海爾集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

現(xiàn)在各行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，基本都趨于價(jià)格戰(zhàn)了

在現(xiàn)在沒(méi)有辦法增加產(chǎn)品賣(mài)價(jià)利潤(rùn)的情況下，就得想辦法如何降低成本

毫無(wú)疑問(wèn)，物流費(fèi)用，在產(chǎn)品賣(mài)價(jià)里占了不小的比重，所以要減少流通環(huán)節(jié)

國(guó)內(nèi)電器行業(yè)市場(chǎng)基本飽和，海爾在國(guó)外，如美國(guó)等，在當(dāng)?shù)亟⒘撕芏嗉夜S，在當(dāng)?shù)卣?/span>

工人、生產(chǎn)，減少了國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，再運(yùn)輸?shù)絿?guó)外的這個(gè)物流的費(fèi)用，自然會(huì)降低成本，增加產(chǎn)

品競(jìng)爭(zhēng)力

2 人力資源戰(zhàn)略

（1）、人人是人才 賽馬不相馬：“你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)”。現(xiàn)在缺的不是

人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的

空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的 SBU 。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、

試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一

位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。

（2）、人材、人才、人財(cái)：張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人

才大致可由低到高分為如下三類：人材 --- 這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，

企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才 --- 這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上

手。人財(cái) --- 這類人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。而我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！

只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺

發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。

（3）、今天是人才，明天未必還是人才：人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，

今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。每個(gè)海

爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

（4）、TVM：海爾的“全員增值管理”：現(xiàn)在海爾推進(jìn)的讓每個(gè)人通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，

即TVM（Total Value Management全員增值管理）。全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value

（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。TVM是讓每位員工通

過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

3 營(yíng)銷戰(zhàn)略

（1）、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷渠道： 海爾與經(jīng)銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣(mài)店，這是海

爾營(yíng)銷渠道中頗具特色的兩種形式。 海爾將國(guó)內(nèi)城市按規(guī)模分為五個(gè)等級(jí)，即：一級(jí)：省

會(huì)城市； 二級(jí)：一般城市； 三級(jí)：縣級(jí)市、地區(qū)； 四、五級(jí)：鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū) 。

（2）、海外營(yíng)銷渠道： 在海外市場(chǎng)，海爾采取了直接利用國(guó)外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的方法。

（3）、海爾對(duì)營(yíng)銷渠道的控制： 海爾在全國(guó)各地的銷售渠道以設(shè)立店中店和專賣(mài)店等銷售

網(wǎng)點(diǎn)為主，為了加強(qiáng)對(duì)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的控制，海爾在各個(gè)主要城市設(shè)立了營(yíng)銷中心。營(yíng)銷中心負(fù)

責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立、管理、評(píng)價(jià)和人員培訓(xùn)工作。⑴對(duì)店中店和電器園的控制：海爾在選擇建立

店中店的商家上是十分慎重的，采取的原則是擇優(yōu)而設(shè)。為了加強(qiáng)對(duì)店中店和電器園的控制

使其能夠真正的成為海爾集團(tuán)的窗口和發(fā)揮主渠道作用，海爾采用在當(dāng)?shù)卣衅竼T工派入店中

店或電器園擔(dān)任直銷員的方法。⑵對(duì)專賣(mài)店的控制：海爾設(shè)立專賣(mài)店的初衷是因?yàn)樵谝恍┒?/span>

三級(jí)地區(qū)和農(nóng)村市場(chǎng)中找不到具備一定經(jīng)營(yíng)規(guī)模、能夠達(dá)到海爾標(biāo)準(zhǔn)的零售商。 在對(duì)專賣(mài)

店的管理中，海爾傾注了非常大的力量。

4 技術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)結(jié)合

海爾技術(shù)中心包括中央研究院、15個(gè)技術(shù)推進(jìn)中心、技術(shù)開(kāi)發(fā)部、技術(shù)轉(zhuǎn)化部、9個(gè)工業(yè)設(shè)

計(jì)中心和18個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)中心，縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)布局不斷提升研發(fā)能力、信息獲取能力和技

術(shù)創(chuàng)新速度。海爾的技術(shù)研發(fā)模式充分體現(xiàn)了內(nèi)部市場(chǎng)鏈機(jī)制，部門(mén)之間是內(nèi)部有償交易關(guān)

系，每一個(gè)單位的研發(fā)成果都要得到相應(yīng)上下游的認(rèn)可和買(mǎi)單，否則就要被淘汰。海爾的每

一個(gè)新產(chǎn)品都由一個(gè)研發(fā)部門(mén)的型號(hào)經(jīng)理負(fù)責(zé)從市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)到售后的全方位經(jīng)

營(yíng)，研發(fā)投入視為負(fù)債，所謂對(duì)內(nèi)一票到底，對(duì)外一站到位，上下游的工資由型號(hào)經(jīng)理負(fù)擔(dān)，

在規(guī)定的質(zhì)量目標(biāo)和時(shí)間目標(biāo)下，新產(chǎn)品最終的銷售收入減去要負(fù)擔(dān)的工資和成本后的利潤(rùn)

就是型號(hào)經(jīng)理的最終收入。

5 多品牌戰(zhàn)略

海爾在冰箱領(lǐng)域獲得中國(guó)第一之后，于1991年兼并青島空調(diào)器廠開(kāi)始推行多元化戰(zhàn)略，先

后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)。空調(diào)迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機(jī)則迅速取代小

天鵝成為消費(fèi)者的首選，冰柜也打人了行業(yè)前三名的位置。冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜四駕

馬車成為拉動(dòng)海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。同時(shí)，海爾也因這一系列成功運(yùn)作，而成為中國(guó)知

名企業(yè)。

6 服務(wù)戰(zhàn)略

在海爾，服務(wù)是頭等大事。在此前提下推出了“服務(wù)大餐”，開(kāi)通了全天候服務(wù)熱線，將服

務(wù)范圍拓展至電話咨詢、電話訂購(gòu)、電話報(bào)修、電話診斷等各個(gè)層面。用“一站到位、‘零

距離’服務(wù),差別化服務(wù)、星級(jí)服務(wù)、全程管理家365”的服務(wù)方式完成“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，

真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的服務(wù)宗旨。

7 國(guó)際化戰(zhàn)略

早在1998年，海爾就提出“國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌”的思想，率先走出國(guó)門(mén)。目前，海爾已經(jīng)是

世界第四大的白色家電制造商。海爾品牌在美國(guó)、中東、歐洲、亞太都有很強(qiáng)的影響力。

8 海爾的資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。

除了成功地利用資本市場(chǎng)促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大

成功。海爾提出了"吃休克魚(yú)"的思路，所謂"休克魚(yú)"是指硬件條件較好，管理滯后的企業(yè)，

由于經(jīng)營(yíng)不善而面臨倒閉，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市場(chǎng)就能獲得新生。海

爾在企業(yè)兼并及盤(pán)活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

1988～1990年的第一個(gè)階段，主要是投入資金，全盤(pán)改造。

1991～1994年的第二階段，主要是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平。第二階段

兼并方式與第一階段相比，創(chuàng)造出一個(gè)具有活力的新機(jī)制，使企業(yè)迅速進(jìn)入良性發(fā)展階段。

1995年～至今的第三階段，此階段的兼并方式主要是用無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，以海爾名

牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機(jī)制。

9 質(zhì)量戰(zhàn)略

堅(jiān)持技術(shù)、質(zhì)量上的高起點(diǎn)。1984年成立的青島電冰箱總廠是輕工業(yè)部最后一批電冰箱定

點(diǎn)生產(chǎn)廠家，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上國(guó)產(chǎn)冰箱已有100多個(gè)牌號(hào)，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但是沒(méi)有“名牌”冰箱。

因此，在海爾剛開(kāi)始生產(chǎn)冰箱時(shí)，就提出了“名牌戰(zhàn)略”的口號(hào)。“名牌戰(zhàn)略”的核心就是產(chǎn)品

的高質(zhì)量。

1985年，海爾從德國(guó)引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)出我國(guó)乃至亞洲第一代四星級(jí)冰箱，領(lǐng)先一步

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)形成了質(zhì)量可靠和技術(shù)先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)。很快海爾便以高新技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得

了廣大消費(fèi)者的信任。

10 產(chǎn)品線擴(kuò)展

1992年我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，海爾抓住時(shí)機(jī)先后兼并青島電冰柜總廠、青島空

調(diào)器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個(gè)企業(yè)，并投資興建海爾園開(kāi)始二次創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在

海爾產(chǎn)品涉及冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電、計(jì)算機(jī)、手機(jī)等領(lǐng)域，形成46個(gè)系列，

8600多個(gè)品種規(guī)格的多元化產(chǎn)品群。

海爾在二次創(chuàng)業(yè)、多元化發(fā)展的過(guò)程中，通過(guò)立足市場(chǎng)來(lái)發(fā)展名牌，通過(guò)強(qiáng)化管理來(lái)鞏固名

牌，通過(guò)聯(lián)合艦隊(duì)來(lái)延伸名牌，通過(guò)不斷的技術(shù)創(chuàng)新確立海爾品牌地位。

11 名牌戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)發(fā)展至今天，我們深深體會(huì)到技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)高速、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是

實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的海爾的基石。名牌戰(zhàn)略是海爾創(chuàng)新精神的載體，海爾名牌戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程，就

是技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程。自1984年海爾集團(tuán)的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時(shí)間里，

海爾在實(shí)施名牌戰(zhàn)略過(guò)程中，堅(jiān)持技術(shù)質(zhì)量上的高起點(diǎn)，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)和產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，

堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步，通過(guò)狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)立了海爾冰箱名牌。海爾在二次創(chuàng)業(yè)、多元化發(fā)展的

過(guò)程中，通過(guò)立足市場(chǎng)來(lái)發(fā)展名牌，通過(guò)強(qiáng)化管理來(lái)鞏固名牌，通過(guò)聯(lián)合艦隊(duì)來(lái)延伸名牌，

通過(guò)不斷的技術(shù)創(chuàng)新確立海爾品牌地位海爾始終堅(jiān)持“用戶第一”的思想。海爾認(rèn)為，名牌要

靠用戶和市場(chǎng)認(rèn)可，名牌更要靠?jī)?yōu)良的服務(wù)來(lái)創(chuàng)造和維護(hù)。因此，海爾把售后服務(wù)看成創(chuàng)造

名牌、宣傳名牌、維護(hù)名牌、發(fā)展名牌的重要環(huán)節(jié)和首要領(lǐng)域。1996年6月，海爾集團(tuán)榮

獲美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)學(xué)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”，這是亞洲家電行業(yè)第一家榮獲此殊榮的企

業(yè)。

12 全球化品牌運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略階段

現(xiàn)在海爾進(jìn)行的是全球化品牌運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，即：在全球范圍內(nèi)把海爾打造為世界名牌，并實(shí)現(xiàn)

從制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)型，像沃爾瑪公司那樣，只從事?tīng)I(yíng)銷等服務(wù)行業(yè)，不再擁有有自己的工廠

（而是OEM等方式）。

13 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的模式

1.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的模式之一：紅海戰(zhàn)略

一般認(rèn)為，現(xiàn)代管理學(xué)意義上的戰(zhàn)略管理理論始于20世紀(jì)50年代，以安德魯斯和安索

夫?yàn)榇淼慕?jīng)典戰(zhàn)略管理理論，分析了企業(yè)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及環(huán)境給企業(yè)所提供的機(jī)會(huì)、

威脅（即SWOT分析法），在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)如何制定戰(zhàn)略。

現(xiàn)在被稱之為紅海戰(zhàn)略的實(shí)踐由來(lái)已久，但其正式產(chǎn)生卻源自戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波

特20世紀(jì)82年代的代表著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》。自20世紀(jì)80年代以來(lái)，由波

特著作所奠定的競(jìng)爭(zhēng)理論主導(dǎo)了該領(lǐng)域的大部分時(shí)間。從這一理論出發(fā)，企業(yè)普遍通過(guò)低成

本、差異化或?qū)Ｗ⒂谀骋华?dú)特市場(chǎng)來(lái)提高經(jīng)營(yíng)效率及競(jìng)爭(zhēng)力，這便是被稱為以競(jìng)爭(zhēng)為中心的

傳統(tǒng)的“紅海戰(zhàn)略”。由于該戰(zhàn)略倡導(dǎo)企業(yè)之間的直接競(jìng)爭(zhēng)，后又被稱為“血腥競(jìng)爭(zhēng)”模式，所

謂“紅海戰(zhàn)略”中的“紅”即是鮮血的含義。

紅海戰(zhàn)略的局限性表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先，在產(chǎn)業(yè)分析中，忽略了企業(yè)內(nèi)部條件的

差異，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在很大程度上依賴于對(duì)高利潤(rùn)產(chǎn)業(yè)的正確選擇，容易誤導(dǎo)企業(yè)為追求高

利潤(rùn)而進(jìn)入自己不熟悉的領(lǐng)域，盲目采取多元化戰(zhàn)略。事實(shí)上，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)間的利潤(rùn)

差異并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤(rùn)差異小。其次，波特的價(jià)值鏈分析雖然提供了尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效

方法，但并沒(méi)有指出如何根據(jù)重要性來(lái)確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的模式之二：藍(lán)海戰(zhàn)略

針對(duì)“紅海戰(zhàn)略”導(dǎo)致零和競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，為了尋求擺脫血腥競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，來(lái)自歐洲工商管

理學(xué)院的學(xué)者錢(qián)·金和勒妮·莫博涅提出了“藍(lán)海戰(zhàn)略”理論。

在兩人合著《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)中，作者提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而

是要以創(chuàng)新為中心，擴(kuò)大需求，開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)海”，即蘊(yùn)含龐大需求的新市場(chǎng)空間，以走上增長(zhǎng)之

路。這種被稱為“價(jià)值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動(dòng)能夠?yàn)槠髽I(yè)和買(mǎi)方都創(chuàng)造飛躍的價(jià)值，使企業(yè)徹底甩

脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并將新的需求釋放出來(lái)。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》的最大貢獻(xiàn)就是提醒企業(yè)家，不要將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向僅局限在自己已經(jīng)熟

悉的本行業(yè)內(nèi)與同行惡性競(jìng)爭(zhēng)，而要以“價(jià)值創(chuàng)新”的方式開(kāi)拓還沒(méi)人進(jìn)入的新領(lǐng)域，面前就

會(huì)出現(xiàn)一片藍(lán)海。通過(guò)增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的

某些價(jià)值元素，企業(yè)就有可能同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買(mǎi)方提供

價(jià)值上的突破。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》為企業(yè)甩脫競(jìng)爭(zhēng)提供了一套系統(tǒng)方法，該戰(zhàn)略模式創(chuàng)造性地提出了以創(chuàng)新

性代替對(duì)抗性的新企業(yè)戰(zhàn)略思維，但其缺陷同樣顯而易見(jiàn)。從一般意義上分析，在一個(gè)正常

的商業(yè)社會(huì)中，絕大多數(shù)的行業(yè)應(yīng)該是低利潤(rùn)的，只有少數(shù)行業(yè)才是高利潤(rùn)；在一個(gè)行業(yè)中，

只有少數(shù)頂端產(chǎn)品是高利潤(rùn)的，而絕大多數(shù)企業(yè)應(yīng)該是微利經(jīng)營(yíng)的。競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)常態(tài)，也是

商業(yè)生命力的表現(xiàn)形式。《藍(lán)海戰(zhàn)略》更像給企業(yè)描繪了一個(gè)美好的，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)領(lǐng)域，

這很像“海市蜃樓”。

綠海戰(zhàn)略概述

如上所述，紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略分別代表了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的不同模式，分別適用于不同

的競(jìng)爭(zhēng)階段與產(chǎn)業(yè)環(huán)境，現(xiàn)在看來(lái)，兩種戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)模式都有各自的應(yīng)用前提，也有其不足之

處。當(dāng)前，隨著客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)產(chǎn)業(yè)化為背景的（企業(yè)）價(jià)值鏈、（企

業(yè)集團(tuán)）供應(yīng)鏈作用的日益凸現(xiàn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從做品牌升級(jí)到做標(biāo)準(zhǔn)，以及經(jīng)營(yíng)壟斷取代傳統(tǒng)

壟斷等企業(yè)戰(zhàn)略管理乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的空前大變革，都要求人們更進(jìn)一步地認(rèn)識(shí)核心能力

作為企業(yè)生命線的戰(zhàn)略意義和地位，要求人們更進(jìn)一步把握打造卓越核心能力機(jī)制的要領(lǐng)，

要求人們更進(jìn)一步地發(fā)揮核心能力的作用。由個(gè)別企業(yè)模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型表現(xiàn)出的根本機(jī)制特征

以至公司經(jīng)濟(jì)向客戶經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型正在日益成為企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的第一主題。換言之，如

何在以往企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范式的基礎(chǔ)上，根據(jù)新的實(shí)踐、新的課題和新的需求進(jìn)一步劃清一系

列亟待明晰的界限，以核心能力的優(yōu)化、再造為主線，具體、有效而大幅度地推進(jìn)其企業(yè)主

體創(chuàng)新以至整個(gè)商業(yè)模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，便成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)的當(dāng)務(wù)之急。