吳春波:人力資源管理的四大常識不可破

吳春波：人力資源管理的四大常識不可破

對于人力資源管理基本問題的思考，離不了幾個老生常談的基本

問題：選人、育人、用人、留人。只要能聚焦企業的核心，聚焦有活

力的機制，人力資源管理也是很簡單。

選人——對招聘策略的反思

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從哪里招人？

從學校招聘：1、物美價廉；2、無污染；3、容易認同文化；4、

對第一家用人單位有感恩心理。但是，從學校招的人不是拿來就可以

用的，這要求企業建立和完善培訓體系，費時費力。

從社會招聘：人立馬可以用，還能節省不少培訓費用。特別是其

它企業已經檢驗過的高人，是能給企業人力資源帶來能力和水平提升

（最典型的就是我們職業經理人，絕大部分都是從別的企業挖過來

的）。但社會上招人存在的風險不可忽視。一是用人風險。對個人的

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招什么樣的？

都說招好人。什么是好人？企業要求有好人、能人、牛人。可好

人壞人很難甄別，好人和壞人腦袋上面都沒有特殊的標志。我覺得，

找到同路人最重要。

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什么標準招？

依據什么標準招人？很多企業招人就是看三歷：學歷、經歷、簡

歷，最好是211、985、“海龜”。有經驗的知道這并不靠譜。還有一

些企業搞測評，引進國外的人力資源測評方法，測評也不一定靠譜。

活生生的案例是華為的任正非，他從人力資源部拿到了一張人力資源

測評表，做完后匿名放了回去，人力資源評測完后在測評表上打上評

求物美價廉，偶爾能搶到好人才的基本靠運氣。

華為招聘基本只招8所大學的，計算機系的，TOP3，TOP4，

TOP5，出價是出多少？簽合同25萬。為什么是要花這么大代價把這

些人招聘進來？這個就是人力資源價值。我們企業很重視人力資源，

但是一談到錢的時候就變得投機了。一流的人干一流的活，三流的人

打死也不可能做出一流活。華為關于人力資源，就是堅持人力資源高

投入不動搖。我們很多的企業在其它方面，比如說建廠房、買游艇方

面很大方，一到錢花在人身上，說和做的還是有差距。我自己就有深

刻體驗，我出去講課企業基本上都是要砍價，像賣豬肉一樣的，砍的

你都不想講了。

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識人的智慧

關于招聘我提幾條建議：1、讓他的主管給他寫一個推薦（如果在

原企業干的不太好，主管不會給他企業推薦信的）；2、多做一些訪談；

3、多看看他的微博，如果微博上整天是秀吃、秀穿，盡量別要。微博

也反映出一個人的是非、志向、學識。

關于識人，我覺得我們可以回歸中國人的智慧，通過古人的經驗

來識別同路人、來用人、來激勵人、來使用人、來配置人。中國的古

人的用人智慧就是三個字：實驗法。這里我舉兩個方法：

1、人心險于山川，故用人之法非實驗就無以知其究竟

遠則易欺，遠使以觀其忠

急則易夾，急使以觀其信

財則易貪，委財以觀其仁

危則易變，告危以觀其節

久則易惰，班期2年以觀其則

雜處易淫，派往繁華以觀其色

2、如何識人用人——諸葛亮識人七觀法

問之以是非而觀其志（志在何方）

窮之以辭辨而觀其變（判斷和反應能力）

咨之以計謀而觀其識（眼界學識如何）

告之以禍難觀其勇（是否勇敢堅韌）

醉之以酒而觀其性（能否自制）

送之以利而觀其廉（是否廉正）

期之以事而觀其信（信用幾何）

育人——對培訓策略的反思

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強化開發，而不是培訓

培訓和開發是不一樣的。一些企業有很多培訓課，不分層次，一

幫人，請一個名人來講講，忽悠忽悠。這種培訓是無法和系統性培訓

是培訓知識，技術是知識，而是和他職位匹配和他承擔的工作相關的

技能。企業往往重知識的培訓，忽視技能的培訓。老板可以讀萬卷書，

基層人員則應該讀萬遍書而不是讀萬卷，基層人員如果讀萬卷如何安

心去提高效率？

我們要建立針對職位、針對工作的培訓體系。很多企業大學搞培

訓體系，不了解基層的具體業務和職位現狀，設計出的體系實際上是

有問題的。應該反思。

再就是課堂培訓要和實戰結合。記得曾經去夏普參觀他們的培訓

學院。夏普的培訓現場像車間一樣，幾乎是縮小的車間，不像我們這

樣在課堂。

固定的講師、固定的教學模式。很多的企業培訓沒有體系，只是一個

個模塊，一個個孤島。企業如果沒有教學體系，就難以形成系統的技

能。

用人——對績效管理的反思

我們知道用人是看績效，今年關于績效管理爭論不小。先是索尼

前常務董事天外伺郎的一篇文章《績效主義毀了索尼》（2004年，

《文藝春秋》）在網上瘋傳，造成巨大影響；之后是《名利場》雜志

作家艾肯沃爾德撰文解密微軟“衰落”，講員工大排名已成為導致人

心渙散的主要因素，但沒有明確講是績效主義毀了微軟；還有就是萬

科董事長王石在微博中稱績效主義像企業膿包；接下小米的雷軍聲稱

“一定要放棄KPI、小米沒有KPI”。對于績效管理的爭論，尤其是王

石和雷軍在中國影響力很大，還要不要績效管理這個問題讓很多企業

糾結不堪。

我想撥亂反正，談談我的觀點。

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“成果主義”不是“績效主義”

《績效主義毀了索尼》原刊登在日本的《文藝春天》，寫于2004

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索尼自身并沒有將失敗歸結為“績效主義”

說“績效主義”使員工失去了熱情、失去了創新和團體活力值得

商榷。看待索尼衰落問題，我們也要到其它佐證。索尼前CEO斯金格

說：“喬布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼沒有付出實踐，因為

做音樂的CEO不希望看到CD消失。”像索尼這樣的大型公司如果完

全不用績效體系，僅僅依賴員工完全基于內部動力而行動的所謂激情，

索尼會死的更快。索尼真正問題是在績效主義實施前已經埋下了種子，

像大多數由盛而衰的偉大公司所共同遭遇的，比如成功導致的對創新

的漠視甚至抵制。我們看一下死掉的公司，都會體現在兩個核心問題：

第一，對于客戶的傲慢；第二，內部機制的衰退。這兩個才是根本的

原因。我不認為一個績效管理工具就會把一偉大的索尼給毀掉。索尼

自己內部的評價也沒有將失敗歸結為績效主義。

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華為曾去KPI化

華為也曾是去KPI化，而且長達10年。從1987年到1996年，

華為沒有考核，甚至連考勤也是沒有。那時候我們在華為調研，華為

連考核制度都沒有。華為真正考核是1995年12月，那個時候華為才

第一次知道考核的理念。現在所謂的互聯網思維，都做互聯網的人在

說，一個互聯網公司幾十人需要什么KPI。一旦管理幾萬人，十幾萬人，

你看需要不需要。企業在不同的階段所使用的管理工具是有差異的，

這個和互聯網思維沒有什么關系。我們可以看看華為績效管理的演進

歷程：去KPI化（87年-96年/裸化）——無績效考核，無考勤；人事

考核（95年1月—98年4月/僵化）——考核是過程（考核內容為工

作態度/工作能力/工作業績）；績效考核（98年4月—2000年10月

/優化）——考核是手段（工作績效和工作結果）；績效管理（2000

年10月至今/固化）——考核是管理（績效/結果與取得績效的過程）。

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績效管理≠KPI

摩托摩拉有三個公式：企業=產品+服務；企業管理=人力資源管

理；人力資源管理=績效管理。企業所有的問題都是人的問題。怎么管

人？績效。真正管人實際上是績效管理。但是，績效管理不等于KPI。

績效管理是一套管理體系，KPI是一個指標。我們很多人連KPI都沒有

搞清楚。什么是KPI？KPI是關鍵成功要素，而不是指標。

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管事憑效果，管人憑考核

海爾張瑞敏當年說過一句話，管事看效果，管人靠考核。我的同

事看到了說，那一套體系都是基于指標。If you can’t measure

it ,you can’t manage it。如果不能衡量它，就不能管理它；再簡單

講，可衡量就可管理。可衡量就是我們講的績效管理，是一個評價體

系，而KPI是管理體系的一個評價工具。我不認為績效主義是錯的。

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企業經營管理的核心就是績效

企業是一個功利組織，作為功利組織來講其實就是功和利；功就

是我們的能力、功夫，利就是利益。即企業的本質決定——功利。像

管理的本質決定效率、經營的本質決定贏利、員工的使命決定付出、

競爭的本質決定價格、客戶的需求決定價值、市場經濟的本質決定投

入與產出……這些是最基本的常識我們不需要論證。績效在企業中一定

是管理核心，企業不是慈善機構，市場經濟不相信眼淚，市場經濟不

同情弱者，一個企業想活的長一些，做的大一些，還是應該回歸到績

效。

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企業家說績效

郭士納說，“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的

公司文化。擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且

該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其它

任何公司。”再看微軟是怎么說的——“微軟的績效管理體制的核心

是：形成內部競爭，保持有關對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地追

求超越自己和他人。”再看韋爾奇的“數一數二：活力曲線，干部四

象限”，一個是價值觀緯度，一個是績效緯度，這GE是作為選發干部

和淘汰干部的兩個核心的評價體系。任正非則講，華為不會去KPI化

（他今年在9月份還在講），必須“根據當期產量多少來確定基本評

價（KPI），根據對土壤未來肥沃的改造來確定戰略貢獻，兩者要兼顧，

沒有當期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰略貢獻就不能提拔”。

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我對績效管理持有的9個觀點

績效管理是令人討厭，但它是有效的。對于任何一個組織人數超

過一定規模的人數來講是不可替代，我們還沒有找到可以替代績效管

理的更好的管理工具。對于績效管理我的觀點是：1、支撐戰略目標的

實現；2、將組織目標轉化（分解）成部門、團隊、個人目標；3、幫

助澄清組織目標；4、傳遞壓力，激活組織；5、是一個持續漸進的過

程，績效不斷得到提升；6、是管理者必備的管理工具，有助于提升管

理能力；7、鼓勵員工進行績效管理；8、績效管理就是管理；9、是人

力資源管理價值鏈的重要構成環節。

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華為激效考核案例

舉華為績效考核的例子（見下表）。我們可以看到指標不重要。

考的是三個方面：1、結果目標高績效；2、措施執行力；3、團隊。華

為高績效是考出來的，華為執行力強也是考出來的，狼性也是考出來。

華為PBC考核表式

本季度參與的跨部門投入程度 投入時間 扮演角色 項目主管

項目

職位應負責任或部門總目標或KPI

結果目標承諾：

結果：

執行措施承諾：

個人承諾

與計劃

結果：

團隊合作承諾：

結果：

優秀的企業文化也是考出來的。華為對文化也是要考核，我們再

看看華為在文化考核方面的案例——A.考核的依據：（文化理念）：

責任意識、創新理念、敬業精神與團隊合作精神是我們企業文化的精

髓；B.考核的目的（企業管理實踐）：勞動態度考核；C.考核內容：

①基本行為準則②責任心③敬業精神④奉獻精神⑤團隊精神；D.達成

的目標：考核結果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤，并作為確定

工資、獎金和股金的依據。古語有云，“潤物細無聲”，文化落地不

是靠《華為基本法》這個文本大綱，不是靠任正非的講話，不是靠舉

辦幾場文化活動，而是靠制度的支撐。優秀文化不是弘揚出來的，是

考出來的。通過考核這種工具，使文化能夠由嘴上到手上，由墻上到

地上。否則，文化永遠像一只幽靈飄蕩在企業當中。

績效是干出來的。關于績效考核我有一些建議希望大家去思考：1、

KPI比平衡計分卡更適合，我們無法用一個平衡的工具來評價不平衡的

發展路徑；2、360度考核就是一個美麗的謊言（360度考核無責任主

體、考錯了也無人承擔責任，保護自己最好的辦法是首先打擊敵人，

360度考核很容易變成了打壓對手的一個工具）；3、績效是干出來的，

不是考出來的（我們是有時間評績效、考績效，卻沒有時間干績效）；

4、從績效下達到績效承諾轉變（下達是自上而下的，承諾是自下而上

的；華為就是一個承諾者，是下級給上級承諾）；5、考核周期拉長

（華為早期是月度考核后來是季度考核，現在是半年度考核為主）；6、

從關注個體績效到重視團隊績效；7、考核比例分布由過去的向右變成

了向左（剛性十足的績效考核目標給員工的創新會造成影響）；8、強

調溝通、反饋、改進……

留人——對薪酬管理的反思

靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事業留人。這個我們講的很

多。

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基于貢獻給報酬

在薪酬管理上我們要注意一個重要的轉化，過去是“評價分配

制”，先考核然后切蛋糕。現在我們提出“獲取分享制”，這已經成

為公司價值分配的新理念，企業要從“給人（人得要素）發工資”轉

向“給事（績效結果）發工資”，要敢于給員工物質表彰，導向沖鋒，

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如何留人

我簡單總結了一下：“以理想主義為旗幟、以實用主義為原則、

以拿來主義為手段”；“以文化為紐帶、以制度為核心、以利益為基

礎”；“非物質激勵：如水，如母愛，溫暖；物質激勵：如山，如父

愛，厚重”；“用資本主義方式創造價值、用社會主義方式分配價

值”。所以，當我們知道哪些是促使公司成功的關鍵因素，我們也就

知道用什么樣的薪酬政策去管理他，即可以通過薪酬政策來調節關鍵

的成功因素。

如何打造金剛石——對人力資源管理體系的反思

怎樣使人力資源管理體系有力量？這個才是核心。時間關系不一

關于活力問題，這個就是“金剛石”。它的三個模塊是相互支撐

的，內部連接的，而且是有邏輯。要變成一家有活力的企業，需要解

決這三個問題，這直接關系到一個企業的活力和機制。（如圖）