華為公司組織管理與企業(yè)文化

華為公司企業(yè)治理調(diào)研報告

第一部分 公司進展

深圳市華為技術(shù)有限公司是一家專注于電信設(shè)備研究、開

發(fā)、制造與銷售的高科技民營企業(yè)。1999年公司銷售收入120

億元，是中國最大的通信設(shè)備制造商，同時在世界通信設(shè)備行業(yè)

差不多取得了一定地位，其中程控交換機在同行業(yè)綜合排名第

九。

一、產(chǎn)品及市場

（一）市場概況

華為公司自行研制和生產(chǎn)的產(chǎn)品覆蓋交換、傳輸、接入網(wǎng)、

移動通信及無線通信、ATM、數(shù)據(jù)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能

高頻開關(guān)電源、動力設(shè)備及環(huán)境集中監(jiān)控系統(tǒng)、會議電視、圖像

監(jiān)控、CATV等要緊通信領(lǐng)域。

GSM系統(tǒng)已大規(guī)模應(yīng)用于內(nèi)蒙古、甘肅、遼寧、福建、四川、

云南、貴州、吉林、湖北、山西、廣東、河北等十多個省、自治

區(qū)；

研制的接入服務(wù)器已成為北京、上海、廣東等地Internet

建設(shè)的主導(dǎo)設(shè)備，形成了核心網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先優(yōu)勢；

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開發(fā)的移動智能網(wǎng)，是全球第一家采納ETSI最新頒布的

CAMEL PhaII規(guī)范的系統(tǒng)，以該設(shè)備裝備的中國移動智能網(wǎng)骨

干網(wǎng)，已覆蓋了北京、上海、廣州等12個大都市，并成功開通

“神州行”預(yù)付費業(yè)務(wù)；

華為在國內(nèi)交換機市場的占有率第一。

（二）銷售收入

1998年公司的交換機、接入網(wǎng)設(shè)備累計運行共850萬線，

實現(xiàn)銷售額89.3億元，利潤16億元，分不列中國電子百強企業(yè)

第10名和第2名。

1999年交換設(shè)備、接入網(wǎng)設(shè)備累計運行2800萬線，實現(xiàn)銷

售額120億元，利潤總額17億元，分不列中國電子百強企業(yè)第

10名和第1名，銷售利潤比例達17%，遠高于電子百強的其他企

業(yè)。

截止4月底，2000年已完成合同銷售額50億，打算2000年

的銷售額達200億。

2001打算銷售額為300億。

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目前，華為除了深圳總部，在北京、上海、南京設(shè)有研究所，

在上海、沈陽等地設(shè)立了分公司，在全國華為共建立了33個辦

事處和35個用戶服務(wù)中心。為了拓寬進展空間，華為預(yù)備于年

底將總部搬到坂田，華為坂田基地一期已完工，是目前世界集中

生產(chǎn)通信設(shè)備最大的基地（工程分為四期完工，總投資60億元

人民幣）。

同時，為了拓展海外市場，華為在美國、香港等30多個國

家、地區(qū)設(shè)立了分支機構(gòu)，產(chǎn)品已廣泛進入美國、香港、俄羅斯、

立陶宛、保加利亞等11個國家和地區(qū)，在俄羅斯、巴西建立了

合資生產(chǎn)企業(yè)，并在印度和美國建立研發(fā)中心。

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華為現(xiàn)有職員11000余人，其中85％具有本科以上學(xué)歷，

60%具有碩士、博士和博士后學(xué)歷，職員平均年齡是27歲。從人

員結(jié)構(gòu)看：科研人員占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)

人員占10%，治理及其它人員占15%。

華為通過短短十二年的時刻，從剛起步時的幾百萬元，到幾

億，再到去年的銷售收入120億；從開始的10多人，到100多

人，再到現(xiàn)在的一萬多人。華為已成功地完成了第一次創(chuàng)業(yè)，在

中國的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢。如此快的進展速度，華為

靠的是什么？我們認為，華為的進展靠的是極具凝聚力的企業(yè)文

化、高效的組織、富有特色的人力資源治理、R&D的高投入、強

大的銷售能力以及民營企業(yè)靈活的機制。華為的成功模式可歸納

為：

1、

獨特的企業(yè)文化；

2、

明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和靈活的經(jīng)營機制；

3、

內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的建立和高效的組織創(chuàng)新；

4、

有效的人力資源治理；

5、

領(lǐng)先的核心技術(shù)和獨特的研發(fā)治理；

6、

處在迅速進展的市場和強大的營銷能力。

二、公司戰(zhàn)略

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“華為將通過二次創(chuàng)業(yè)，保證公司持續(xù)高速進展，用十年時

刻使公司各項工作與國際接軌；治理水平達到國際標(biāo)準(zhǔn)；市場營

銷國際化，具有國際競爭能力。在短期內(nèi)，堅持以產(chǎn)品經(jīng)營為主，

以“壓強原則”，在關(guān)鍵成功要素上集中配置資源，以局部優(yōu)勢

迅速增強公司的技術(shù)實力、市場定位和治理能力。在中長期內(nèi)，

從產(chǎn)品經(jīng)營逐步轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營。華為在中短期內(nèi)不以資本經(jīng)營為

主，要緊考慮公司的技術(shù)實力、營銷能力、治理能力和時機，華

為《差不多法》明文指出：華為現(xiàn)在不作資本經(jīng)營，正是為了今

后更大規(guī)模上展開資本經(jīng)營。

在如此的目標(biāo)的指引下，華為將從混沌中去查找戰(zhàn)略方向，

抓住從混沌已凝聚成機會點的戰(zhàn)略機會，迅速轉(zhuǎn)向預(yù)研的立項。

逐步聚攏資源、人力、物力進行項目研究，集中優(yōu)勢兵力一舉完

成參數(shù)研究，同時轉(zhuǎn)入商品性能研究。在嚴格的中試時期，緊緊

抓住工藝設(shè)計、容差設(shè)計，更加突出商品特性。進一步強化產(chǎn)品

的可生產(chǎn)性、可銷售性研究試驗。從難、從嚴、從實戰(zhàn)動身，在

百般挑剔中完成小批量試生產(chǎn)。在大批量的投入生產(chǎn)之后，嚴格

方案的研究開發(fā)，同時以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)

務(wù)平臺，并關(guān)注寬帶化、分組化、個人化的網(wǎng)絡(luò)進展方向。”華

為以現(xiàn)有產(chǎn)品的穩(wěn)定可靠及平滑演進作為以后進展的基礎(chǔ)；在產(chǎn)

品穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，采納繼承和演進、窄帶向?qū)拵н^度的策略，最

大程度的愛護用戶已有投資；進展以高速分組交換為主的新一代

網(wǎng)絡(luò)的核心技術(shù)，建立網(wǎng)絡(luò)核心平臺。具體地講：

在傳輸層，華為目前可提供155M-2.5G全系列的SDH傳輸設(shè)

備，并將推出10G SDH傳輸設(shè)備，在密集波分復(fù)用設(shè)備上目前可

提供16/32波DWDM，并向80波DWDM設(shè)備方向進展。

在核心層，華為目前提供2500-2700系列，立即提供GSR千

兆位骨干路由器，華為目前可提供2.5G-25G的ATM交換機，并

將推出容量為160G以上的大容量ATM骨干交換機，最終形成ATM

和IP融合的高速分組交換設(shè)備。

在接入層，華為目前提供80萬等效用戶線或18萬中繼的具

有SDH光中繼接口的大容量C&C08交換機，提供ISDN、CENTEREX

業(yè)務(wù)及多種本地智能業(yè)務(wù)，同時能夠嵌入INTERNET接入模塊實

現(xiàn)IP旁路及IP PHONE網(wǎng)關(guān)功能，并通過和ATM及IP技術(shù)的融

合，提供寬窄帶合一的多業(yè)務(wù)交換節(jié)點。

華為HONET接入網(wǎng)目前提供電話、ISDN、PON、DDN及CATV

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等綜合業(yè)務(wù)接入，并通過擴展寬帶模塊，提供ADSL、LAN、

CABLEMODEM等多種寬帶及數(shù)據(jù)接入手段，并向多業(yè)務(wù)、寬窄帶

合一的綜合接入平臺進展。

在移動通信領(lǐng)域，目前提供符合GSM PHASE的GSM全套網(wǎng)絡(luò)

設(shè)備及無線智能網(wǎng)，立即推出GPRS業(yè)務(wù)，并通過GPRS向第三代

移動通信系統(tǒng)演進。

在業(yè)務(wù)層，華為以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務(wù)

平臺，提供有線/無線智能網(wǎng)、呼叫中心等多種業(yè)務(wù)，提升用戶

的業(yè)務(wù)競爭力。

為了實現(xiàn)公司的進展戰(zhàn)略，華為在加強研發(fā)力量的同時，在

治理上，請IBM做治理顧問（重點在流程治理，IPD項目）、HAY

公司做人力資源顧問、KBMG做財務(wù)顧問。并強行推行。

三、產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營機制

華為技術(shù)有限公司實行職員持股制度（然而任總個人持有

50%左右），職員享受華為公司的資本增值；華為的研究所差不

多上華為技術(shù)有限公司的全資機構(gòu)，人員屬于華為技術(shù)公司；地

點華為公司要緊實現(xiàn)銷售職能，也有個不有生產(chǎn)職能；地點華為

公司采納由華為技術(shù)公司與當(dāng)?shù)仉娦怕毠す餐顿Y入股的方式

設(shè)立，結(jié)成“利益共同體”；華為電氣公司和華為集成電路公司

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差不多上華為技術(shù)與電信部門共同投資的子公司，都不是職員持

股公司。

華為是民營高科技企業(yè)的代表，民營機制是高科技公司取得

成功的關(guān)鍵因素。高科技產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)是變化快，它必須信息靈、

決策快、行動迅速。民營機制的核心是自主決策，自己承擔(dān)全部

責(zé)任。

華為探究了一套適合自身進展的企業(yè)經(jīng)營機制，其不僅含有

利益驅(qū)動機制，還包括權(quán)利驅(qū)動機制、成就驅(qū)動機制、理想追求

與價值觀驅(qū)動機制。華為的價值評價體系和利益分配制度是華為

之因此成功的關(guān)鍵所在，是華為治理中最具特色之處，其要緊內(nèi)

容和特點是：勞動、知識、企業(yè)家和資本制造了公司的全部價值；

公司的成就，以及全體職員的士氣和公司的歸屬意識是價值分配

的對象；機會、職權(quán)、工資、獎金、股權(quán)、紅利、福利以及其他

人事待遇是價值分配的方式。

第二部分、組織治理

一、差不多政策

華為的組織的建立和健全，必須有利于強化責(zé)任，確保公司

場的變化；有利于提高協(xié)作的效率，降低治理成本；有利于信息

的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出；有利于培養(yǎng)以后的首

領(lǐng)人才，使公司可持續(xù)成長。

華為將始終是一個整體，在任何涉及華為標(biāo)識的合作形式中

保持操縱權(quán)。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當(dāng)在

組織上有一個明確的負責(zé)單位，這些部門是公司組織的差不多構(gòu)

成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過程，其進展具有

時期性。組織結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定

干部隊伍和提高治理水平的條件，是提高效率和效果的保證。

治理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以

實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍

應(yīng)設(shè)計得足夠大，以強化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與

成就感。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。對設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、

隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確規(guī)定。

組織的成長和經(jīng)營的多元化必定要求向外擴張。組織的擴張

要抓住機遇，而能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決

于公司的干部隊伍素養(yǎng)和治理操縱能力。當(dāng)依靠組織的擴張不能

有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，

轉(zhuǎn)而致力于組織治理能力的提高。

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減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方

面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。

二、組織結(jié)構(gòu)

差不多組織結(jié)構(gòu)。華為的差不多組織結(jié)構(gòu)是一種二維結(jié)構(gòu):

按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在

公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé);

地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)

營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔(dān)實際利潤責(zé)任。

主體結(jié)構(gòu)。華為關(guān)于以提高效率和加強操縱為要緊目標(biāo)的業(yè)

務(wù)活動領(lǐng)域，一般按職能專業(yè)化原則劃分部門。公司的治理資源、

研究資源、中試資源、認證資源、生產(chǎn)治理資源、市場資源、財

政資源、人力資源和信息資源是公司的公共資源。為了提高公共

資源的效率，必須進行審計。按職能專業(yè)化原則組織相應(yīng)的部門，

形成公司組織結(jié)構(gòu)的主體。

事業(yè)部。事業(yè)部的劃分原則采納以下兩種原則之一，即產(chǎn)品

領(lǐng)域原則和工藝過程原則。按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的事業(yè)部是擴張

型事業(yè)部，按工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務(wù)型事業(yè)部。擴張

型事業(yè)部是利潤中心，實行集中政策，分權(quán)經(jīng)營。應(yīng)在操縱有效

的原則下，使之具備開展獨立經(jīng)營所需的必要職能，既充分授權(quán)，

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又加強監(jiān)督。關(guān)于具有相對獨立的市場，經(jīng)營已達到一定規(guī)模，

相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責(zé)任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)

領(lǐng)域，應(yīng)及時選擇更有利于它進展的組織形式。

地區(qū)公司。地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股

的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)

領(lǐng)域內(nèi)，充分運用公司分派的資源和盡量調(diào)動公司的公共資源尋

求進展，對利潤承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司負責(zé)的區(qū)域市揚，總

公司及各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展

業(yè)務(wù)的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。

三、高層治理

高層治理組織的差不多結(jié)構(gòu)為三部分:公司執(zhí)行委員會、高

層治理委員會與公司職能部門。公司的高層治理委員會有:戰(zhàn)略

規(guī)劃委員會，人力資源委員會，財經(jīng)治理委員會。公司執(zhí)行委員

會負責(zé)確定公司以后的使命、戰(zhàn)略與目標(biāo)，對公司重大問題進行

決策，確保公司可持續(xù)成長。高層治理委員會是由資深人員組成

的咨詢機構(gòu)，負責(zé)擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和差不多政策，審議預(yù)算和重大

投資項目，以及審核規(guī)劃、差不多政策和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。審議

結(jié)果由總裁辦公會議批準(zhǔn)執(zhí)行。公司職能部門代表公司總裁對公

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司公共資源進行治理，對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務(wù)部門進行指導(dǎo)

和監(jiān)控。公司職能部門應(yīng)歸口設(shè)立，以盡量幸免多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。

遵循民主決策，權(quán)威治理的原則。高層重大決策需經(jīng)高層治

理委員會充分討論。決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標(biāo)和差不多政

策;決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，

要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。一經(jīng)形成決議，就要

實行權(quán)威治理。高層委員會集體決策以及部門首長負責(zé)制下的辦

公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。華為的方針是，

放開高層民主，使智慧充分發(fā)揮;強化基層執(zhí)行，使責(zé)任落在實

處。各部門首長隸屬于各個專業(yè)委員會，這些委員會議事而不管

事，對形成的決議有監(jiān)督權(quán)，以防止一長制中的片面性。各部門

首長的日常治理決策，應(yīng)遵循部門首長辦公會確定的原則，對決

策后果承擔(dān)個人責(zé)任。各級首長辦公會的討論結(jié)果，以會議紀要

的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽

名，報告中要特不注明討論過程中的不同意見。總裁有最后的決

策權(quán)，在行使這項權(quán)力時，要充分聽取意見。

四、組織創(chuàng)新

華為在1996年就開始建立內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)，一直以來，不斷地

逐步完善，并在它的基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。內(nèi)部互聯(lián)

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網(wǎng)在華為的組織創(chuàng)新上發(fā)揮著重要的作用，具體表現(xiàn)如下：

先進的信息技術(shù)使華為的運作效率更高。

以傳達一份文件為例，編輯好的文件在電腦終端前輕輕一按

鼠標(biāo)，就能夠完成文件的傳遞，文件在數(shù)分鐘內(nèi)傳遍所有的送達

目標(biāo)，且只要是通訊錄上有名單的人都能同時收到文件，決無錯

漏的可能。還能夠有聲音、圖像、動畫、幻燈片、甚至是一段可

執(zhí)行程序，內(nèi)容能夠特不豐富，而且節(jié)約了紙張、信封及文件分

發(fā)的工作量，因此成本特不低。職員之間，部門之間還能夠通過

互相訪問對方的數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)頁、公告欄等進行交流，互通有無；

職員都能夠成為信息的提供者。因此，信息在組織內(nèi)的流淌通過

內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得特不高效、豐富、準(zhǔn)確、及時。

便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)能力。

企業(yè)要貼近市場，捕捉市場信息，網(wǎng)絡(luò)的使用使企業(yè)的觸角

伸的更廣，空間也不在成為信息獵取的障礙。不管是在深圳、上

海依舊遙遠的印度，獵取信息都同樣的速度。通過適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)分

析工具，數(shù)據(jù)能夠及時自動處理，從而能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)警功能。在有

異常的數(shù)據(jù)出現(xiàn)時，警報及時發(fā)出，而不是要等到月報時才被發(fā)

來運作，職員需要從系統(tǒng)的角度動身來考慮問題。職員能自由快

速獵取企業(yè)的相關(guān)信息，就能夠把握企業(yè)的脈搏，他們能夠獲得

考慮的素材和依據(jù)。如此企業(yè)才能變得更加智慧。再次，企業(yè)的

中間層作用變?yōu)槌洚?dāng)信息的中轉(zhuǎn)站。在信息能夠自由流淌之后，

中間層就能夠被削減，這使組織的扁平化成為可能。

中央數(shù)據(jù)庫的建立，使信息的采集、歸檔、治理更加方便，

檢索查閱特不迅速。

以華為公司的客戶檔案治理為例。客戶的資料關(guān)于新產(chǎn)品的

開發(fā)、維修服務(wù)、市場營銷，戰(zhàn)略決策都具有特不重要的意義。

使用者能夠在任何時候通過網(wǎng)絡(luò)直接訪問數(shù)據(jù)庫，與真實、全面

的資料打交道。信息的錄入也能夠由源頭直接進入數(shù)據(jù)庫，如一

個工程師在不處作了安裝或者維修工程之后，通過手提電腦和電

話線則能夠連接上公司的數(shù)據(jù)庫，及時錄入有關(guān)的信息，數(shù)據(jù)的

錄入者由于對數(shù)據(jù)特不了解，其出錯的可能性比交由專門的治理

員來錄入大為減少，數(shù)據(jù)的可靠性得到提高。網(wǎng)絡(luò)的使用，能夠

使職員在需要信息時能夠上網(wǎng)檢索查詢，而不是等待不人(往往

是上級)來提供。也確實是講，信息、知識的獲得是主動性的，

而不再是被動同意型的。這些微妙的變化卻能夠使信息的利用更

為有效。

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網(wǎng)絡(luò)作為一個虛擬的空間，在華為的內(nèi)部提供了一個廣泛而

有效的交流空間。

在網(wǎng)絡(luò)上人們能夠依照自己的興趣愛好參加各種各樣的討

論組，盡情發(fā)表自己的觀點、看法、相互啟發(fā)。討論組的參加者

是自發(fā)的，不需要正式的組織者，人們在那個地點能夠發(fā)表在一

般情況下甚至可能被認為是最大膽、荒誕不經(jīng)的方法。如此人們

的思維能夠保持在一種高度活躍的狀態(tài)。在那個空間里，參加者

能夠是匿名的，人們更情愿發(fā)表自己的真實方法，而參與又是那

么方便，不需要額外抽出時刻，只要在工作的閑暇之余，輕按鼠

標(biāo)就能夠進入那個地點。在網(wǎng)上的空間里，不管是來自哪個部門、

那個領(lǐng)域的人都能夠在那個地點交流，思想相互碰撞，人的考慮

潛能被激活，其中不乏有價值的創(chuàng)意的產(chǎn)生。思想的活躍關(guān)于一

個需要不斷創(chuàng)新的組織是特不重要的。傳統(tǒng)的交流如正式的會議

盡管有其不可替代的優(yōu)點，卻受到諸多條件的限制，如時刻、地

點、參與人員的范圍等條件的限制，它的應(yīng)用遠沒有網(wǎng)絡(luò)來的方

便廣泛、能夠隨時隨地進行。

網(wǎng)絡(luò)的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界

能夠變得更加開放。

為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，企業(yè)的一個重要的轉(zhuǎn)變是其目光

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不能僅專注于組織的內(nèi)部治理和運作，他應(yīng)該把更多的月光轉(zhuǎn)向

外界，更多與顧客、供應(yīng)商、合作者進行接觸，網(wǎng)絡(luò)的使用無疑

在促進企業(yè)邊界的開放上起著重大的作用。通過和互聯(lián)網(wǎng)的連

接，企業(yè)能夠在網(wǎng)上宣傳自己。顧客、潛在的顧客可能自動找上

門來(在公司的銷售人員沒有發(fā)覺他們之前)；通過和供應(yīng)商的聯(lián)

網(wǎng)，特不是戰(zhàn)略上重要的供應(yīng)商，能夠更緊密相互跟蹤對方的變

化，及時主動對自己做出相應(yīng)的調(diào)整，實際上當(dāng)數(shù)據(jù)流在兩者之

間同步流淌時，傳統(tǒng)意義上的企業(yè)邊界差不多變得模糊，企業(yè)的

能力得以擴充，快速決策成為可能。華為公司為了增強技術(shù)方面

的能力，還與許多大學(xué)、科研機構(gòu)建立了合作關(guān)系，其中的許多

交流確實是通過互連網(wǎng)，靠互相訪問對方的數(shù)據(jù)庫來進行。盡管

在地理上企業(yè)與合作者相互隔離，然而在網(wǎng)上空間他們以融合為

一個整體，智力上的合作有不于其他有形的形式，網(wǎng)上連接是理

想的形式。通過網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)還能夠和供應(yīng)商、顧客、合作者組成

虛擬團隊，進行開發(fā)工作。

網(wǎng)絡(luò)的使用還使組織內(nèi)采納許多新型的工作方式成為可能。

職員培訓(xùn)工作能夠更加靈活有效。

網(wǎng)絡(luò)提供了特不靈活有效的培訓(xùn)的方式。一個成功的開發(fā)案

例，一項工程的失敗教訓(xùn)，能夠及時在網(wǎng)上傳播，相關(guān)的人員在

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不同的崗位工作的時候，就能夠加以學(xué)習(xí)，并能夠通過網(wǎng)絡(luò)與當(dāng)

事人進行互動交流。學(xué)習(xí)、評價、考核都能夠在線上進行，學(xué)習(xí)

的時刻能夠靈活地安排，比較傳統(tǒng)的集中培訓(xùn)，省去了許多舟車

勞頓以參加專門組織的培訓(xùn)所消耗的時刻、精力、金鈔票。

能夠有效地調(diào)動全體職員的智慧來解決問題。

例如，一個開發(fā)上遇到的難題，能夠通過求助網(wǎng)絡(luò)公開尋求

關(guān)心，全企業(yè)的人員都能夠為其出謀劃策，即使不能直接提供技

術(shù)上的關(guān)心，但其他部門的人或許能夠提供思路上的啟發(fā)而使問

題的解決茅塞頓開。一個維護人員在遇上的疑難雜癥時公司不必

象先前那樣組織一個專家小組來解決，因為通過網(wǎng)絡(luò)，處在異地

的專家也能夠及時提供關(guān)心，而且，參與貢獻智力的人員不再限

定在專家小組之內(nèi)，其參加者能夠遍及整個組織。

并行地進行工作、虛擬團隊的工作成為可能。

圍繞一個項目，有關(guān)人員不必要集中在一起來工作，通過網(wǎng)

絡(luò)會議、電子郵件等功能，人們即使不再同一個地點也能夠同時

開展工作。

網(wǎng)絡(luò)的使用不僅在物理上極大地改變了組織的運作，而且關(guān)

于改變職員的觀念也起著專門大的作用。

在一個高效創(chuàng)新的組織之內(nèi)，職員的關(guān)系要重新定義，要強

調(diào)每一個職員在貢獻智慧方面的作用，那種層層命令、操縱的關(guān)

系必須改變。職員不僅僅是等級鏈條中的上下級關(guān)系，每一個職

員都應(yīng)該是一個資源中心，類似于網(wǎng)絡(luò)中的一個節(jié)點，能夠和其

他節(jié)點自由地發(fā)生交流，網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用則使這種關(guān)系得以具體化。

能夠看到網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用關(guān)于改進一個組織創(chuàng)新的效率是特不

有效的，也是特不必要的。但這是否表明為了提高一個組織的創(chuàng)

新效率，一個計算機網(wǎng)絡(luò)把大伙兒聯(lián)系在一起就能夠了呢?因此

不，一個組織的改進，更重要的是職員觀念的更新、智力的激發(fā)、

知識的不斷學(xué)習(xí)積存，是采納恰當(dāng)?shù)慕M織關(guān)系把職員的智慧綜合

發(fā)揮到極至。因為大部分的知識是不能夠表達的，不可能放在網(wǎng)

上供大伙兒共享。在有形的連接中，假如人們不合作，連接也是

白搭。我們看到過一個嚴格等級制的組織中，它也引進了網(wǎng)絡(luò)，

但它按照等級制的組織規(guī)則，每臺電腦依照所使用的職員的級不

設(shè)定了層層的限制，到了金字塔的底層，電腦甚至只能用來作為

同意上級的指示和向他匯報的工具。如此，企業(yè)的本質(zhì)依舊沒有

什么變化。企業(yè)只是運作的更快，而不是更好。

因此，引進網(wǎng)絡(luò)只是建立了一個物理平臺，在此基礎(chǔ)上還要

組織在觀念上、工作方法上，圍繞企業(yè)最重要的資源――人來做

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更多的文章，才能使企業(yè)更有智慧。

五、反應(yīng)速度

組織關(guān)于外界的變化能夠迅速感知，并快速反應(yīng)是特不重要

的。在加快組織的反應(yīng)速度方面華為又有哪些有效的方法呢？

采納先進的信息技術(shù)使組織內(nèi)信息流淌速度加快，并在組織

結(jié)構(gòu)上做出調(diào)整使組織結(jié)構(gòu)的扁平化。

在華為公司的《差不多法》中，華為明確地提出了組織的差

不多方針是“減少組織的層次”，一方面是“減少部門的層次”，

另一方面是“減少職位的層次”。這種減少組織中間層的做法使

得組織的結(jié)構(gòu)扁平，提高了組織的靈活性。中間層次的作用是監(jiān)

督他人，以及采集、分析、評價和傳播組織上下各層次之間的信

息，它的功能隨著電子郵件、聲音郵件、共享的數(shù)據(jù)庫資源等技

術(shù)的不斷進展而減弱，因而可被壓縮。中間層的存在對信息起著

過濾的作用，使得信息的傳遞速度被拖延，并存在一定的失真。

減少中間層之后，信息的流淌更加自由快捷，企業(yè)內(nèi)部與其信息

采集邊界的聯(lián)系更加緊密，企業(yè)的技術(shù)資源相應(yīng)向市場分散，和

市場的結(jié)合也能夠更加緊密，因而反應(yīng)速度得到加強。

彈性的組織原則使得公司能夠關(guān)于機會做出迅速的反應(yīng)。

點是不斷發(fā)生變化的，…，一旦出現(xiàn)機遇時，對象專業(yè)化的部門

就得抓住，在它的牽動下，結(jié)構(gòu)就會變形，相互關(guān)聯(lián)的要素沒有

變化，但聯(lián)系的內(nèi)容和數(shù)量變化了，一個系統(tǒng)發(fā)生了變化，所有

的系統(tǒng)都跟著變化，這確實是所謂的‘綱舉目張’。”機會的出

現(xiàn)猶如種子的發(fā)芽，假如沒有相應(yīng)的資源跟進配置、支持，就如

不能對幼苗進行澆水、施肥，幼苗會失去了進展壯大的機會。因

此，我們看到，組織具有彈性，能夠依照出現(xiàn)的機會做出迅速的

調(diào)整，使得機會成為公司的增長點特不重要。這是公司迅速反應(yīng)

的重要保證。

不僅是市場調(diào)研人員，華為的全體職員都成為信息采集的來

源。

華為公司是一個強烈的以市場導(dǎo)向為特征的公司，十分注重

顧客的需求、市場形勢的變化和進展趨勢。公司成立了專門的市

例如，在一個新用戶的開局時，公司組織各部門的人員前往學(xué)習(xí)、

考查，人員的構(gòu)成具有廣泛性，甚至包括看似離市場最遠的秘書。

全面的市場接觸使得信息的來源廣泛，信息更加豐富，更多的機

會的種子被播下。另外，職員的認識范圍也被拓寬，對外界的反

應(yīng)能力增強，華為公司把此形象地比喻為結(jié)網(wǎng)，“漁網(wǎng)的結(jié)比作

是人生的總結(jié)，網(wǎng)結(jié)多了就能迅速捕作信息和機會，網(wǎng)線是基礎(chǔ)

訓(xùn)練和知識的固定聯(lián)結(jié)關(guān)系，訓(xùn)練和固定聯(lián)系越多越能網(wǎng)住大

魚。”

把關(guān)懷延伸到顧客的希望上，延伸到顧客的關(guān)懷上，提早一

步滿足顧客的需求。

華為公司的用戶中心往常是一個應(yīng)急中心。隨時待命，在用

戶有問題時就及時趕到。現(xiàn)在不了，他們在作為救火隊之余，在

用戶沒有問題時也定期與用戶接觸，了解自己的設(shè)備在他們那兒

的運作情況，關(guān)心他們預(yù)見出現(xiàn)問題的可能性，使問題出現(xiàn)的機

會大為減少，為顧客增加了價值。他們也關(guān)注顧客的心聲，提出

設(shè)備升級改進的建議，以關(guān)心他們增加價值為動身點，也為自己

贏得了市場機會。

建立聯(lián)盟，建立合作的伙伴關(guān)系。

合作關(guān)系的建立包括供應(yīng)商、科研機構(gòu)、顧客和分銷商等。

合作關(guān)系的建立，能夠使大伙兒分享互補的能力，追求到更短的

產(chǎn)品開發(fā)周期和降低風(fēng)險。在聯(lián)盟中，通過電子網(wǎng)絡(luò)進入對方的

信息系統(tǒng)，信息的交流特不快捷，促進了不同群體之間的交流，

相互之間獲得新產(chǎn)品公布、新聞公告、改組等多方面的信息。在

一定的意義上，企業(yè)的邊界變得更加開放，觸角伸展得更廣：

廣泛的伙伴關(guān)系，實際上是構(gòu)建了企業(yè)的情報網(wǎng)絡(luò)，這使企

業(yè)一方面獲得與外界的最佳聯(lián)系，網(wǎng)絡(luò)到達各個層面或角落，因

為合作伙伴們具有不同的視野，同時離發(fā)生的情況最接近。如作

為合作伙伴的用戶關(guān)于我們的競爭對手的接觸，比本企業(yè)有更多

的信息來源；另一方面，他們也把企業(yè)的信息廣為傳播，例如當(dāng)

企業(yè)在某一方面取得成功，有市場前景時，往往企業(yè)未到合作者

時，合作者可能會自動找上門來。

在合作伙伴中，大伙兒甚至能夠跨邊界進行共同的戰(zhàn)略規(guī)

劃，使企業(yè)的反應(yīng)更超前；共同的設(shè)計，使產(chǎn)品的開發(fā)具有先天

的適應(yīng)性。如與供應(yīng)商的合作，企業(yè)在充分了解供應(yīng)商的能力時，

在產(chǎn)品的概念化時期就能夠考慮生產(chǎn)問題。無疑，這使企業(yè)的動

作變得更為迅捷。華為公司在公司精明的領(lǐng)導(dǎo)下，與其顧客一直

致力于建立一種其稱為“利益共同體”的合作關(guān)系。關(guān)于其用戶，

華為公司不僅出售其產(chǎn)品，還出售他的股票。由于公司有良好的

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信譽和盈利能力，他的許多大用戶也特不樂意擁有他的股票。華

為公司與他們形成了水乳交融的關(guān)系，華為公司不僅穩(wěn)定了它的

市場占有率，還獲得了智力共享、信息資源等許多好處，現(xiàn)在，

信息的獲得不是被動的，許多重要信息會自動找上門來，華為公

司在掌握市場時不僅是把手搭在其脈搏上，而是和他一起跳動，

有先知先覺的優(yōu)勢。

采取啞鈴式的人力資源配置結(jié)構(gòu)，也是華為公司取得快捷的

反應(yīng)總體上較高，產(chǎn)品的智力含量是其價值的要緊構(gòu)成部分。

公司的人力資源配置做到“兩頭重，中間輕”。即：R&D占

40％，市場營銷占35％，生產(chǎn)占10％，治理占15％。生產(chǎn)系統(tǒng)

以關(guān)鍵部件加工和最終產(chǎn)品的組裝調(diào)試為主，其他的任務(wù)大量外

包給協(xié)作廠，生產(chǎn)的靈活性好。這種人力資源的配置特不適應(yīng)市

場進展速度快，變化快的特征。因為無形思想的轉(zhuǎn)變無疑的實物

的工廠的投資來的更靈活。生產(chǎn)系統(tǒng)中大量的中間環(huán)節(jié)通過轉(zhuǎn)包

給外協(xié)廠，一方面，當(dāng)企業(yè)為適應(yīng)市場的需要進行調(diào)整時，通過

選擇改變合作的外協(xié)廠就能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)能力的轉(zhuǎn)變，省去了工廠

改造、設(shè)備更新等許多苦惱的工作；另一方面，生產(chǎn)體系能夠按

比較成本的原則和貼近顧客原則，在全國和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃

生產(chǎn)，優(yōu)化供應(yīng)鏈，其體系是敏捷的。

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六、考核體系

（一）研發(fā)系統(tǒng)

1、組織增幅

指標(biāo)名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場增長率；

指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，

老產(chǎn)品的凈增幅；

設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅持產(chǎn)

品的市場檢驗標(biāo)準(zhǔn)；

數(shù)據(jù)收集:財務(wù)部。

2、生產(chǎn)率提高

指標(biāo)名稱:人均新產(chǎn)品毛利增長率；

指標(biāo)定義：打算期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛

利與研發(fā)系統(tǒng)職員平均人數(shù)之比的增長率；

設(shè)立目的:反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，操縱研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)

構(gòu)和改善研發(fā)治理；

素后的物料成本降低額；

設(shè)立目的：促使研發(fā)郎門不斷完善和改進老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物

料成本，提高老產(chǎn)品競爭力；

指標(biāo)數(shù)據(jù)收集:財務(wù)部。

指標(biāo)名稱：運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率；

指標(biāo)定義：打算期內(nèi)，網(wǎng)上運行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率；

設(shè)立目的：促使研發(fā)部門提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低

產(chǎn)品維護費用

數(shù)據(jù)收集：市場部。

（二）營銷系統(tǒng)

1、組織增幅

指標(biāo)名稱:銷售額增長率；

指標(biāo)定義:打算期內(nèi)，分不按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計

算的銷售額增長率；

設(shè)立目的:作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的要緊

指標(biāo)；

設(shè)立目的:強調(diào)增加出口收人的戰(zhàn)略意義，促進出口收入增長；

數(shù)據(jù)收集:財務(wù)部。

2、生產(chǎn)率提高

指標(biāo)名稱:人均銷售毛利增長率；

指標(biāo)定義:打算期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利

與營銷系統(tǒng)平均職員人數(shù)之比；

設(shè)立目的:反映營銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加

公司收入，改善現(xiàn)金流量；

數(shù)據(jù)收集:人力資源部。

3、成本操縱

指標(biāo)名稱：采購額增長率；

指標(biāo)定義:打算期內(nèi)，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均職員

數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部

指標(biāo)名稱:合同錯誤率降低率；

指標(biāo)定義:打算期內(nèi)發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降

低率；

設(shè)立目的:促進營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合埋承諾交貨期，從而

提高整個公司打算水平和經(jīng)濟效益；

數(shù)據(jù)收集:生產(chǎn)總部。

（三）采購系統(tǒng)

1、組織增幅

指標(biāo)名稱:合格物料及時供應(yīng)率提高率；

指標(biāo)定義:指打算期內(nèi)，經(jīng)lQC檢驗合格的采購物料及時供應(yīng)的

項次各占生產(chǎn)需求的物料采購項次的比率的提高率；

設(shè)立目的:反映采購系統(tǒng)治理供應(yīng)商的能力，以及對均衡生產(chǎn)的

保障能力和響應(yīng)能力；

設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效；

數(shù)據(jù)收集：人力資源部。

3、成本操縱

指標(biāo)客稱:可比采購成本降低率；

指標(biāo)定義:按代表性物料品仲(重點是A類物品)計算的與上午同

期比較或巧業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在

采購成本中包含采購系統(tǒng)的費用分攤額；

設(shè)立目的:降低物料采購綜合成本；

數(shù)據(jù)收集:生產(chǎn)總部。

（四）生產(chǎn)系統(tǒng)

1、組織增幅

指標(biāo)名稱:及時齊套發(fā)貨率增長率；

指標(biāo)定義:指在打算期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時齊套正確發(fā)

貨的產(chǎn)值占打算產(chǎn)值的比率；

設(shè)立目的:反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力；

設(shè)立目的:反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動生產(chǎn)率，促使其減人增效；

數(shù)據(jù)收集:人力資源部。

3、成本操縱

指標(biāo)名稱:制造費用率降低率；

指標(biāo)定義:產(chǎn)品制造成本中制造費用所占比率的降低率；

設(shè)立目的:促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費用；

指標(biāo)定義:產(chǎn)品(含元器件)一次性通過生產(chǎn)過程各時期檢驗的批

次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率；

設(shè)立目的:提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本；

數(shù)據(jù)收集:治理工程部。

（五）財經(jīng)治理系統(tǒng)

1、組織增幅

指標(biāo)定義:打算期內(nèi)，華為技術(shù)財經(jīng)治理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司

職員平均數(shù)的比例降低率；

設(shè)立目的:旨在促進財經(jīng)治理系統(tǒng)減人、增效；

數(shù)據(jù)收集:人力資源部。

3、成本操縱

指標(biāo)名稱:治理費用率降低率；

指標(biāo)定義:打算期內(nèi)，公司治理費用支出(不含研發(fā)費用)占銷售

收人的比率的降低率；

設(shè)立目的:促使財經(jīng)治理系統(tǒng)通過全面預(yù)算治理，有效地提高治

理費用支出效果和降低治理費用率；

數(shù)據(jù)收集:治理工程部。

七、存在問題

橫向職能部門的不清晰定位（ＩＴ，采購、人力資源，財務(wù)），

導(dǎo)致應(yīng)行使的“檢查和調(diào)衡”的職能不夠。——關(guān)于關(guān)系整個公

司利益、使各方面協(xié)調(diào)一致的政策和規(guī)章沒有專門強的推動力。

這些部門為全公司的各直線職能部門提供服務(wù)和檢查，因此它們

的費用要均攤到各個利潤中心，而且這些部門需要職權(quán)。

職能部門缺少對服務(wù)水平的關(guān)注，例如:IT部門不向它所服

務(wù)的部門收取費用，也無法與服務(wù)對象達成一致的服務(wù)水平。