蒙牛集團戰略分析、建議

2023年12月5日發(作者：水滸傳閱讀感悟)

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蒙牛集團戰略分析、建議

1 蒙牛集團目前的行業地位

1.1簡介

內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司（簡稱蒙牛乳業集團）成立于1999年初，總部設在中國乳都核心區——呼和浩特市和林格爾縣盛樂經濟園區，擁有總資產超過100多億元，職工近3萬人，乳制品年生產能力達600萬噸。 到目前為止，包括和林基地在內，蒙牛乳業集團已在全國156個省市區建立生產基地20多個，擁有液態奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多個品項，產品以其優良的品質覆蓋國內市場，并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國家和地區。

1.2行業地位

? 居市場領導者地位，與伊利、光明三足鼎立。

? 常溫奶銷量居全球第一，液態奶銷量居全國第一，冰淇淋銷量居全國第一。

? 歐洲荷蘭合作銀行2011年度全球奶業公司排名報告中蒙牛乳業集團位列18位.

? 產品基本覆蓋全國市場，并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國家和地區。

? 在短短九年中，創造出了舉世矚目的"蒙牛速度"和"蒙牛奇跡"。

? 用短短10年時間，主營業務收入在全國乳制品企業中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集團主營收入達373.8億元，同比增長23.5%，凈利潤較去年增長23.2%至95.9億元，業績持續保持穩定增長，整體呈現“質量效益型”增長模式。

2從營銷角度回顧蒙牛的崛起

蒙牛為什么能夠在幾千家乳品企業的殘酷競爭中脫穎而出？蒙牛的一出出借勢營銷是如何上演的，蒙牛的成功經驗給我們帶來什么？通過研究發現蒙牛的營銷策略、蒙牛的借勢營銷可以分為三個階段，即借勢階段、蓄勢階段和造勢階段。

2.1借勢階段

蒙牛公司在創業之初，面對種種的困難和競爭,如果單靠自身力量是無法應付的。但蒙牛卻能很好把外部“勢”轉化為自己的力量，巧妙借用勢的作用，從而使企業經營達到事半功倍的效果。

2.1.1虛擬聯合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛處于“無工廠、無奶源、無市場”的三無狀態。蒙牛提出了“先建市場，后建工廠”借勢營銷戰略，把有限的資金用于市場的推廣中，然后把全國的工廠變成自己的加工車

間，這些企業成為“蒙牛”牛奶的誕生地。對這種合作模式，牛根生給它起了個名字，叫虛擬聯合。他的運作方式是，只與對方合作，對其設備及人員進行使用和支配，但不做資產的轉移。企業所有的設備等都歸企業所有，蒙牛只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的幾個月里，蒙牛盤活了七八億元的資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。

2.1.2甘當老二麻痹對手

事實上，蒙牛和伊利已成為彼此最大的競爭對手。但蒙牛一開始小心翼翼地避開與伊利的直接競爭．在雪糕包裝上打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的口號。牛根生提出：市場經濟締造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶業大王，光一個伊利不行。為擴大蒙牛品牌美譽度，蒙牛倡導與伊利共建“中國乳都”的形象概念。蒙牛認為，在一個共同的市場胞體中，一損俱損，一榮俱榮。這些無不顯示出蒙牛的借勢營銷的智慧。

2.2蓄勢階段

對于一個小企業來說,要在市場上站住腳根,是一件很不容易的事。因為強大的競爭對手是不允許別人進入這個市場的，而小企業在自己力量小的時候，該采取什么戰略來應對強大的對手呢？需要蓄勢。洪水的力量為什么那么大，就是因為水多才有水勢。假如是一杯水的話，力量就很小，不足以成勢。所以小企業面對強大的競爭對手的時候,需要積累自己所擁有的勢，當達到一定程度的時候爆發出來，讓對手措手不及。這也是蒙牛采取的策略。

2.2.1攜手老大共創乳都

2001年6月，蒙牛公司攜手伊利以“我們共同的品牌——中國乳都”為主題，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益燈箱廣告，將經營企業品牌與經營地區品牌有機地結合到一起。通過多種媒體的廣泛傳播，“中國乳都·呼和浩特”的概念已在國人心目中漸趨形成，蒙牛在為內蒙古創造了一筆巨大的無形資產的同時，不僅巧妙地擴大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。“中國乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。

2.2.2借勢國際資本武裝

2002年3家著名的國際金融投資公司摩根士丹利、鼎輝、英聯共同向蒙牛投資2600萬美元。蒙牛并不缺錢，此舉緣于做“世界牛”的長遠目標。外資的引入使蒙牛的法人治理結構國際化，從而相應提升蒙牛的經營管理水平，使其向國際水準看齊。三家投資公司皆為實力不菲、知名度很高的國際財團。作為專業化的國際投資公司，必須在國際資本市場上公布其交易信息，蒙牛因此縱身躍入了國際視野從而迅速擴大在國際市場上的影響。蒙牛乳業在香港上市，摩根士丹利是兩家保薦人之一。

2.2.3贊助申奧初顯身手

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蒙牛打出了“一厘錢精神，千萬元奉獻”的旗幟，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的銷售收入中各提取一厘錢，累計提取1000萬元，分期分批捐給“奧組委”，這樣，蒙牛的公益行為就天衣無縫的與消費者聯系在了一起，讓每個購買蒙牛產品的消費者感覺到為“申奧”做了貢獻，即體現了消費者的個人價值，又升華了蒙牛品牌形象，可謂一箭雙雕。

2.2.4抗擊非典獲取民心

2003年春天的中國卻充滿著“非典”的肆虐，而牛奶作為增強體質、具有免疫力的營養食品一下子成了緊俏貨，北京的乳品市場搶購成風。如果此時提升牛奶價格，人們不會計較，對看重銷售量和利潤增長的乳品企業無疑是絕好的機會。蒙牛抓住了機會，它不是提升價格，而是禁止經銷商漲價，并且嚴厲規定違者開除或者終止其經銷權。此招為蒙牛的長遠發展做了一個良好的基礎，利用“非典”事件讓消費者對蒙牛品牌產生認同感。事后證明，蒙牛的品牌形象歷經“非典”之后確實得到了大幅度提升。

2.3造勢階段

經過了前期的蓄勢之后，蒙牛的推廣進入了造勢階段。俗話說的好：無風不起浪。當一個企業想宣傳自己的品牌或者促銷產品的時候，不妨采用造勢的方法。

2.3.1借助神五造勢騰飛

2003年“神舟五號”飛船載人航天，這在我國發展史上是開天辟地的大事，是中國期盼已久的事情，國內外的媒體都在競相關注著“神五”。如果將“神五”與營銷進行捆綁，并且將其壟斷，無疑是一次空前絕后的機會。誰率先擁有這個資源，誰就搶占了制高點，蒙牛又做到了。

2.3.2奪央視標王顯雄心

2003年11月，中央電視臺一年一度的黃金段位廣告招標大會在北京舉拍，來自全國各地的100多家企業負責人和代表在梅地亞賓館較量起來。最終，蒙牛以3.1億元的巨額投入成為央視標王。當蒙牛產品從內蒙古賣到海南島的時候，這只有中央電視臺才能辦到。

2.3.3超女造勢唱響全國

2005年，蒙牛以絕對多數票當選了本次評選的“2005最佳營銷之星”，這個結果并不意外。因為2005年的蒙牛確實成功利用營銷手段成就了一個不小的銷售奇跡，與湖南衛視聯手打造的“2005蒙牛酸酸乳超級女生”，使蒙牛在酸酸乳領域的銷售量從2004年的7億元人民幣飆升至30億人民幣。短短幾年時間，蒙牛利用一次次的成功營銷術將自己推上了王者的寶座。

3蒙牛集團現行戰略分析

3.1現行戰略

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3.1.1集中戰略

蒙牛集團創業之初是以牛奶為主打產品的，幾年來一直沒變，盡管在創造了蒙牛奇跡后，相繼開創了其他領域的業務，如飲料、冷飲等，但蒙牛并不忘本。除了源源不斷進行創新、開發研究外，蒙牛也將他的老本行做得有聲有色，推出了一系列的新產品和口號，如“貴族喝的牛奶”特侖蘇等，吞掉了牛奶市場上大半的資源。

3.1.2國際化戰略

蒙牛集團在這方面是很有野心的，蒙牛就高調表示要在全世界范圍內招聘新總裁，好領導蒙牛跨入國際市場。牛根生的原話是這樣說的："國際化的企業需要國際化的總裁，新的班子越早培養越好，在新總裁熟悉幾年之后再擇機啟動國際化進程。”國際化戰略也是蒙牛目前最主要的戰略之一。

3.1.3營銷戰略

蒙牛是一個充滿傳奇故事的企業。開創前三年，蒙牛平均每天超越一個同類企業；開創滿六年，其銷售額增長200倍，投資收益率大于5000％；未滿八歲，就成為世界同行的領頭人。在短短的幾年時間里，從無到有，從小地方的無名私企到影響整個乳制品行業的首屈一指企業，蒙牛人確實是令人驚嘆。

3.1.4差異化戰略

蒙牛目前的收入構成中，高端奶的所占的比例越來越大，再利潤的體現上也是如此。在大眾定位的奶制品當中，蒙牛可能與其他幾家企業沒有太大差別，但是在高端奶方面，蒙牛最近幾年的投入一直有在提升，差異化戰略目前可能也是蒙牛的一大戰略，并且可能是未來除了國際化戰略外的另一個主要戰略。

3.2蒙牛集團關鍵戰略要素

3.2.1業務組合

蒙牛經營范圍主要以牛奶為產品，擁有液態奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多個品項，幾乎涵蓋了奶制品市場上各種品類，更有高端市場牛奶——特侖蘇，業務廣泛，組合較好，為企業盈利創造了條件。

3.2.2資源配置

面對激烈競爭，蒙牛選擇了積極向外擴張，聯手國際巨頭積極開拓國際市場，在全球配置資源，實現了資源的優化配置。

3.2.3競爭優勢

蒙牛是一家競爭對手難以模仿的企業，具有核心競爭優勢，其凝聚力、戰斗力、企業效率都非常高，而且擁有非常強的研發能力。其品牌認知度也非常高，擁有穩定的客戶群。為其高業績打下

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基礎。蒙牛在中國乳品市場中占據主導地位。資本相當雄厚，銷售業績非常優秀。網絡化的銷售渠道非常完善。目標市場涵蓋了中國高中低各級市場。

3.2.4協同優勢

蒙牛雖然是個多元化企業，但是產品類型和方向還是比較集中的，基本原料都是牛奶，使各產品能夠形成較好的協同效應。中糧入主以后，二者之間的協同優勢雖然還未顯現，但這方面的預期仍是比較積極的。

3.3蒙牛集團SWOT總結

3.3.1優勢

? 機制優勢：蒙牛所以能快速發展的訣竅是擁有一個先進的機制優勢，蒙牛是純粹的大型民營股份制企業，其凝聚力、戰斗力、企業效率非常高。

? 研發優勢：蒙牛研發能力非常強，僅冰淇淋公司就有三大研發中心

? 營銷優勢：蒙牛的營銷管理層大多在伊利公司工作多年，熟諳乳業營銷，在市場開發運作方面經驗非常豐富。

? 管理優勢：蒙牛企業的發展速度，是員工工作效率的“縮影”， 蒙牛的管理層大多在伊利公司工作多年，在公司運營、市場開發運作等方面經驗豐富。

? 利潤優勢：蒙牛在對待經銷商方面，推行嚴格的獨家總經銷政策，保證經銷商的利潤空間，從幾萬元起家到幾百萬元資產的客戶比比皆是，蒙牛保護經銷商的利益，同時也贏得了經銷商強大的支持。

? 網絡優勢：對手“伊利”的營銷網絡非常清楚，產品一經上市，便充分利用網絡資源優勢，迅速打開了市場。

? 政府支持優勢：蒙牛選址定在了內蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業難以享受的政府免稅等各種政策支持優勢。

? 廣告優勢：度一是通過產品差異化定位和請消費者免費品嘗，從而贏得消費者的口碑宣傳，以產品知名度來提升品牌知名度 另外，蒙牛通過央視廣告的密集投放，不斷營造品牌拉力，用牛根生的話，酒香不怕巷子深，當“巷子”從內蒙古一直到海南島時，只有中央電視臺才能辦到。

3.3.2劣勢

? 經驗論的局限性。蒙牛絕大多數人是從“伊利”中過來的，自然會把“伊利”的經驗在蒙牛復制，其中絕大多數人沉醉于過去創造業績的思維與工作模式，用“經驗論”堡壘筑起防御外界的城墻，把曾經證明是正確的策略與行動照抄硬搬到今天的蒙牛環境，不太多考

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慮時代與市場的變化，這種經驗論的移植，對蒙牛未來的發展將形成極大的威脅。

? 人才培養開發不足。蒙牛過于重視產品和品牌價值，而忽略了個人價值。在人才培養和開發方面嚴重滯后，不適應當今知識經濟競爭時代要求。

? 服務體系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作風目前在市場上已漸漸形成——業務人員用強硬的工作態度與作風，以個人的意志代表企業的權力，對經銷商牛氣沖天，導致經銷商陪吃、陪喝、陪玩的市場“官理”，而非市場“管理”，業務人員依然是“省委書記巡視”，本是“為客戶賺錢”理念卻變成了“讓客戶賺錢”，口號是“服務性管理”，行動卻成了“強制性管理”，經銷商由于取得強大的品牌代理實在不易，因此敢怒不敢言，提高服務水準應是蒙牛今后必須解決的一大難題。

? 營銷職業化建設。蒙牛液態奶的營銷隊伍素質比較優秀，但冰淇淋和奶粉整體素質較弱。

? 三聚氰胺事件的影響。事件過后，雖然蒙牛已經從陰霾中走出，但是消費者對蒙牛頻頻發生的安全事件仍抱有些許懷疑。

3.3.3機遇

? 羊奶的營養價值。羊奶營養全面，不僅容易被人體消化吸收，還具有獨特的保健作用。羊奶含有多種礦物質和維生素，相對含量比牛奶高14%，鈣，磷的含量是人奶的4～8倍。雖然蒙牛是靠“牛”發家致富的，但蒙牛如果想把乳業這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶。

? 企業面臨市場洗牌。頻頻出現的食品安全事件是中國乳品全面提升產品質量的一個重要的社會背景，蒙牛可以在這個背景下走質量安全道路，并樹立標桿。

? 國家政策支持。政府對乳業一直很重視，1997年將乳業列為重點支持產業，在對國內乳業的救助上力度大。

? 呼和浩特“乳都”稱號受到全球認可。

? 潛在需求巨大。“每天一斤奶，強壯中國人”的觀念已經深入人心，中國消費市場巨大，城鎮化也在提升著居民乳品消費。

3.3.4威脅

? 三聚氰胺事件、特侖蘇OMP風波等頻發安全事故引發中國乳業信譽危機。

? 國外品牌進駐國內市場，國外奶粉的信譽度遠大于國內，這些品牌的進駐將對國內的品牌帶來比較大的挑戰。

? 國內奶源小而分散。

? 在冰淇淋產品方面，伊利、宏寶萊等公司具有很大的競爭性。

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4建議

4.1忠誠社會，把關安全

縱觀蒙牛發展歷程，除了食品安全事故以外，基本都沒有其他的負面形象。產品的質量安全是擺在蒙牛面前的最大危機，真正踐行企業的社會責任是蒙牛最需要直面的任務。一方面需要對整個生產過程進行嚴格把關，另一方面也要從技術上去尋求質量保障。

4.2加強奶源地建設

三聚氰胺事件發生后，我國就乳業的發展規范等問題做出重大調整，對乳制品行業的自有奶源地有了較嚴格的要求。蒙牛的自有奶源地雖然較之前有了新的版圖，但還處于要繼續加強的時期。

4.3加大開發高端奶市場

蒙牛將業績增長歸因為“借助推 出高附加值產品及實行產品差異化策略”——其明星產品正是10倍于普通常溫奶利潤的特侖蘇，到2007年，特侖蘇的年銷售額更是突破了30億，在高端乳品市場拿到71.2%的市場份額。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP產品－－“蒙牛特侖蘇OMP牛奶”，它也成為中國乳業第一款擁有自主知識產權的高科技牛奶產品，獲得了IDF世界乳業大會最高獎“新產品創新獎”。高端奶、功能奶的研發是蒙牛向差異化戰略邁進的突破口。

4.4培養人才，完善管理模式

全面培養適應現代先進管理制度的人才，完善服務體系，建立專業化營銷隊伍。重新審視蒙牛的實際情況，擺脫“老伊利”管理模式的桎梏，建設全面創新的適用于蒙牛的管理體系。

4.5做綠色的、科技的蒙牛

2011年，國家將節能環保產業列為七大戰略新興產業之首，這是一個積極的信號。雖然從短期來看，綠色投入將帶來成本增加，但從長遠來看，綠色產品本身的溢價能力將消化掉這部分成本。“當公眾的環境意識日益覺醒，對生活、工作、消費等方面發生傾向于環保的方式變更時，綠色戰略已變成企業是否能可持續發展的核心問題，而不像以前只是附加的要求。”

蒙牛最近幾年陸續發起了“善待地球節約能源”、“綠色出行碳路行動”、“減法生活”、“拯救地球100個行動”、“生態行動 助力中國”等系列公益行動，綠色和低碳在點滴積累之中輸入消費者心中，但是火候尚不夠旺，應該將綠色進行到底。

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