海爾的員工培訓策略

海爾的員工培訓策略

海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的

培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大

限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持

了高速穩定發展。

海爾的價值觀念培訓

海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用

先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，

什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須

首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對于企業文化的培訓，除

了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、

上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文

化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如

通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、

話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。

“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的

責任!”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的

項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提

高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。

特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培

訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進

行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，

反應出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗;

反之，部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性，海

爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果

進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結

合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。

海爾的實戰技能培訓

技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點

是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓

住實際工作中隨時出現的案例，當日利用班后的時間立即在現場進行

案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀

念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過

提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。

員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的

技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。

對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，

且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日

清會、專業例會等各種形式進行培訓。

海爾的個人生涯培訓

海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層

領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每

個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充

分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。

在海爾集團發展的第一個戰略階段，海爾集團只生產冰箱，且

只有一到兩種型號，產量也控制在一定的范圍內，目的就是通過抓質

量、抓基礎管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質。

海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。

在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，

一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的

方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的

競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。

1、海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰

明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以

后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系

統;如果現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可

能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事

最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上

來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。

有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也

要派他下去;有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，

也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但

也培養鍛煉了干部。

2、屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長

久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在

海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是難以想象的。目前海爾已制

定明確的制度，規定了每個崗位最長的工作年限。

3、實戰方式，也是海爾培訓的一大特點。比如海爾集團常務副

總裁柴永林，是80年代中期在企業發展急需人才的時候入廠的。一

出口公司的一把手，領導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。

有一階段工作也上不去了，但領導發現，他的潛力還很大，只是缺少

了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量管理和生產管理的課，

到一線去鍛煉，邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時

間內他成熟了，擔起了一個大型企業副總經理的重任。由于業績突出，

1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業，這個企業的主要

癥結是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就

使這個企業扭虧為盈，企業兩年走過了同行業二十年的發展路程，成

為同行業的領頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈

佛大學收入其工商管理案例庫。之后他不停地創造奇跡，被《海爾人》

譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。

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