思維工具:邏輯層次

2023年12月4日發(作者：怪怪女)

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思維工具：邏輯層次愛因斯坦說：“你無法在制造問題的同一思維層次上解決這個問題。”也就是說，要解決問題，需要思維上的升級，否則問題很難得到解決。成大器者，勝在思維層次。NLP思維邏輯層次NLP思維邏輯層次也稱理解層次。在NLP中環境、行為、能力稱為低三層，這是我們可以意識到的層次，而信念/價值觀、身份、精神（系統）稱為高三層，這在我們日常生活中需細心分析才有可能被發現。通常低層次的問題高一個層次就能輕易找到方法，可倘若在同層次或其低層次來尋找方法，效果往往不盡如人意或者消耗精力過大。中文名NLP思維邏輯層次理解層次1精神層次理解層次2身份層次理解層次3信念系統理解層次4能力層次理解層次5行為層次理解層次6環境層次前言每一件與我們人生有關系的事，我們都會賦予其一些意義。人生里事情這么多，我們不斷地處理它們，往往因為忙碌而變得被動和迷惘，不知道什么應該做，什么才是重要的；也分不清哪些事情是短暫不足道的，哪些是對人生有深遠影響的。其實，事情的意義是可以被分類而因此理出其中的相互比較標準的。如果我們能夠把大部分時間和精力放在有深遠意義的事情上，累積出來的效果，自然把人生推至更理想的高線上。這一章的內容是NLP最能對人生有深遠影響的項目之一。請大家盡情享用。理解層次簡介理解層次早期被稱為Neuro-Logical Levels，最初由格雷戈里·貝特森發展出來，后由羅伯特·迪爾茨(Robert Dilts)整理，在1991年推出。理解層次(見圖6一1)是一套模式(Pattern)，因為它可以用來解釋社會上出現的很多事情。理解層次在輔導工作中讓我們明白受導者的困擾所在，因而更容易幫助他找出解決問題的方法，是很實用的一套概念。而NLP中也有一套技巧被稱為“理解層次貫通法”，幫助用者明白從困惑中突破的關系，并且與自己潛意識的深層力量聯系，使得人生策劃方面更有效果，所以也是技巧。1.精神2.身份3.信念、價值4.能力5.行為6.環境我們的大腦在處理任何事情的時候，都分為六個層次，它們分別是：1.精神我與世界上其他人、事物的關系。當一個人談及他的人生的意義或者一家公司談及它對社會的貢獻時，便涉及到“精神”的層次了。2.身份一個人或者一家公司怎樣看自己(我是誰?)。給自己定位，或者描述出自己的定位，便涉及到身份的意義了。承接上面(精神)的意思，便是“自己準備以怎樣的身份去實現人生的意義”。3.信念、價值為了配合上述的身份，我需要有一套怎樣的信念和價值？每一個人活在這個世界上，必然地已經有了一個不自覺的身份，亦已經有了一套相關的信念與價值。它們決定我們做每一件事的態度，但并不常會有意識地涌現。(一般來說只有在反省整個人生或者學習NLP的時候，一個人才會想到身份和信念/價值的問題)在每天的生活里持著一套信念和價值去處理每一件事。多數出現的信念、價值層次問題是：— 為什么做(或不做)— 有些什么(重要)意義?— 應該是怎樣的?— 對我有什么好處?4.能力這個層次涉及到一個人怎樣認識自己能有的選擇(有沒有選擇，或者是“我必須這樣做?”)。每一個選擇都是一份能力，故此選擇越多，能力越大。我們一般說的能力，表面上指的是技能：懂英文、會用電腦、用某種技巧做某事。但是細心想想，它們其實也都是更多的選擇。情緒代表能力，也列入這個層次。5.行為這個層次所指的是“做什么?”、“有沒有做?”，即能力的挑選和實際發揮，也就是在環境中我的實際運作。6.環境“環境”包括了所有身體以外，即外界的條件，世界上的種種人、事、物、時、地、金錢和設備等都屬“環境”。有人用簡單的詞來解釋這6個層次:精神:Who el? (還有誰?)身份:Who am I? (我是誰?)信念、價值:Why? (為什么?)能力:How? (怎樣做?)行為:What? (做什么)環境:Where and When?(何時、何地?)由環境到能力的低三層我們每天都有意識地接觸到 ,所以是由意識所主導的，由信念、價值到精神的高三層,我們日常很少刻意地去思想，所以往往忽略了，其實，我們在人生中所做的每一件事都被這三層所主宰。它們由潛意識所控制著，往往不容易說得明白，卻是人生成敗苦樂之決定因素。可以說，環境至能力的低層，只不過是高三層的放映或者在現實生活中的顯示而已。個人的最高(或者最深的)境界是身份，所以，一般情況下往往只用到理解層次中較低的5層。層次越低的問題，越容易解決。日常生活中的問題多是環境及行為層次的問題，當問題是在信念或身份的層次時，解決便較為困難了。一般來說，一個低層次的問題，在更高的層次里容易找到解決方法。反過來說，一個高層次的何題，用一個較低層次的解決方法，難以有效果。一個人做任何事，如果能將6個層次都一致連貫，他便會身心一致，全力以赴地去做，既開心，又有效果。反之，事情不成功，有壓力或情緒，定是6層之中有不協調的情況出現。理解層次讓我們簡單地認識到問題或困擾背后的原因，因而會更快地以“治本”態度去處理它。研究NLP的人，如果只在行為或能力方面操心費神，成就不會很高。所有NLP大師都必守在信念/價值和身份，甚至精神的層次上，有過人的掌握和心得。這也解釋了為什么NLP的真義不在其技巧方面，而在改變人的心態方面。技巧只是改變行為或者增添選擇，而心態則是信念、價值或者身份，甚至精神的層次。“三贏”概念便是精神層次最簡單的實現。“我好、你好、世界好”七個字，便肯定了我與世界的關系以及這方面的正面效果。身份和信念、價值對一個人的影響如此深遠，我將在下面兩章里與大家作更深入的討論。在這里，讓我們集中于整個“理解層次”概念的掌握和運用。現實舉例下面列舉數個現實案例，以解釋理解層次的意義及運用。首先，讓我們重申個層次的意思:精神:我與世界上各種人和事物的關系。身份:我是誰我是一個怎樣的人?信念、價值:事情應該怎樣?什么是重要、有意義的?可以得到或失去一些什么?能力:有什么其他可能?可以怎樣做?有什么特別的能力?行為:過程是怎樣的?事情內容?每天、上次的做法?環境:其他人,什么事、物、時、地?以下幾個例子，都是抽出當事人的話來分析屬于哪個層次。請由環境層次看起，因為現實生活中的對話，往往從這一層次開始。每一個高層次的話出現，都蓋過了低一層的意思。你也可以在閱讀的時候，試試只解決低一層的問題，然后看看是否高一層的話頓然使低一層的解決變得沒有意義。例(1) 夫婦兩在討論孩子默書不及格的事精神孩子的一生（怎么在這個世界生活）身份1． 他就是蠢！2． 他天生沒用！3． 他這個人不爭氣！信念，價值1． 他肯天天上學便算了！2． 我的錢他花一世，他能否畢業并不重要。能力1． 孩子從未學過英文拼音法！2． 孩子上學不開心！行為1． 那所學校本來就不夠好。2． 他沒有溫習課本。環境1． 那所學校本來就不夠好。2． 我早就說那些老師差勁啦！例（2） 兩個公司高層人員在批評一個下屬的報告精神他對公司的奉獻身份1． 我看他不是做總經理的料！2． 他不是個積極的人。信念，價值1． 他已盡了力。2． 他服務多年，是一個誠實可靠的職員。3． 他已經到了極限！能力1． 他可以先來問問我嘛！2． 他只做了一半的“存貨流動率”分析。行為1． 他的報告里沒有做“存貨流動率”分析。2． 他只做了一半的“存貨流動率”分析。環境1． 沒給他足夠的時間。2． 貨倉那邊的資料不全。例（3）一個自卑感重的人自訴精神這是一個危險，無助的世界。身份1． 我處處不如人！2． 從小我便知道自己很弱。3． 我比別人差！信念，價值1． 輸給他們是正常的！2． 再去學習也沒有用。能力1． 我想不出別的辦法。2． 我什么都不懂！行為1． 我天天都在公司里躲避。2． 開會時我沒有發言。環境1． 沒有一個同事關心我。2． 香港不適合我生活。例（3）一個主婦對婚姻輔導員的話精神我渴望有和睦的家庭、快樂的人生。身份1． 我們天生一對。2． 我是一個很堅持原則的人，而他剛好相反。3． 他很自私!信念，價值1． 為了孩子，我們必須繼續下去。2． 這段婚姻再沒有什么意義可言。能力1． 我可以離家出來，也考慮過找個男朋友。2． 我無法和他溝通。行為1． 我們一天也說不上三句話。2． 每天下班這么晚，回到家中已經筋疲力盡。環境1． 這份工作增加了我倆之間的問題。2． 他在外面有個女朋友。不同的層次，有不同的關注點和應對模式。1.環境層思維模式在環境層的人，聚焦于外在環境，支持條件，類似于心理學上的“外部歸因”，認為問題的出現都是別人的錯或者環境不好。比如生意不好做是因為競爭太激烈，自己沒有得到晉升是領導偏心等等。其主要的應對模式是“抱怨”。2.行為層思維模式在行為層的人，關注于自身行為，他們認為問題的出現是因為自己的行動力不夠，其主要的應對模式是“行動、行動、再行動”。比如工資低就多加班，賺更多的加班費。3.能力層思維模式在能力層的人，關注于能力提升，他們認為問題的出現是因為自己能力不夠，其主要的應對模式是“學習、學習，再學習”。比如工作沒有做好是因為能力不夠，側重于提升自己的能力。4.信念/價值觀層思維層級在這個層次的人，關注的是什么對自己是重要的，自己想要的究竟是什么，其主要的應對模式是“要做對的事情”。5.身份層思維模式在這個層次的人，關注的是“我是誰，我想成為一個什么樣的人”，其主要的應對模式“因為我是一個什么樣的人，所以我會做出某種選擇和行動”。6.愿景層思維模式在愿景層的人，關注的是“我與這個世界的關系是什么樣的？我如何能改變世界？”其主要的應對模式是“如何改變這個世界，讓它更好？”。這個世界只有極少數人能夠達到愿景層，因為他們思考的是與這個世界的關系。典型人物有：喬布斯“活著就是為改變世界”，馬斯克“我非常希望人類有光明的未來”，特蕾莎修女“將你所擁有最好的東西獻給世界，可能永遠都不夠，不管怎樣，還是要將最好的東西付出”。對于同一個人來講，思維會在不同的層次之間切換。6個邏輯思維層次之間的關系上三層決定下三層。上三層與下三層的關系就像物體和物體的影子，改變物體，影子必然改變。很多人的迷茫或者很多公司的迷茫，都在于過于聚焦于下三層完成情況的好壞，卻很少停下來對上三層做深度思考。但實際上，不管是人或公司都是由上三層引領的。低層次的問題用高層次的思維好解決，但是高層次的問題用低層次的思維難以解決。身份層次可以解決能力層次的問題，但是反過來不行。比如喬布斯的名言是活著就是為改變世界，基于他對自己身份的定位，他才會不斷去創新，才會鍛煉創新的能力。層次越低越容易改變，層次越高越難以改變。管理學有個冰山模型，冰山上面的是知識、技能與能力；下面自我形象、價值觀、驅動力等方面。在邏輯層次中，下三層屬于冰山之上的部分，容易改變；而上三層屬于冰山之下的部分，難以改變。因為上三層更多受到基因、人格特質、早年經歷的影響，就像環境很容易改變，而一個人的價值觀由于具有很強的穩定性而難以改變。低層次有問題不要緊，高層次是關鍵。很多去過阿里巴巴的人感覺在阿里就像打了雞血一樣，貌似在阿里內部沒什么機制、流程，員工稱之為“生機勃勃的亂”。阿里巴巴為什么亂而不倒？究其原因，阿里關注的是上三層的明晰。阿里巴巴從創立的第一天起，就確立了“讓天下沒有難做的生意”的使命。2004年，阿里巴巴將“成為一家持續發展102年的公司”定為愿景，并正式形成了“六脈神劍”的價值觀和文化：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業。2019年，阿里巴巴成立20周年之際，面臨新的歷史機遇，進入新的發展階段。從“六脈神劍”到“新六脈神劍”，是因為使命、愿景、價值觀就是阿里巴巴的DNA。當然，很多企業都有自己的愿景、使命和價值觀，不過能落實到實處的極少。阿里是說到做到，比如：在面試新員工的時候，會有阿里老員工組成“聞味官”，這個“聞味道”跟結構化面試不同，主要是聊聊工作、家庭，這樣“聞味官”就能感覺到，被面試者跟這個組織是否味道相同。這就是在考察價值觀的匹配與否。馬云也說過：“阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關，都跟價值觀有關。可能全世界很少能找到這樣的一家公司，花這么多的時間對價值觀進行討論。“過去二十年，阿里因為價值而與眾不同，我們最珍貴的，讓我們在困難的時候能夠堅持，讓我們在巨大壓力的時候依然敢于堅持，這就是價值觀。“未來二十年，阿里應該也必須堅持我們的價值觀與眾不同。”反觀很多企業，有嚴格的制度、流程，但是企業因為上三層的不明晰，陷入混亂與迷茫之中。如何提升思維層次？1.黃金圈法則黃金圈法則是營銷專家西蒙·斯涅克提出的，核心是對任何事情，從內而外進行提問，而不是剝洋蔥式的從外而內。通過首先問“為什么”，透視事物的本質及原因；通過“如何做”，構建事情解決的邏輯體系，找到實現的渠道通路；最后“做什么”，構建紛繁復雜的業務枝蔓體系。對個人來說，也是就首先了解清楚一件事情的緣由與目的，再想行動路線與具體落地執行。2.上三層的追問與思考史蒂芬??柯維在《高效能人士的七個習慣》 中提出“以終為始”的原則，也就是說：心中一定要有“終”，才知道應該怎么“始”。他認為任何事物都需要經過兩次創造，首先是通過基于心智的第一次創造，其次才能通過實際行動進行第二次創造。比如建造一座大樓，要經過大腦中的第一次創造———設計圖紙，才能有第二次的建設———建造出大樓。第一次的創造的是“終”，是第二次創造的是“始”，這就是以終為始。作為個人的“終”，就是你在離開這個世界時候，你希望別人怎么看你，也就是你的愿景、身份、價值觀的思考；對組織來講，德魯克的經典三問“我們的企業是什么？我們的企業將是什么？我們的企業應該是什么？”。3.納入時間維度在教練技術中有個時間線的工具，有助于人們轉化視角，拉長時間的維度看一件事情，視角可能完全不同。當下重要的事情，也許以多年后的視角的來看，完全是不同的認識。正如人在離開人世時，不會有誰認為權力與金錢是重要的。對于時間的考量，有助于提升思維的層次。邏輯思維層次在管理中的運用1.部門溝通與協同在大型組織中，部門協同是個難題，不同的部門爭奪剛性的資源，因此部門間的推諉、扯皮是常有的事。如果部門溝通聚焦于下三層，因為崗位職責不同、任務不同難以統一和協調；如果聚焦于上三層，促使大家關注組織的目標，就可能會很快達成意見，使大家力往一處使。2.員工管理任何領導都可能聽過員工的抱怨，諸如資源不夠、公司績效考核不合理等等。作為領導，要善于給員工升維。如果員工只是停留在環境層，領導可以把員工拉升到行為層。比如員工說：業績實現難度，因為公司沒有給予相應的政策。領導可以這樣問：那在現有條件下，你可以做哪些工作，讓目標可能實現？員工停留在行為層：工作太多了，都干不過來。領導可以問：那你覺得可以提升哪些能力，讓你的工作干得更輕松一些？通過為員工的認知升維，打開員工的視野與局限，促使目標實現。3.職場的表揚與批評在職場中，總體來講批評多于表揚，并且常在上三層進行批評，但是上三層的批評會影響員工的自尊、自我效能感，不利于員工成長。更科學的做法是表揚集中于上三層，批評集中于下三層。“你真是一個負責任的人！”就比“你好勤奮啊！”更有激勵作用；而“我感覺你的同理心不夠。”就比“你真自私，做事只考慮自己！”更容易讓人接受，并且讓改進的方向更加明晰。一個人的邏輯思維有多強大，那么，他的格局就有多大，成就就有多大。邏輯層次為我們提供了一個思維模型，提醒人們穿過下三層，去實現對上三層的思考。查理·芒格說：“思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性，并幫你避免失敗。”掌握了邏輯層次的分析工具，實現認知升級，促使人們去探索和發現自我和組織內在的渴望與動力，并以此創建更好的行動方案，最終能實現疊加式的進步。

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