TOC讓復雜問題簡單化
“TOC制約法”（Theory Of Constraints ）是以色列籍物理學家和企管大師高德拉特博士所發(fā)明的一套企業(yè)管理方法。其管理方法的關鍵詞是“Constraints”，即“制約”。其理論的核心在于：整個系統(tǒng)的績效通常總由少數(shù)因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。
TOC指導工廠企業(yè)人員如何找出運作上的“制約”及如何盡量利用自己手上有限的資源（資金、設備、人員等），令企業(yè)在極短時間內，以及無需大量額外投資下，達到運作及盈利上的顯著改善。
TOC包含一系列邏輯工具，稱為TOC思維方法，以及由之而引申出來的、針對企業(yè)各種問題的應用專題系統(tǒng)。
TOC思維方法主要針對三個問題：應該在什么環(huán)節(jié)改善？改善應該帶來什么成果？怎樣推行改善？
打破復雜舊框框
企業(yè)運營中總會發(fā)生形形色色的問題，就像有許多個火車頭，管理者在所有環(huán)節(jié)都疲于奔命，卻收效甚微，而許多的管理者都是“當局者迷”。
TOC的解決方案是：利用系統(tǒng)固有的簡單性，找出制約因素，即運作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能；其他環(huán)節(jié)盡量遷就它、幫它松綁；發(fā)掘隱藏的產能；正確對待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；嚴格控制物料的發(fā)放；在生產線上的戰(zhàn)略性位置設立緩沖；關注物料是否暢順流通，而并非產能是否平衡。這樣可以增加有效產出，降低成本。實行TOC后，生產線上的制品庫存減少，維修所需時間縮短，物料不再需要花大量時間排隊，出貨速度加快，而且加班和工作壓力減少，也有助于提高品質。
要盡力找到制約企業(yè)無法向目標挺進的因素，找到了就可以集中力量將其松綁。“許多時候人們的頭腦被一些既定的觀念束縛住了：一般人總覺得，除非公司有很獨特的產品，或者公司非常小，否則要它的純利發(fā)生大規(guī)模增長是不切實際的。但事實上，如果能找出來阻擋公司業(yè)績前進的因素，并采取具體的步驟去除這些障礙，一家公司完全可以在四年內讓年純利增加到目前的年營業(yè)額水平。”高德拉特博士說。
聚焦五步驟
我們不妨通過一個小案例，來演示一下改善后的結果。
比如：一家特色水餃店，雖然只生產和銷售一種水餃，但是銷路很好，并且供不應求。但關店后，一些沒賣完的半成品（面和餡）就要報廢。整個流程如下圖：
每天水餃店營業(yè)12小時，上午7點到晚上7點。每份水餃（12個）賣6元，其中原料3元。小店的營運費15000元每月（含工資、租金和水電等）。每天1班12小時，員工隔天輪休，小店天天營業(yè)。除店長、收款臺和服務環(huán)節(jié)外，制作流程每班有5個員工，以手工和常規(guī)設備進行生產，不過手工是該店特色所在，一般人難以在短期內學會某些特別的技能。
現(xiàn)在，整個小店每天賣出水餃300份，利潤多少？按TOC的計算法：
利潤＝有效產出T－營運費OE
＝T（6－3）×300份×30天－OE15000＝12000元
我們?yōu)樾〉曛贫ㄒ粋€改善的目標：不通過大的投資，短期內把利潤提高一倍（利潤翻番，但不能擴大店面，也沒有容量增加設備人力，且不能24小時營業(yè)，因為晚上7點到第二天7點一般沒生意可做）。
現(xiàn)按照“聚焦五步驟”進行分析并做改善。
1 . 找出系統(tǒng)的制約因素
我們測出每個工序崗位的小時產能（份）。很顯然，包餃子工序是制約因素（也稱為瓶頸）。不會錯。
2 . 決定如何挖盡制約因素的潛能。
你不難發(fā)現(xiàn)：按照每小時32份的瓶頸產能，一天可以產出384份，因為做多少就可以賣多少。但現(xiàn)在只銷售300份。問題在哪？有一個原因是很顯然的，該崗位員工需要有時間吃飯、上衛(wèi)生間和短暫休息，以及開工準備和收工工作。這些時間是多少呢？經測算是1.5小時。工人休息是必要的，不過若有人頂班的話，1.5小時就補回來了。誰能頂班？只能有勞店長了，店長正好有這項技能，而且小店店長也有條件騰出1.5小時的時間做臨時替補。
這樣，我們挖出了制約因素的潛能，但事實上這樣做也只銷售到345份。因為即便瓶頸12小時都不缺人，還是會產生工位缺料問題，原因在于它前面的工位也會出現(xiàn)問題，比如“干面”， 也會出現(xiàn)一小會的產出不足。或者備餡，時多時少的，也可能使下道工序出現(xiàn)停工。
至此，我們多銷售了45份，增加的利潤是（6－3）×45×30＝4050元。
3 . 令其他一切遷就以上決定
要遷就瓶頸，幫助它把潛能挖盡。所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。常用的方法就是在瓶頸前安排一個工作堆，通常我們稱這個工作堆為“緩沖（Buffer）”。這樣，萬一前面工序出現(xiàn)暫時停工，就不會令瓶頸也停工。見下圖。
當我們在瓶頸工位前設立了緩沖以后，它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為它準備緩沖。所以，前面工序的產能就必須大于瓶頸，否則就無法為緩沖備料。有了緩沖，我們的每天銷售就達到384份，比345份又多出了39份，可增加利潤（6-3）×39×30＝3510元。
這里我們還看到TOC與精益生產的區(qū)別了。
事實上，生產線每個工位很難做到平衡的，然而一旦做到平衡，又會出現(xiàn)另一個問題，就是
一個資源因故停工，整個生產線就會停工。而TOC的生產線不是這樣。
如果瓶頸前的工序在備足了緩沖以后是否還要繼續(xù)生產？
以前沒有這個問題，大家都可以在自己的崗位上放一個“在制品（WIP）”。在這家店里，在制品往往因當天無法消化而造成報廢。損失達到原料成本的5%左右（原料價3元×345份×30天×5%＝1552元）。現(xiàn)在可以做到沒有原料損失嗎？
答案是肯定的。只要緩沖滿了，就暫緩投料。對緩沖分三個區(qū)進行監(jiān)控（TOC稱為緩沖管理），從下到上分別標以紅色、黃色和綠色。只要把緩沖的大小設計得合理，在緩沖降低到黃區(qū)時，就開始投料，在降低到紅區(qū)時，前面需要趕工。超過綠區(qū)，則停止投料。各道工序，還要遵循一個原則：有料來的時候盡快做，沒料的時候原地等一等。
所以我們對瓶頸實施“遷就”的時候，竟出現(xiàn)了一個意想不到的好處：在制品降低了，報廢減少了，進而利潤又增加。現(xiàn)在我們又增加利潤3510＋1552＝5062元。
4 . 為制約因素松綁
如果再投資一條“流水線”產品也能完全賣出，當然可以多賺錢。不過如此投資是有條件的，需要場地、合格的人員、有效的管理，而且增加利潤未必增加投資回報率。
所以在做出新的投資決策以前，我們還是先要考慮對制約因素松綁。有什么辦法呢？設想，我們能改變工藝，把瓶頸的部分工作交給其他人來做，使瓶頸的每小時產出更多，那會怎樣呢？
為了讓瓶頸（包餃子工序）提高生產率，達到每小時36份，因此要求把瓶頸部分工作分出來。現(xiàn)增設一個前置工序，交由備餡工序做（看下圖）。因為備餡工序做這項工作不如原來由瓶頸做那樣熟練，花的時間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時產出從50份降為40份。
現(xiàn)在整個系統(tǒng)一天的有效產出增加了：（6－3×95%）4份×12小時×30天＝4536元
至此我們應用聚焦五步驟中的前四步，令每月的純利增加了：
4050＋5062＋4536＝13108
也就是原先的利潤額足足增加了一倍有余。其實我們做的動作并不大，沒有增加投資，也沒有漲價，月純利潤卻從12000元猛增到25000元，利潤實現(xiàn)了翻番！這就是TOC的威力。
你是不是在想“這也太理想化了”，哪有做多少就能賣多少的產品啊。在現(xiàn)實中，絕大多數(shù)情況是沒有足夠多的買主，銷售是“制約因素”。這也一樣，整個系統(tǒng)要圍繞銷售采用“聚焦五步驟”進行。為什么做不到呢？只是采取方案不同而已。
5 ． 回頭
成功完成前面的4步后，絕不能松懈，我們還要從頭開始。如果惰性成了公司成長的制約因素，那就可怕了。懶人既不能治愈自己的懶病，也是諱疾忌醫(yī)的。現(xiàn)實就是這樣，要不斷努力，不能停頓。TOC的語言稱為POOGI（Process Of On Going Improvement，意為“持續(xù)改進”）。
這個小案例相信可以使您從中看到系統(tǒng)改善的整個過程，并體會“聚焦五步驟”的威力。
在實施TOC時，最重要的是能否找到這個“制約”，然后為制約因素松綁。但當你突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就像一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的，因為“今天的解決方案就是明天的問題所在”，而這這個道理恰恰是企業(yè)主所忽視的。
當然，這只是TOC制約法體系中的第一部分。TOC制約法還涉及思維流程、有效產出設計、通用解決方案、如何使用新技術等內容，它是可以使企業(yè)持續(xù)改善的工具。
TOC(資源約束理論)的九條原則
(1)平衡物流,而不是平衡能力
(2)非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的,而是由系統(tǒng)的約束決定的
(3)資源的利用和活力不是同義詞,利用是指資源應該利用的程度.活力是指資源能夠利用的程度
(4)瓶頸上一小時的損失,則是整個系統(tǒng)一小時的損失
(5)非瓶頸上獲得一小時的節(jié)約是毫無意義的
(6)瓶頸控制著庫存和產銷率
(7)轉運批量可以不等于加工批量
(8) 加工批量應該是可變的,不是固定的
(9)安排作業(yè)計劃應該同時兼顧所有約束,提前期是作業(yè)計劃的結果
TOC思維流程圖
通常的過程 沖突->現(xiàn)狀->核心沖突->未來->分支->條件->轉變
1．現(xiàn)狀圖：識別造成不良效應的核心問題——用邏輯關系列出不良效應
2．沖突圖：識別問題背后的沖突和假設，化解沖突，實現(xiàn)雙贏
3．未來圖：描述解決方案與追求目標之間的邏輯關系
4．分支圖：描述解決方案實施后帶來的不良后果
5．條件圖：識別解決方案可能面臨的障礙
6．轉變圖：描述克服障礙的詳細計劃
