由我國沿海城市向 全國蔓延開來，現在市場上資生堂水貨與真貨的比例高達

30∶1。那么，除了與中國的知識產權部門、行政執法部門合作共同打擊水貨外，直接進駐

二三線市場的 化妝品專賣店(實際上水貨有很大一部分就是在這些專賣店里面銷售的)，讓

消費者能夠方便地購買到物美價廉的資生堂真貨，將是狙擊水貨的最好手段。

五、資生堂在日本國內從1923年開始將專賣店組織化，到2005年為止已經發展到2萬多

家，資生堂在中國市場實施渠道下沉策略，可以將日本的 成功經驗有效復制。一方面，資

生堂在日本有成熟的簽約專賣店運作經驗，可以很好地拿到中國市場進行比較、借鑒與檢驗，

避免盲目操作。另一方面，中國經濟與 市場的發展在一定程度上與上個世紀二三十年代的

日本有相似之處，或者說處于比較一致的市場發展階段，同樣的模式成功的機率更大。

資生堂渠道發展分析

資生堂的目標是：預計2008年中國市場達到2000億日元業績時，其中50％的業績來自于

簽約專賣店。目前，資生堂的渠道下沉策略仍面臨幾個風險。

曾經有人提到資生堂可能會面臨的四個風險：品牌低檔化、管理體制混亂、人才素質下

滑、服務水平下降。的確，這是資生堂在拓展二三線市場必須考慮的問題，但從資生堂的各

種表現來看，資生堂似乎也在力圖規避這些風險。

一、新品牌加盟，保護了原有消費者的利益，也保護了原有品牌，從而發揮了資生堂強大的

品牌孵出效應。

在品牌的考慮上，資生堂把CPB肌膚之鑰、資生堂與歐珀萊繼續放在一線市場的百貨

商場專柜銷售，避免這些品牌的錯位；而對于簽約專賣店，則主要 提供以泊美、Za、悠萊

等中低端產品為主的品牌。這樣的區分，避免了自身品牌的定位模糊與惡性競爭，也保護了

原有消費者的利益，維護了他們的忠誠。而且， 依靠資生堂這一強大的品牌大樹，還可以

孵化出更多的新品牌來，從而滿足更多類型終端的需求。雖然資生堂表示要進行品牌“瘦身”，

但其龐大的品牌數量是滿足 不同消費者、不同渠道需求的基礎，也是資生堂敢于實施簽約

專賣店策略的保障。

二、進駐化妝品專營店，不僅能夠借力化妝品專賣店的各種優質資源，還能夠突出顯示

自身的品牌。

化妝品專賣店一般都會開設在二三線市場的繁華商業街或步行街，具有良好的地理位

置、人流量，也具備較強的導購能力，是消費者比較信賴的化妝品購 物終端。所以，資生

堂與這些專賣店簽約合作，能夠有效借力化妝品專賣店已經存在的優質資源，避免再花費時

間和資金去搜集與獲取這些資源(無論是自營還是幫 助投資者新開店)，還能夠避免與擁有

這些優質資源的對象成為直接競爭對手，可謂一舉三得。

同時，由于專賣店經營的大多是國內品牌，作為國際知名品牌的資生堂的進駐，不僅能

夠幫助專賣店提升形象，還能夠使資生堂的品牌與其他品牌形成強 烈的對比，吸引消費者

的注意與購買。所謂鶴立雞群，將能夠有效拉開資生堂與其他品牌的距離。所以，雖然不能

保障其簽約專賣店從外部形象保待統一，但采用店 中店的方式，統一資生堂的店中專賣店

形象，也能夠保障基本形象的統一與消費者的識別，還能夠節約大量的資金與時間。

三、為簽約專賣店提供各項支持，包括形象、經營、廣告、教育等，從而促使專賣店經

營上臺階，緊密資生堂與各合作伙伴的聯系，更突出資生堂的專業素質與品牌形象。

譬如資生堂會為各簽約專賣店提供PM商品陳列臺、非形象柜等宣傳陳列物品；會根據

季節發布《品牌綜合施策手冊》，一年分春、夏、秋、冬四冊，包 括施策活動綱要、新品介

紹、季節產品的推薦重點介紹和注意點、具體施策方案一覽、化妝品節活動、柜臺陳列介紹、

門店銷售進度管理表等，對市場策略的終端執 行明確指導，使得經營者在執行品牌策略的

過程中更有針對性；努力提升一線美容顧問素質，并且派遣日本的資深BC(美容顧問)到各

專賣店現場施教，保障終端 導購的專業、職業與科學等等。

2006年3月，資生堂還與海信網絡科技公司簽署了關于雙方在未來三年的戰略合作協議，

由海信提供超過億元的信息系統建設，從而保障資生堂能夠有效控制住未來將發展到的巨大

終端網絡，避免連鎖體系出現走形與失控。

種種跡象表明，資生堂已經籌備良久，并決心在廣闊的中國市場上奮起直追，以實現資生堂

的全球戰略。簽約專賣店的模式是否能夠幫助資生堂實現其全球戰 略還無法定論，但其區

別于其他競爭對手的渠道策略是值得中國品牌和企業借鑒的。當然，資生堂的“品牌之多”、

“水貨之多”以及國人的民族情感，都是資生堂 在中國市場大刀闊斧前進時必須時刻注意的

問題。