伊萊克斯?fàn)I銷戰(zhàn)略敗筆解析

伊萊克斯?fàn)I銷戰(zhàn)略敗筆解析：

案例主體  伊萊克斯電器有限公司

市場(chǎng)地位  在白色家電領(lǐng)域，享有世界第一品牌的稱號(hào)。

失敗關(guān)鍵  伊萊克斯在中國的迷失，是戰(zhàn)略迷失，這是一個(gè)非常典型的案例。

1．價(jià)格戰(zhàn)與盲目擴(kuò)張，換來了市場(chǎng)損害了形象——帶有鮮明本土色彩的營銷方式，不

僅沒有增加跨國品牌對(duì)消費(fèi)者的親和力，反而使本土消費(fèi)者失去了對(duì)洋品牌的“崇拜”，這

為伊萊克斯未來的發(fā)展埋下了地雷。

2．定位迷失：高端vs 高價(jià)值——伊萊克斯希望走一條既要市場(chǎng)份額，又可不放棄高

檔形象的“兩全之路”。但“魚與熊掌不能兼得”，“兩全”則意味著“都不全”。

3．管理迷失：本土化vs 全球化——伊萊克斯原來本地化的中層管理人員全部換成老

外，伊萊克斯要用這一支歐洲團(tuán)隊(duì)告訴消費(fèi)者，自己是地地道道的歐洲品牌；但不久后，對(duì)

中國家電市場(chǎng)陌生的洋總裁就將空調(diào)業(yè)務(wù)外包給由舊部組成的伊歐電器。

市場(chǎng)結(jié)局  2003年前九個(gè)月，伊萊克斯由于在中國市場(chǎng)的表現(xiàn)欠佳，使其在歐美以

外地區(qū)的銷售額比2002年同期減少了19．48億瑞典法郎。

案例背景  從1912年成立以來，伊萊克斯收購兼并了近400家家電廠商和品牌，年

銷售額為1380億人民幣，全球3億5000萬個(gè)家庭擁有或使用著伊萊克斯產(chǎn)品。伊萊克斯一

直實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，在全球擁有“伊萊克斯”、“AEG”、“Flymo ”等50多個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。但

是，這個(gè)巨人在中國市場(chǎng)的境況和它的名頭卻不太相符，1996年全面進(jìn)入中國市場(chǎng)的伊萊

克斯體會(huì)到了“七年之癢”。

2003年7月17日，伊萊克斯瑞典總部發(fā)布的中報(bào)表示：“在中國，主要受現(xiàn)行的重組

整合、價(jià)格戰(zhàn)的壓力、高額的營銷費(fèi)用和產(chǎn)品組合缺乏吸引力的影響，銷售增長持續(xù)放緩。”

總部近期公布的2003年第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告繼續(xù)表示：“預(yù)計(jì)集團(tuán)2003年的營運(yùn)收入將低于

2002年，主要原因是中國和印度家電市場(chǎng)表現(xiàn)不佳”。

反觀其他跨國白色家電品牌，伊萊克斯的主要競(jìng)爭對(duì)手德國西門子集團(tuán)在2000年就宣

布在中國開始贏利，韓國LG電子結(jié)束了“戰(zhàn)略性虧損”階段，開始全面進(jìn)入“數(shù)字化家電”

領(lǐng)域。而此時(shí)的伊萊克斯仍然迷失在到底是定位“高端”還是“高價(jià)值”，管理“全球化”

還是“本土化”等自我否定之中。

一、價(jià)格戰(zhàn)與盲目擴(kuò)張：換來了市場(chǎng)損害了形象

1996年伊萊克斯與長沙中意冰箱廠的合作陷入了困境，當(dāng)時(shí)公司每天虧損30萬元，如

果撤資的話，退出成本將高達(dá)5700萬元，伊萊克斯陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地。原百事可

樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區(qū)總裁，上任后采取高額的終端返利、控

制成本和低價(jià)策略等方法，六年內(nèi)將伊萊克斯的市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大到了30億人民幣，成了一時(shí)

的明星經(jīng)理人和伊萊克斯的功臣。

但是，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，劉小明任人唯親的管理作風(fēng)在公司內(nèi)部造成很多非議，

而熱衷于價(jià)格戰(zhàn)以及盲目擴(kuò)張的做法，極大地?fù)p害了伊萊克斯這個(gè)歐洲名牌的高端形象。在

帕勒咨詢對(duì)跨國家電企業(yè)品牌影響力的調(diào)查中，伊萊克斯的位置是第20位，大大落后了。

劉小明帶有鮮明本土色彩的營銷方式，不僅沒有增加跨國品牌對(duì)消費(fèi)者的親和力，反而使本

土消費(fèi)者無法講清楚這是一個(gè)中國品牌還是外國品牌，伊萊克斯失去了消費(fèi)者對(duì)洋品牌的

“崇拜”。這為伊萊克斯將來的發(fā)展埋下了地雷。

2001年10月，伊萊克斯新一任全球總裁，年輕的漢斯·斯特伯格（Hans Straberg）上

任，與他的前任“大刀邁克”MichaelTreschow以控制成本出名不同，斯特伯格非常看重集

團(tuán)的品牌建設(shè)。在他上任的發(fā)展計(jì)劃中指出，“強(qiáng)勢(shì)品牌不僅能夠獲得消費(fèi)者的優(yōu)先購買權(quán)，

而且對(duì)經(jīng)銷商也更加有吸引力，可以為集團(tuán)帶來更大的利潤。我們的長期目標(biāo)是，伊萊克斯

不僅要達(dá)到產(chǎn)量第一，更要成為消費(fèi)者心目中的第一品牌。”上臺(tái)后，斯特伯格實(shí)行了一系

列的縮減集團(tuán)旗下品牌和強(qiáng)化伊萊克斯主品牌的計(jì)劃，這也直接導(dǎo)致了2003年1月20日劉

小明的突然被調(diào)職。

盡管劉小明的后任唐佳敦在接受媒體采訪時(shí)評(píng)價(jià)說，“劉小明及其以前的團(tuán)隊(duì)，為伊萊

克斯奠定了一個(gè)非常好的基礎(chǔ)，劉小明時(shí)代也是伊萊克斯發(fā)展很迅速的時(shí)代。”但是，在瑞

典總部2003年底對(duì)集團(tuán)在全球各地區(qū)市場(chǎng)的表現(xiàn)分析報(bào)告中，斯特伯格把中國市場(chǎng)劃分到

了“表現(xiàn)不佳的市場(chǎng)”（UnderPerformers），“需要進(jìn)行較大的結(jié)構(gòu)調(diào)整，使得銷售和營銷更

加合理化。”由此可見，總部對(duì)劉小明的表現(xiàn)并不滿意。

劉小明調(diào)任后，由伊萊克斯亞太區(qū)總裁白樺志兼任中國區(qū)總裁；2003年5月1日，澳

大利亞人唐佳敦（DonaldReginald Gadsden）繼任伊萊克斯中國區(qū)總裁。伊萊克斯不到半年

之內(nèi)兩次換帥，堪稱中國家電2003年最引人注目的事件之一。至今業(yè)界對(duì)劉小明的評(píng)價(jià)也

是損譽(yù)參半。

二、定位迷失：高端vs 高價(jià)值

2003年，伊萊克斯結(jié)束了劉小明時(shí)代以后，白樺志宣布，“我們不會(huì)追隨價(jià)格戰(zhàn)，我們

希望由于伊萊克斯作為‘國際家電第一品牌’的附加價(jià)值能讓產(chǎn)品以平均高出同質(zhì)量產(chǎn)品

10%的售價(jià)得到市場(chǎng)承認(rèn)”。

外界都把他這番話當(dāng)成了“伊萊克斯重返高端市場(chǎng)”的宣言。畢竟，作為來自北歐的全

球第一品牌，伊萊克斯具有研發(fā)、資金等方面的優(yōu)勢(shì)，在品牌繁多、價(jià)格戰(zhàn)激烈的中國冰箱

市場(chǎng)，高端市場(chǎng)應(yīng)該是最合理的定位。

伊萊克斯接下來的一系列做法似乎也印證了外界的猜測(cè)。首先，伊萊克斯在中央電視臺(tái)

1套節(jié)目的黃金時(shí)段大做品牌形象廣告，把當(dāng)年女聲輕唱出的“伊萊克斯”歌曲，改成了年

輕夫婦在伊萊克斯產(chǎn)品中盡享現(xiàn)代化家庭生活樂趣的廣告片，廣告語變成了“生活本來就是

享受”。在價(jià)格方面，伊萊克斯也改變了原來的低價(jià)策略，盡量參照對(duì)手西門子的產(chǎn)品來定

價(jià)。

雖然重塑高端品牌形象要花費(fèi)不菲的代價(jià)，但是這種高端回歸的做法還是得到了很多營

銷專家的認(rèn)可。但是，在伊萊克斯后來的做法中，并沒有堅(jiān)持高端定位，而且也缺乏相應(yīng)的

高端產(chǎn)品來支持這種定位。雖然伊萊克斯是世界上最大的白色家電制造商，每年研發(fā)費(fèi)用達(dá)

到了銷售額的1.3%左右，但近年來在中國推出的新產(chǎn)品卻乏善可陳。自選冰箱、智冷雙全

冰箱、免洗衣粉洗衣機(jī)等產(chǎn)品并沒有給消費(fèi)者留下什么印象，在零售終端也很難見到這幾款

概念產(chǎn)品。

此時(shí)，伊萊克斯可能也意識(shí)到了高端定位的尷尬，而且不再舍得在中國市場(chǎng)上以一定時(shí)

期的虧損來維持高端品牌形象。接下來，他試圖走一條既要市場(chǎng)份額，又可不放棄高檔形象

的“兩全之路”。最近公司開始宣稱伊萊克斯并沒有退守高端，而是希望通過進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)，

帶給消費(fèi)者價(jià)格低廉，但性價(jià)比高的高價(jià)值產(chǎn)品。但“魚與熊掌不能兼得”，“兩全”則意味

著“都不全”，定位的高不成、低不就，再加上與國美、蘇寧等大零售商的關(guān)系不牢固，伊

萊克斯在中國地區(qū)表現(xiàn)欠佳，而中國正是伊萊克斯在歐美以外最大的市場(chǎng)之一，這造成了

2003年前九個(gè)月伊萊克斯在歐美以外地區(qū)的銷售額比2002年同期減少了19.48億瑞典法郎。

三、管理迷失：本土化vs 全球化

劉小明時(shí)代的伊萊克斯，瑞典總部采取了近乎“放手不管”的做法，經(jīng)過劉小明多年的

經(jīng)營，伊萊克斯在生產(chǎn)、渠道和人力資源等方面幾乎與一家本土企業(yè)沒有區(qū)別了。

劉小明下臺(tái)后，包括冰箱線總經(jīng)理、空調(diào)產(chǎn)品線經(jīng)理、小家電總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)在

內(nèi)的中層管理人員幾乎全走光了。取而代之的是清一色的空降過來的老外，伊萊克斯好像要

告訴中國消費(fèi)者，他們是一支歐洲團(tuán)隊(duì)，是地地道道的歐洲品牌。白樺志2003年9月接受

媒體訪問時(shí)明確表示：“Localization（本地化）已經(jīng)過時(shí)了，我們現(xiàn)在考慮的是如何將合適

的人安排在合適的位置上”。

新任總裁唐佳敦?fù)碛?/span>24年快速消費(fèi)品公司管理經(jīng)驗(yàn)，是亞太區(qū)總裁白樺志在莎拉李公

司的同事，曾在香港公司任職4年。但是，他卻完全沒有家庭耐用品經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國

大陸市場(chǎng)也不甚熟悉，很難應(yīng)付中國家電市場(chǎng)殘酷的競(jìng)爭環(huán)境，也不太會(huì)和各種經(jīng)銷商們打

交道。

唐佳敦上任后不久宣布，和上海伊歐電器公司采取BOM（Brand Operation Manag ement，

也就是品牌運(yùn)營管理模式）的合作方式，將伊萊克斯空調(diào)業(yè)務(wù)的品牌營銷和產(chǎn)品銷售全部外

包給伊歐電器。細(xì)心的人很快發(fā)現(xiàn)，伊歐電器成立于2003年1月8日，現(xiàn)任董事長葉軍和

其他高層均為伊萊克斯以前的舊部。唐佳敦面對(duì)陌生的中國大陸家電市場(chǎng)，開始否定白樺志

原來的做法，向本土化傾斜。他說：“伊歐電器的很多員工從前都在伊萊克斯工作過，他們

很了解伊萊克斯的運(yùn)作方式和經(jīng)銷渠道。”

2004年，面對(duì)LG、三星、西門子等高端品牌和本土價(jià)格殺手的夾擊，伊萊克斯如果繼

續(xù)在中國市場(chǎng)上定位頻繁轉(zhuǎn)變、管理搖擺不定，極有可能和美泰克等外資品牌一樣，成為下

一個(gè)失意者。