讓HR經理人走出職業困惑的誤區
從HR總監Franklin的辦公室走出來，Alex走到辦公室長廊前的窗戶旁邊，眺望著窗外，眉宇間布滿了憂愁。
Alex跳槽到邦德電子工程公司擔任HR經理僅有一個月的時間，然而剛跳槽時的那股激情似乎正在飛速地消逝，余下的只有無奈與困惑。Alex感覺自己在邦德電子工程公司工作僅一個月，就遭遇了在頭一家企業工作五年一樣的困惑——對人力資源管理從業者職業內容與職業發展的困惑。
Alex堅信自己是執著并且專注于人力資源管理，并期待著在這個領域獲得更加全面的發展。然而，一連五年的從業經歷，讓Alex開始懷疑自己對HR管理工作內容的理解是否存在問題。
疲于招聘的民企工作經歷
在跳槽到外資企業之前，Alex在明強電子設備公司整整服務了五年，從最初的人事文員逐步成長為明強電子設備公司的人力資源經理。明強電子設備公司是一家民營家族企業，老板在用人方面也有著典型的家族企業的特點：但凡涉及財務和核心技術的，無一不是任用親戚擔
任。
在明強電子設備公司，Alex就一直致力開拓HR管理的其他模塊，然而卻總得不到老板陸總的支持。剛剛晉升為人力資源經理的時候，Alex曾向陸總建議進行人力規劃，并開展培訓以及績效考核等模塊的工作，但陸總卻表示人力資源經理管好招人就好，沒有必要在其他的事情上耽誤太多經歷，尤其不能增加人手。
Alex當時想可能是由于陸總不太理解人力資源管理其他模塊給企業帶來的價值，于是決心通過組織培訓來改變陸總的意見，然而當Alex成功開展員工技能培訓計劃時，陸總卻直接一盤冷水澆熄了他的激情，因為陸總很嚴肅地表示：公司花錢雇傭員工來上班的目的是為了生產產品、創造效益，而不是在這里上課。
Alex試圖說服陸總，對員工進行培訓的目的是為了員工更有效率的生產，然而陸總的理由同樣非常強而有力：培訓好的員工走了，豈不是給競爭對手增加了火力？
在接下來的三年時間里，Alex除了掌控在財務——老板娘手中的薪酬模塊沒有嘗試過之外，其他的人力資源管理模塊幾乎都嘗試過一遍，然而遇到的最大阻力始終是來自于老板
陸總，比如Alex要做培訓，陸總會說等出了品質事故的時候再做培訓吧，建立長期的培訓機制純屬浪費公司資源；要做績效考核，陸總會說那種東西中看不中用，有那時間還不如去物色一些比較好的技術工；要做員工關系的話，陸總會說只要按時給員工發薪，員工關系還需要管理嗎？……
Alex也同陸總溝通過很多次，但是陸總卻倔得要命，始終堅持認為人力資源管理就是招聘與離職管理，當然也有一些出勤和勞動合同等方面的管理。
終于，Alex決定離開明強電子設備公司，尋找能夠施展自己專業抱負的平臺。
看起來功能齊全的外資企業
Alex如愿以償地進入外企邦德電子工程公司擔任HR經理，面試他的HR總監Franklin對于Alex的執行力非常贊賞。
進入邦德電子工程公司的第一次部門例會，當Alex面對著手下的薪酬主管、培訓主管、績效主管、招聘主管以及員工關系主管時，心中充滿了激情和斗志，一個職能模塊齊全、分工明確的人力資源工作環境是他期待已久、夢寐以求的，Alex堅信在這樣的環境里，他不
僅可以提升自己對人力資源管理行業的綜合理解，更會帶領好這個部門。
然而，一個月過去之后，Alex感到有些失望了，邦德電子工程公司的人力資源部雖然劃分了不同的職能部門，但是一直在干活的似乎只有招聘組。每周的部門例會上，薪酬福利組匯報的內容都是關于員工考勤，問及薪酬政策以及薪酬結構方面，薪酬主管直接告訴Alex這些都是公司董事會和高層決定的事情，薪酬福利組直接遵照執行就可以了；培訓開發組匯報的內容除了入職培訓還是入職培訓，問及其他方面的培訓計劃，培訓開發組的回答是公司沒有類似計劃；績效管理組的匯報更簡單，大部分都是員工轉正考核的表格收集，問及具體操作時，得到的答復竟是季度考核、新員工轉正考核的表格都是由用人部門自行設置，績效管理組所承擔的工作任務僅僅是將這些表格收集匯總；員工關系主管更是絕大部分精力都花費在幫助招聘管理組進行離職面談和離職管理方面……
現實的這種情況讓Alex感到更加迷茫，作為一個職能模塊完整的外資企業人力資源管理部，為什么除了招聘之外的工作都形同虛設呢？從組織架構上來看，Alex更是發現了一個有趣的現象，除了招聘管理主管下面有四個員工之外，其他職能小組都只有主管一個光桿司令。
當Alex靜下心來，同自己的部屬們討論是否需要做出一些改變時，五個下屬主管居然一致認為沒有必要，因為邦德電子工程公司從德國的總部、到全球近二十家分公司，幾乎都是才用這一套成熟的人力資源管理模式，Alex完全沒有必要為了給公司高層留下印象而做出標新立異的改進。
對此，Alex唯有苦笑，他擬進行改進的初衷不過是為了使得人力資源管理模塊更加清晰、職責更加明確、各職能模塊之間更加平衡，同給企業高層留下深刻印象沒有任何關系，所以Alex決定自己的改進行為應該從高往低推，因此在他入職一個月后，決定找人力資源總監Franklin談談。
Franklin的解釋
Franklin是邦德電子工程公司德國總部派駐中國公司的HR總監，他在中國生活了近十年，對中國文化非常熟悉。
看到Alex敲門，Franklin立即親自站起來為他開門，并將他引到會客用的沙發前，笑容滿面地說道：“Alex，歡迎你來找我，所有的中層經理中，只有你沒有嘗過我珍藏的中國普洱
茶，要不要來點？你來邦德快一個月了，還習慣么？有沒有感受到邦德并不如傳聞中的德國公司那么死板？哈哈。”
Franklin的熱情反而讓Alex感到有點不好意思，醞釀了良久，Alex終于鼓足勇氣，說道：“Franklin先生，我這次來找您，主要是關于人力資源部各個職能組之間的工作職責方面我有一些新的想法，在我看來……”
Franklin捧著茶杯，靜靜地聽著Alex的陳述，自始至終都沒有打斷Alex的話，甚至連杯中的珍藏普洱茶都沒有喝上一口。
直到Alex說完，Franklin才笑著說道：“Alex，非常開心能在這樣一個陽光明媚的午后聽到你關于人力資源管理部門改革的建議，不過在全球范圍內所有的邦德公司中，我們這一套已經使用了好久。有的時候，習慣也是一種力量，不是嗎？
而且，就我個人感覺而言，我們的人力資源部門運轉得非常有效。目前，各個生產線、業務部門、技術部門都缺人，人員需求申請表如同雪片一般地在我身邊飛舞，你應該體諒招聘管理組的同事，對吧？
當然，你的想法非常好，不如我們先把人員補充齊備，然后再考慮一下你關于加大對其他業務模塊的投入，你看如何？也許一年后、也許兩年后，我們就可以采用你剛才同我的說的那些來做。
怎么樣？要不然再來一杯普洱茶，或者你先回去處理自己的工作，我記得在你來之前，我剛剛通過電子郵件給你發送了一堆新的人員需求申請表。“
看出Franklin有送客的意思，Alex嘆了一口氣，走出了Franklin的辦公室。
可是一想到回去又得處理一堆用人需求申請表，Alex就頭痛無比，于是站在了辦公大廳前面的走廊上，出神地看著窗外。
忽然，一只手輕輕地放在Alex的肩膀上，Alex錯愕地回頭，原來是Franklin.
Franklin依舊是滿臉微笑，輕輕地湊到Alex的耳邊說道：“Alex，我認為：如果你能把目前的招聘工作很好地解決掉，也許將來我們向董事會提出加大其他職能模塊的投入時，遇到的阻力將會減少很多。
Alex愣了一下，隨即說道：“好的，Franklin先生，我明白怎么做了。”
邁著沉重的步子朝自己的辦公室走去，Alex依舊覺得心中充滿了困惑。
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上世紀90年代以來，HR管理已逐步成為中國大陸地區各類企業內部管理的“顯學”：各色HR管理書籍與培訓、耳熟能詳的管理辭藻、不斷壯大的HR管理從業者團隊……一派欣欣向榮的景象！然而，長期以來，一個困惑卻在許多企業的HR經理人中普遍存在：如何才能在本職工作中實現理想與現實的有效對接、不斷提升HR管理者自身的價值呢？
在實際工作中，許多HR經理人往往容易忽略兩個最為關鍵的基本問題：第一，企業管理職能設置的依據到底是什么？第二，企業到底需要什么樣的HR管理者？
對第一個問題而言，在所有企業中，任何一項管理職能（以及與其相配套的組織機構和崗位設置）的建立與發展都必須服務于公司中長期發展戰略以及各年度經營計劃的有效推進，要充分評估其投入產出比——HR管理職能（以及與其相配套的組織機構和崗位設置）。HR管理之所以能夠獲得今天這樣的“顯學”地位，歸根結底在于其在各類企業經營戰略和經營計劃實現的過程中發揮著越來越突出的作用。
就現代企業領導者對HR管理的期望而言，對人才招聘選拔與合理配置的需求始終是第一位的——這是企業對各類人才及時補充更替與優化組合的恒久需要決定的；對員工薪酬體系持續優化的需求則始終位居第二——這是企業合理回報員工付出、及時穩定各類人才、實現自身長治久安的需要。上述兩項是早期人事管理的基本職能，在現代HR管理體系中，盡管其管理理念、方法和工具發生了重大變革，但仍是HR管理工作中最重要的兩項。HR規劃、員工培訓、績效管理以及員工關系管理等是現代HR管理引進的新職能，同樣是現代企業戰略執行以及經營計劃實現的重要支撐和保障。在企業內部管理持續優化的漫長過程中，企業對這些新職能的需求是從局部到整體、從基礎到高端、從定性到定量逐步提升的，其職能建設（以及與其相配套的組織建設和人員配置）也是一個長期持續優化的過程，專注于跨階段的“面子工程”想法是脫離實際的。
對第二個問題而言，在所有企業中，HR管理部門都是企業人力資源管理體系的重要組成部分，但絕非全部。HR管理職能的有效發揮依賴于部門與公司高管團隊以及公司各級員工的長期共同努力。現代企業領導者需要的HR經理人是善于充分調動各種內外積極因素，有力支持公司戰略目標以及各年度經營計劃順利實現的“現實主義者”——他（她）要同時扮演四個不同的角色：企業HR管理現狀的統計分析者，企業HR管理計劃的策劃宣傳者，企
業HR管理方案的組織實施者，企業HR管理方法/工具/法規的咨詢培訓者。他（她）善于從以總經理為核心的企業高管團隊獲取各類資源支持，善于與作為HR管理方案具體執行者的各級管理人員及全體員工良性互動、密切協同，始終關注企業HR管理重要又緊急問題的及時處理，無法僅憑個人的力量包打天下。
案例中的Alex是一位有理想、有熱情的HR經理人，但在很大程度上又是一位脫離實際的“面子工程師”。在具體工作中，他考慮問題的出發點總是HR 管理“標準職能模塊”的構建，思路總是聚焦在HR管理部門本身，對企業的經營管理需求和現實管理基礎沒有投入足夠的精力認真研究，也不清楚企業HR管理中重要又緊急的任務到底是什么。不管是在民營的明強電子設備公司，還是在外資的邦德電子工程公司都是如此，因此他的構想與公司高管層總是存在著明顯的錯位。而Alex心目中的所謂“標準職能模塊”實際上是被無數HR教科書和培訓講義反復強調過的“經典原則”，是理論界對全球500強企業上百年HR管理成功經驗的高度概括與集中提煉，即使500強中的很多企業目前也達不到這樣的“管理規范”。這種“經典原則”對于當前絕大多數在華企業而言只是一個借鑒的榜樣和未來發展的指南，絕非短期內可以全盤套用的對象。
