華為企業文化

華為文化

華為的“狼性”企業文化

華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習

“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發展中的企業猶如一只

饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不

屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。

同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。

作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣

的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，

學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表

群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因

只有一個：團結。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早

已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心

就是互助。

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華為打造自己的營銷鐵軍五招

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化

華為是一個巨大的集體，目前員工8.3萬余人，其中研發人

員占43%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科

以上畢業生。

21年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂

是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨

大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的

因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有

三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現

獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼

性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神

的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機

會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內

部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出

迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，

職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚

嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也

是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正

本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和

實施企業文化戰略的企業并不多，而華為就是其中之一。企業文

化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化

可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益

與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在

華為不單單是口號，而且是實際的行動。

“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另

外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園

招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業的，已經

形成了自己的招聘模式。

校園招聘第一步：校園推介會。

每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推

介會。推介會是華為和學校連手的結果，由于現在就業形勢嚴峻，

而且華為又是可以在畢業生中呼風喚雨的企業，學校愿意為華為

提供一個舞臺。而華為為了招到優秀的畢業生則費盡了腦子，想

在第一時間進入名牌高校，巴不得把優秀的人才都網羅在華為的

旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基

本情況，包括產品，公司現狀，企業文化等。然后是安排一、兩

個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關自己在華

為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最后就是接收

簡歷了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會畢業生提供

一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優秀而且富有人情味的公

司。

校園招聘第二步：筆試

面試在華為校園招聘中的環節分量最大。一般來說，華為的

招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業生，并通

知他們來筆試。

筆試主要是專業知識和個人素質測試。目的是考察應聘者的

對基本專業知識的掌握程度和應聘者的個人素質，包括智商、情

商、個人素養等。試題早在華為招聘大軍出發前就已經準備好了。

試卷的設計是華為人力資源部組織專業人事設計的。復試只要按

照一定的流程做就可以保證萬無一失。

校園招聘第三步：面試

經過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業生來參加

面試。面試的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要求

相符。面試的內容涉及專業知識、個人的知識面和個人素質。作

為一個應聘華為公司市場部的畢業生，華為面試的主要內容就會

涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態、基本的業務素質。

華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙

虛能容納別人的人加入他們的團隊。

面試會有好多次數，因為一個面試官不可能對應聘者進行完

全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是

專業知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調過來

的人。接下來的面試是有關個人素質方面的，面試官主要是人力

資源部的專家。最后環節的面試官是市場部里的中高層人員，他

們擁有最終的決定權。

整個面試過程要持續2-5天，有的可能更長。應聘者需要有

耐心，還要做好充分的準備。

校園招聘第四步：公司考察和宴會

面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公

司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以

更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現得非常優秀。

從而吸引那些優秀的學子加盟華為。這個環節一個必演節目就是

現場簽協議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的

懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。

闖過以上四關的畢業生，只要不發生什么意外，他們就能在

畢業之后帶上畢業證、學位證、派遣證到華為公司報到。

第三招：魔鬼培訓

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，

華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓

體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有

員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上

學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地

方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后

的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷

工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2）培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓

不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊

地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力

支持機構和培訓師隊伍。

3）培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部

分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的

前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投

資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專

題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的

培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，

使得教材方便于教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束

后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核

和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行

嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，

培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而

且這三種培訓是一個體系：

1、上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、

內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，

這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、

車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。

2、崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為

了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套

完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，

讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和

公司的銷售策略。

主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開

發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。

通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員

具備持久的戰斗力。

3、下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為

則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知

識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員

工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

第四招，制度化用人

經過魔鬼培訓的業務人員，基本上具備了業務人員的基本素

質，缺乏的就是實踐經驗。華為這個時候把通過培訓新銷售人員

直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場

一線展示自己的才華和接受實踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業的大

學生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當旁人看到華

為的市場在不斷的擴大，直到把戰火燒到美國時，旁人才對華為

的膽識產生敬意。在華為的銷售人員中，業績最好的銷售人員并

不是有豐富經驗和經歷的人，而是那些剛剛從大學畢業的雄心勃

勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，

因為3年的時間足以讓銷售人員了解華為產品于其他公司的產

品的優勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，

而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。

華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立

一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工

之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和

員工能力的提升。

對于不同內容華為都有自己的考評標準，這些標準經過長期

依賴的規范化和系統化，變得可操作性特別強。而考核過程也是

全面的、系統的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩

次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝

通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要

表現在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考

核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規范，可

信度等。兩次考核結束后最后還要接受市場干部部的監督與認

證。

目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業績考核主要圍

繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定，

任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認

證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證

了主業的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為

任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。

只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命

而樂此不疲。

完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰略的實施，為華

為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

第五招：有效激勵

華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激

勵也是大手筆。在華為，一個優秀的銷售人員不單單可以得到華

為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的

結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現。

物質和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰

場上充滿了戰斗力。

從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業文化到“做實”

企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實了“狼性”與“做

實”的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立

了一個可以學習和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷

鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企

業 “狼性”的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功

沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵

人才每一個環節都需要企業付出心血。

沒有專業的招聘，就不能招到良才；無系統的培訓，華為將

無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統一思想，

沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴格考

核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激

勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！

一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；

而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可

能重新組建起來，重新在戰場上揚威，對于企業的營銷團隊建設

來說，也是如此。

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華為企業文化與管理的關系

一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內

在支撐

企業從一次創業進入到二次創業，需要尋找二次企業的內在

支撐，華為二次創業的內在支撐在于華為的組織建設與文化建

設。華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵

在于華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背后的

假設系統。如“知識是資本”的假設，"智力資本是企業價值創造

的主導要素"的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核

心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本

職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系

統要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統

使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目

標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節人與人之間、個人與

團隊之間、個人與公司之間相互利益關系。從而形成文化對華為

人的行為的牽引和約束。

二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”

企業文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的

目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業文化的發展必

然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文

化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從

而實現企業家的精神和抱負。

從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內外著名企業

的先進管理經驗；二是中國傳統文化的精華；三是現有華為企業

家創造性思維所產生的管理思想。其中，華為企業家群體的管理

思想是華為文化的主流，它不斷創新，使得華為文化“生生不息”。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之

中，我們在進行華為文化建設時，必須處理好兩個關系：一次創

業與二次創業的文化關系是繼承和發展的關系；公司文化與部門

文化的關系是“源”與“流”的關系。要處理好這兩個關系，我們就

要反對固步自封，要繼續堅持開放式地吸納國內外先進企業文化

和中國傳統文化的精髓，但同時，我們要防止社會上不良文化和

價值觀對我們已有的優良文化的稀釋與侵擾；我們要充分認識到

二次創業公司大了，部門大了，部門工作性質差別太大，業務評

價標準、內容、表現形式有所不同，但都可在一次創業公司文化

中找到經過實踐驗證為正確的價值評價"公理"，因此我們要在堅

持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門逐步形成適合各自工作

特點，有利于推進部門工作的特色文化。具體地說，公司要抓好

組織行為和干部行為的價值評價工作；部門要抓好員工個人組織

行為和個人行為價值評價工作。

我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要

加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判

別準華為人是否轉化為真正華為人的尺度和標準。總之，管理者

要抓文化建設，尤其是企業的高層管理者要創建和管理文化，并

提高自身駕駛企業文化的能力。

三、運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改

良與提高

華為文化就像企業的"魂"，推動著華為管理改進與提高。

管理制度和規范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度

和規范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業的管理制度和規

范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業制度。制定華為公司

的管理制度和規范，必須從實際出發，反映自身文化特色和業務

特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理

實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規范也應該是華為文化中

具有相對穩定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐

檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證

明，并在員工中達成共識后，經過正式簽發和頒布，為員工共同

遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規

范，才能與華為的實際相符合，才具有執行力。

管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產生

效力的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業文化，并科學靈

活地運用文化建設來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、

崗位職責及其管理制度和規范等構成，它具有剛性。它脫胎于企

業文化，同時又是構建在企業文化的基礎之上，靠企業文化來推

動和潤滑使其運轉。當一個管理者，尤其是中高層管理者，只精

通業務，而不懂得如何抓組織建設、制度建設和文化建設，就無

法實施管理，實際上不適合做管理者。

四、將華為企業文化建設扎根于華為日常管理之中

強化8小時之內的企業文化與管理，將企業文化建設融入華

為的日常管理活動之中，將企業“魂”凝聚在企業產品質量、信譽、

品牌和市場競爭力之中，體現于企業各級管理者的日常管理行為

之中。

8小時之內的企業文化就是實施企業管理。那么8小時之內

企業文化活動是什么?是對管理制度和規范的醞釀與推行，是對

個人組織行為的考核評價活動。員工之間管理思想的交流與溝

通，管理制度、規范的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核

與評價，都是在構筑一個企業“魂”，這個構筑過程就是文化的過

程。管理是這一文化過程的外在表現，是把企業"魂"凝聚在企業

產品質量、信譽、品牌和市場競爭之中。

8小時之外，企業有組織的文化活動應該是對個人才能、才

華自發培養和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的

培養以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動，

公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的文

化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復體力

和腦力，修整隊伍，調節生活。同時，在文化活動中有意識地培

育員工的參與意識和樂觀向上的企業家精神、敬業精神、創新精

神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，

鼓舞員工去創造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作

精神的人去踢足球，多參加一些集體項目；要提倡缺乏創新精神

的人多參加一些探險活動；要提倡沒有奉獻精神的人多參加一些

義務勞動等等。8小時之外的企業文化生活是為提高8小時之內

的工作能力和情感服務的。