口號標語之華為企業文化標語

口號標語之華為企業文化標語

華為企業文化標語

【篇一：華為的企業文化】

華為的企業文化

市營12-2

四組

成員：楊義濤、歐秀琨、宋順、

劉敏、胡潔、侯嬋娟

華為的企業文化

1 引言

華為公司目前是全球領先的網絡及通訊設備供應商之一。華為在以

客戶需求導向戰略和以人為本的戰略思想指導之下，通過有效的管理

制度，將大批人才吸引和凝聚在華為的旗幟下，創造出通訊領域的尖

端科技成果，使華為擠身于世界通訊巨頭行列，為中華民族爭得了榮

譽。

2 華為的企業文化

一、民族文化、政治文化企業化：華為把共產黨的最低綱領分解為

三、同甘共苦，榮辱與共：團結協作、集體奮斗是華為企業文化之

魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，

也不把失敗視為個人的責任；一律同甘苦，除了工作上的差異外，華

為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現。自

強不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團結協作精神。

四、核心價值觀

1 成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為

發展的原動力。

2艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏

得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

3自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能

更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同

發展。

4至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客

戶。

5團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

2.2 華為企業文化的特點

一、遠大的追求,求實的作風

一個企業的成功,根源于企業家的膽識和追求,在于企業家的價值觀

和胸懷,企業家依據自己的追求和價值準則建立公正的價值體系和價

值分配制度,并憑借這一體系和制度吸引和積聚優秀人才,建立嚴密

的、有高度活力的組織,形成有高度凝聚力和高度文明的企業文化。企

業的生命周期是由企業的內部特征決定的。如果企業只賣產品,而產品

又受有生命周期的這一客觀規律制約,因而不能逃脫夭折的厄運,它們

注定是短命的。另一種企業是既賣產品又賣文化,因為文化的生生不息

導致產品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長命的。而且,文化鮮明的

民族特征能給一個企業帶來持續推動力,企業文化必須是能體現一個

民族遠大追求的文化。

以華為公司的遠大追求為例主要表現在三方面: (1) 實現顧客的夢想,

成為世界級領先企業。(2)在開放合作的基礎上獨立自主和創造性地發

展世界領先的核心技術和產品。(3) 以產業報國、振興民族通訊工業

為己任。

強大的國家是強大企業的沃土,企業必須依靠國家作為后盾。另一方

面,國家沒有強大的、在國際上領先的企業群,經濟就沒有基礎,從而政

治上就沒有地位。任何一個強大的企業,不管其所有制性質,都是國家

經濟實力的創造者,都是國家增強綜合國力的源泉。企業要在經營活動

中處處表現出愛祖國、愛人民、愛事業、愛生活的價值觀念。

愛祖國不是空洞的口號,要成長為世界級公司,只能獨立自主、自力更

生地發展領先的核心技術體系和產品系列。而這種長期艱苦奮斗的精

神力量只有來自愛祖國、愛人民。華為公司的企業家和員工是有血有

肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業、愛生活、愛自己和家人。

這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結合,把“造勢與做實”

緊密地結合。

二、尊重個性,集體奮斗

堅實企業不搞偶像崇拜,不推崇個人主義,強調集體奮斗,也給個人以

充分發揮才能的平臺。高技術企業的生命力在于創新,而突破性的創新

和創造力實質上是一種個性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、

尊重個性。但高技術企業又要求高度的團結合作,今天的時代已經不是

愛迪生的時代,技術的復雜性、產品的復雜性,必須依靠團隊協作才能

攻克。

華為公司是以高技術為起點,著眼于大市場、大系統、大結構的高科技

企業。它需要所有的員工必須堅持合作,走集體奮斗之路。一個沒有足

夠專業能力的人跨不進華為的大門,但溶不進華為文化,也等于喪失了

在華為發展的機會。 堅實企業應該在組織上,特別是科研和營銷組織

上采取團隊方式運作;在工作態度考評上強調集體奮斗、奉獻精神;在

工資和獎金分配上實行能力主義工資制,強調能力和績效;在知識產權

上,要保護個人的創造發明;在股權分配上強調個人的能力和潛力。

三、結成利益共同體

企業是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業不可

能會有長遠發展。企業應該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作

者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關的供應商、

外協廠家、研究機構、金融機構、人才培養機構、各類媒介和媒體、

政府機構、社區機構,甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。華

為公司正是依靠利益共同體和利益驅動機制,不斷地激活了整個組織。

四、公平競爭,合理分配

華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關鍵,

是華為公司管理中最具特點之處。華為本著實事求是的原則,從自身的

實踐中認識到:知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造了公司的全

部價值,公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風

險的積累貢獻得到合理的體現和報償。職工只要為企業做出了長期貢

獻,他的資本就有積累;另一方面,不但創業者的資本有積累,新加入者

只要為企業做出特殊貢獻,他們的利益也通過轉化為資本的方式得到

了體現和報償,使勞動、知識、管理成為一體,使分配更加合理。 華為

公司從以下四個方面力圖使價值分配制度盡量合理: (1) 遵循價值規

律,按外部人才市場的競爭規律決定公司的價值分配政策。(2) 引入內

部公平競爭機制,確保機會均等,而在分配上充分拉開差距。(3) 樹立共

同的價值觀,使員工認同公司的價值評價標準。(4) 以公司的成就和員

工的貢獻作為衡量價值分配合理性的最終標準。

在對待報酬的態度上,華為人的傳統是不打聽別人的報酬是多少,不

要與別人比,想要得到高回報,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果

覺得不公平,不鬧不吵、好合好散,到外單位折騰一段,覺得還是華為好,

再回來,歡迎! 從這點上來看華為公司的文化,她是一種實事求是的文

化,是一種建立在尊重價值規律和自然規律基礎上的文化,是一種精神

文明與物質文明互相結合、互相促進的文化。

2.3 華為的理念

一、狼性文化

在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略

帶“血腥”，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去

的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；

三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都

寢食難安的一匹“土狼”。

二、 墊子文化

據說在華為創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，

就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工

作時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。

三、不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為

了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。

通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”在任

正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業

穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任

正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，

要專注于公司的現有領域。

四、文化洗腦

華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要

過的第一關就是“文化洗腦”。

2.4 華為企業文化的困惑

有觀察家分析指出，華為企業文化的核心其實反映最深刻的就是任

正非雷厲風行的性格和軍事化的作風。在華為，任正非以身作則，

勤儉節約。行事低調，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上

就是老板行為的示范效應。而專家學者在研究華為時發現，任正非始

終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經典結論：“一個好公

司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的

公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在

于制度和文化。”而對于“沒有了任正非就沒有了華為”的結論而言，

接班人的問題深深困擾著華為。

我認為這種“文化統一”的制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為

的發展并不是件好事情。 縱觀以上的華為文化：權力獨裁、文化統

一，軍事化管理等等。這種文化措施在創業初期也許十分有效，但是

一方面到了企業穩定發展的時期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面

隨著華為的壯大與國內通訊市場飽和，華

【篇二：華為企業文化】

華為的企業文化

目錄

一、 華為的企業文化

(一) 企業文化

(二) 企業文化的基本功能

(三) 華為企業文化的主要內容

二、 從傳統文化角度剖析華為的企業文化

1、華為企業文化中的儒家思想

2、華為企業文化中的道家思想

3、華為企業文化中的法家思想

4、華為企業文化中的“大九州”思想

5、華為企業文化中的《孫子兵法》思想

三、 華為企業文化的困惑及解決辦法

(一) 華為企業文化困惑

(二) 華為企業文化困惑的解決之道

四、 結論

一:華為的企業文化 (一) 企業文化:

企業文化是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認

同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和

經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式

與企業對外形象的體現的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化

性質是不同的。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。

它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價

值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工

在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

(二) 企業文化的基本功能

1、導向功能

所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用。企業

文化的導向功能主要體現在對經營哲學和價值觀念的指導以及對企

業目標的指引.

2、約束功能

企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結

友愛、相互信任的和睦氣氛，強化團體意識，使企業職工之間形成強

大的凝聚力和向心力。

4、激勵功能

企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業

文化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業職工會產生強

烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企

業的榮譽和形象。

5、調適功能

調適就是調整和適應。企業各部門之間、職工之間，由于各種原因

難免會產生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行調節。

6、輻射功能

企業文化關系到企業的公眾形象、公眾態度、公眾輿論和品牌美譽

核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、

團隊合作。

價值主張：為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶

需求和技術領先持續創新，與業界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來

的“智能的信息管道”，持續為客戶和全社會創造價值。基于這些價值

主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，

我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳的合作伙伴，

成為深受消費者喜愛的品牌。

2、華為的制度文化

圖2- 2 華為公司的價值主張

企業制度文化是得到企業廣大員工認同并自覺遵從的由企業的領導

體制、組織形態和經營管理形態構成的外顯文化，是一種約束企業和

員工行為的規范性文化。它是企業文化的中堅和橋梁，把企業文化中

的物質文化和理念文化有機地結合成一個整體。

企業制度文化一般包括企業領導體制、企業組織機構、企業經營制度、

企業管理制度和一些其他特殊制度。

圖2- 3 華為公司的治理構架

公司治理架構：公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值

觀，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司獲得長期有

效增長。

《華為基本法》以書面的形式表現，以制度形式的方式約束，將核

心競爭力具體的體現出來。它的意義在于將高層的思維真正轉化為大

家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能到達成共識，這是一個

權力智慧化的過程。

變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執帶來的公司

僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

【篇三：華為企業文化的重要性】

華為企業文化的重要性

一． 前言 華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業中唯

一一家海外收入超過本國業務收入的公司。2005年，華為海外市場收

入首次超過國內市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過

了愛立信，成為全球電信和網絡領導者。幾年來，它一直保持這一良

好勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，凈利潤達到44.9億

美元，均創歷史新高。

華為成功的原因有很多，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值

觀。

二． 對企業文化的淺談

什么是企業文化？企業文化是企業個性意識及內涵的總稱，其能以

企業組織行為所體現。 企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的

不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。

目前企業文化在理論和實踐方面已得到長足發展,企業文化學作為一

門新興邊緣學科,正在從物質的、制度的層面向文化層面不斷發展。

其實上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。美

國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究

認為：重視企業文化的公司總收入平均增長68.2%，不重視企業文化

的公司則僅達16.6%;重視企業文化的公司股票價格增長為90.1%，

不重視企業文化的公司為74%;重視企業文化的公司凈收入增長為

75.6%，不重視企業文化的公司僅為1%。”

很多公司的文化是在說墻報，雜志和活動。其實文化和這些東西關

系真的不大。文化是虛的，必須做實。創業公司一定要找出文化考核

的具體辦法出來，要和員工的利益相關。否則文化就是浪費資源和時

間。文化和創始人的信念是緊密相關的，也必須是全體員工共同參與

討論認同的。企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的

管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業

要保持平穩和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化

的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。

正企業文化作為企業重要的軟 實力,是企業生存發展的內部源動力,

它影響著企業運轉的方方面面。當前,我國企業逐漸意識到企業文化在

企業管理和發展中的價值和作用,并開展企業文化建 設。但不少企業

并沒有抓住精髓,企業文化建設往往停留在口號、標語階段,企業文化

不僅沒有為員工所普遍接受并作為日常行為的基本準則,反而由于其

表面性造 成了逆反的作用。根據自身實際情況,通過實施一系列有效

的文化構建舉措而形成的企業文化,才能真正改善經營管理,培育企業

核心競爭力。

三． 對企業文化的誤解

1、片面理解企業文化建設

(1) 將企業文化等同于企業外在形象設計。很多中小型企業的領導者

在這方面存在對企業文化理解上的誤區。他們認為所謂的企業文化就

是企業的外在表現形象，所以就把更多的精力放在了企業標語口號的

斟酌、企業標識的設計上。例如，有些企業從辦公樓到生產園區，從

廠部到班組，到處都張貼或懸掛著諸如“開拓

創新”、“拼搏進取”之類的標語口號;還有很多企業設計了精致的廠徽、

統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業的外在形象可謂被設計

得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業文化等同于形象設計，并沒有采

取有力的措施把企業文化的核心——企業精神體現在企業的經營活

動中，也沒有把企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行為習

慣中。

(2) 將企業文化等同于企業文體活動。很多企業認為企業文化建設就

是豐富多彩的文體活動，寄希望于通過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文

藝演出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業精神的目

的。事實上，文體活動的開展只是企業文化建設的一個表層活動，在

一定程度上可以增進員工之間的相互了解和員工對企業的歸屬感，但

如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業文化的滲透，不用企業精

神塑造員工，企業文化建設是不會得到持續協調發展的，也就更不可

能為企業的持續發展提供文化支持。

(3) 將企業文化等同于政治思想工作。有些企業把企業文化建設和我

國傳統的政治思想工作混淆起來，認為企業文化建設就是一種思想灌

輸、說服教育，是宣傳部門、工會的事情，這種觀點在國有中小企業

中尤其普遍。另外，由于中小型企業規模不大，機構設置較少，經常

的關系處理不當。有些企業為建設文化而建設文化，不注重經濟效益，

不注重經濟效益與文化建設的實際聯系，最后形成了文化建設、經濟

效益“兩張皮”，失去了文化建設的根本意義。益是緊密聯系在一起的，

優秀企業文化的形成與企業的發展壯大和經濟效益的提高是相互作

用的。企業文化建設

3、 企業文化建設雷同

很多企業也重視企業文化的建設，但其中一味模仿、全盤照搬的比

較多，而不是通過選擇淘汰，消化等方式，把外來先進的文化吸收進

來，作到有機的融合，培育自己企業的文化特色。企業文化建設普遍

缺乏個性甚至雷同，這是目前我國中小型企業文化建設的一個特點。

四． 華為的企業文化

企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企

業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩

和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企

業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。“人類因夢想而偉大，

企業因文化而繁榮”。一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，

而成功的企業，都是突出企業的文化管理。

華為企業的文化建設也歷經十一年了，在其成長的過程中，不斷與

時俱進，實時與市場環境結合。其不斷發展，形成了以“以客戶為中

心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀和以“狼性文化”“床

墊文化”“軍事文化”“質量文化”為基礎的企業文化。

企業文化一般由四個部分組成：企業理念文化、企業制度文化、企

業行為文化、企業物質文化。

(1)華為的理念文化

企業理念文化是指企業在長期的生產經營過程中形成的文化觀念和

精神成果，是一種深層次的文化現象，在整個企業文化體系中，它處

于核心的位置。 企業理念文化通常包括企業使命、企業愿景、企業

價值觀、企業倫理道德、企業作風等內容，是企業意識形態的總和。

愿景：豐富人們的溝通和生活。

使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解

決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守

信、團隊合作。

價值主張：為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶

需求和技術領先持續創新，與業界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來

的“智能的信息管道”，持續為客戶和全社會創造價值。基于這些價值

主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，

我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳的合作伙伴，

成為深受消費者喜愛的品牌。

(2)華為的制度文化

企業制度文化是得到企業廣大員工認同并自覺遵從的由企業的領導

由于技術的多變性，市場的波動性，自2011年10月1日起，開始

采用ceo輪值制度，輪值ceo由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6

個月，依次循環。由于和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的

變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執帶來的公司

僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

(3)華為的行為文化

企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文

化。它包括在

企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育等活動中產生的文化

現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企

業理念的折射。從人員結構上劃分，企業行為又包括企業家的行為、

企業模范人物的行為、企業員工的行為等。

華為公司初創時期的“床墊文化”、“狼性文化”、“口號文化”、“群眾

運動”等行為文化是華為促進生產力的基石；而作為出身的任正

非，帶有濃厚軍事色彩并且強調斗爭性的個人色彩深深地影響著華

為。

2012年華為的新口號：

華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。

華為的品牌特質：以客戶為中心、奮斗進取、創新、全球化、開放

合作、值得信賴。

作為負責任的全球化公司，華為積極確保在業務運營中符合適用的

國際公約的要求。同時，華為將所遵循的協定要求也納入csr戰略以

及相關活動的開展之中。2011年，華為根據iso26000社會責任指南，

進一步完善csr戰略。華為在運營過程中將csr戰略融入到公司戰略

之中，并進一步確定發展方向，從而實現系統化管理。

（4）華為的物質文化

企業物質文化是指企業文化系統的表層文化，它是由企業員工創造

的產品和各種物質設施等構成的文化現象。它主要包括企業名稱、標

識；企業外貌、建筑風格、辦公環境；產品的特色、樣式、外觀、包

裝；技術工藝設備特性、企業旗幟、歌曲、服裝、吉祥物；企業的文

化體育生活設施；企業造型和紀念性建筑；企業的文化傳播網絡等。

華為公司共有5個官方報刊：《營贏》、《華為技術》、《華為服

務》、《華為人》、《ict新視界》，它是企業溝通和文化建設的穩健

橋梁。

華為致力于幫助客戶構建一個更加高效整合的信息物流系統，實現

人與人、人與物、物與物的全面互聯，促進人們自由地溝通分享與思

想交流。通過將人、思想、事物緊密聯接，我們不斷為夢想注入動力，

激發創新的火花，推動科技、產業及人類互動方式持續演進，創造更

美好的世界。

企業文化以上的四個層次是緊密聯系的。物質文化是企業文化的外

在表現和載體，是行為文化、制度文化和理念文化的物質基礎；制度

文化是理念文化的載體，制度文化又規范著行為文化；理念文化石形

成行為文化和制度文化的思想基礎，也是企業文化的核心和靈魂。

五． 華為企業文化管理的重要性

（一） 企業文化是公司管理的主題

統一群體成員的意志的重要手段。企業文化為戰略實施提供行為導

向，同時具有獨特的激勵功能和約束功能。

企業文化必須符合企業發展戰略的要求，并與企業戰略相互適應和