為什么大象能夠跳舞(IBM)

2023年12月6日發(作者：我小的時候)

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為什么大象能夠跳舞

作者：Richard Li

發表時間： 2004-12-30

編者按：周偉焜本來約好了在2004年12月8日接受《世界經理人》的采訪，后來通知我們采訪要推遲。現在全世界都知道了原因：12月8日宣布聯想收購IBM的個人電腦事業部。對于這起收購的議論很多，沃頓商學院管理教授、曾經在IBM作為工程師工作過9年的茲巴拉基（Mark ki）的評論比較有見地："總的說來，這起交易是IBM非常具有彈性的又一個例子。IBM的長處一直就是善于徹底改造自己。"

IBM早期生產許多相關以及不相關的"商業機器"（制表機、磅秤、奶酪切片機等），然后轉型成為計算機巨人，現在又全面告別個人電腦，轉型成為軟件和服務公司。為什么這頭大象能夠自如地跳舞？因為IBM能夠不斷更新自己的企業文化。

這一篇文章講IBM的文化之變。在下一篇文章中，明基公司的曾文祺等幾位高級經理人強調的是文化的不變。變與不變，并不沖突，是文化的硬幣的兩面。在IBM的文化變革的記述中，我們同樣讀到了"不變"，就是：市場變了，文化要變；讓員工來變革文化；讓領導來帶動變革；讓全球一起來變化。

什么樣的企業文化有利于加強長期經濟業績？當市場環境發生變化時，企業文化是否需要調整？當試圖揭示市場環境和企業文化兩者之間的關系時，我們把目光聚焦在IBM，理由有三個。

第一、IBM可以說是企業文化力量的發現者。其創始人老沃森以他的天賦和熱情發現了這種力量，并使它在IBM的發展中發揮了巨大的作用。

1962年，老沃森的繼任者小沃森在哥倫比亞大學演講的時侯就充分肯定了這種力量。他說："就企業相關經營業績而言，企業的基本經營思想、企業精神和企業目標遠遠比技術資源或者經濟資源、企業結構、發明創造以及隨機決策要重要得多。當然，所有這些因素都極大地影響著企業經營的業績。但是我認為，它們無一不是源自企業員工對企業基本價值觀念的信仰程度，同時也源自他們在實際經營中貫徹這些信念的可信程度。" 第二、IBM的企業文化發生過改變。1990年代初在IBM深陷虧損時擔任董事長的郭士納發現它的企業文化面對當時的市場環境已經顯得力不從心。郭士納成功地改變了IBM的企業文化，使其重回IT業的中心。在那本著名的回憶錄《誰說大象不能跳舞》中郭士納說："在IBM任職的10年中我發現，公司文化并不僅僅是游戲的一個方面，他就是游戲本身！"。

第三、IBM的企業文化目前正在發生改變。當2002年郭士納退休之后，其繼任者彭明盛提出了"隨需應變"的戰略，隨之企業文化也發生了改變。這給了我們一個觀察企業文化改變的"正在發生的歷史"的寶貴機會。

IBM的企業文化為什么又發生了改變？根據什么改變？如何改變？IBM在中國是怎么做的？其實，所有這些問題都是在問："為什么大象能夠跳舞？"

聽鼓－－－

踩準市場的節奏

"有人說企業文化是百年不變，這是不對的。比如說，IBM就在過去的90年通過調整自己的企業文化達到戰略目標。"IBM大中華區董事長周偉焜說。

周偉焜是IBM的老員工了，血管里流淌藍色的血液已經36年，目前是IBM全球管理委員會的50名成員之一。1995年他來到中國，此后的9年間，IBM在中國實現了連續增長，從當初一塊微不足道的試驗田變成一個舉足輕重的增長點。現在周偉焜念念不忘的是郭士納2000年來華時提出的期待：希望IBM大中華區在2008年的時候能夠進入IBM在全球各個分公司中的前三名。

企業文化根據什么來改變？對于這個問題，周偉焜回答得很明確：市場環境的變化影響到戰略的改變，戰略的改變影響到企業文化的改變。IBM三次企業文化的變革說明了這一點。

老沃森時期：市場環境－－－工運猛烈、銷售人員得不到信任；企業文化－－－尊重個人、精益求精、服務客戶

IBM的創始人老沃森從干銷售起家，他認為IBM應該是一個有很強銷售能力的公司，但那時大家對銷售人員的態度還不信任。1914年是美國工會運動最猛烈的時期，很多行業的薪水是由工會和公司來談判擬訂的。因此老沃森寫下三條：尊重個人－－－在IBM你能否升職、加薪完全是看你的表現，不需要靠別人來幫你爭取，公司把你當作個人來尊重；精益求精－－－IBM靠員工把每一件事情做得很完美來同別人競爭；服務客戶－－－當客戶的機器出了毛病，IBM的技術人員應該第一個到場，讓客戶感受到幫助。

這三條價值觀使IBM取得巨大的成功，但成功也會使人驕傲，使人忘記了關注市場環境的變化。周偉焜說："我還記得十多年前，當我們要去做某一件事情的時侯，別人會問我們：你認為這件事情能夠成功嗎？我們的答案是：當然嘛！別人接著問：為什么你們這么有信心啊？緊跟下來我們的答案是：因為我們是IBM。" 郭士納時期：市場環境－－－個人電腦崛起，UNIX興起打破了IBM的設備整體控制權；企業文化－－－力爭取勝、快速執行和團隊精神

當1993年IBM面臨機構繁冗、效率低下、分拆呼聲此起彼伏的危機時，郭士納開始了重塑藍色巨人的時代。當確立了公司從硬件廠商向服務轉型的大策略之后，"力爭取勝"、"快速執行"和"團隊精神"成了在鬧哄哄的局勢下，IBM得以快速整合和轉型的關鍵。郭士納在新文化締造之初就坦言："'力爭取勝、快速執行和團隊精神'將會像'舊三約'一樣，成為變味和老套的東西。我們將會發現新的擁有優勢和活力的辦法，或許我們能夠不斷地實踐、不斷地實現自我更新，而且還可以將這種不斷的自我更新變成為一種公司文化中的永恒的一部分。"

彭明盛時期：市場環境－－－出現兩極化的變化；企業文化－－－成就客戶、創新為要、誠信負責

2002年，彭明盛接替郭士納的職位，這時IBM面臨的市場環境又發生了很大的變化，因為IT業的發展已經到了一個很關鍵的時刻。

周偉焜說："我們看到IT市場有一個兩極化的變化，向兩個方向走能夠在市場上取得成功：一個方向是為你的客戶獲得更多的附加值，幫他們取得成功。客戶和你的關系是長期穩固的，不是純粹的買賣關系。向另外一個方向走也可以取得成功，就是有量、有經濟規模、有效率。夾在中間是很危險的。我們認定IBM應該往第一個方向走。我們應變成客戶的委托人，他們委托我們做很重要的事情，我們幫助他們成功。由此，就形成了隨需應變的新戰略。"

新的戰略確定下來，就需要對企業文化進行調整。IBM的企業文化已經調整為下面的新的三條：

成就客戶 IBM認為僅僅達到客戶滿意只能在市場上生存，不能在市場上領先。成就客戶就是不僅讓他們滿意，而且幫他們成功。IBM應當變成客戶的委托人。

創新為要 當IBM的大部分利潤都是靠軟件和服務得來時，創新已不光是研發人員的責任，而是公司每一個人的責任。研發固然很重要，但更重要的是與客戶接觸的人是否有創新能力。有沒有新的方法幫到客戶。

誠信負責 客戶把很重要的事情委托給IBM來做，IBM的員工就一定要用誠信負責的精神讓客戶信任。另一方面在IBM這樣龐大的公司，隨需應變戰略所需要的部門之間的協同也需要員工之間互相信任。

IBM三次調整企業文化，每一次調整企業文化，都是因為市場環境發生了改變，可以說是市場奏響了企業文化改變的舞曲。

邀舞－－－

請員工來改變企業文化

2004年10月26日，IBM大中華區的所有同事都收到了周偉焜的一封信，信中這樣寫道：

"我們有很多很好的例子可以證明，我們的成長來源于對核心價值觀的追求和執行。明天，公司將開始2004年全球網上大討論，這個討論將從北京時間10月27日零點開始，持續到29日凌晨。這是一個對全世界IBM人來說都非常值得珍惜的機會，使我們有機會提出自己的想法和建議從而將IBM變得更好、更強。很多IBM的高級經理已經被指定主持不同的論壇，而我自己，也將與另外兩位高級經理一同主持'創新影響世界'的論壇。我希望能夠看到我們大中華區同事的熱烈參與……"

郭士納在總結如何改變企業文化時這樣說："你所能做的，是為公司轉型創造條件，你可以提供鼓勵；你可以指出并明確市場現實以及目標。但是在以后的日子里，你必須學會信任。實際上，從終極意義上來說，管理者并不是讓管理者去改變文化，而是邀請員工來改變文化。"

全球兩次網上大討論 當彭明盛接替了郭士納管理IBM后，周偉焜說："我們還以為他會閉門思考，然后寫下幾條他認為很重要的價值觀。"然而彭明盛做的卻是－－－邀請員工來改變文化。2003年，IBM讓全球32萬員工在網上展開大討論：你們最喜歡IBM什么，最討厭IBM什么？你們希望公司的未來變成怎樣？然后把這些意見歸納總結，最后形成了新的價值觀：成就客戶、創新為要、誠信負責。

一年之后的2004年，IBM再次發動全體員工用48小時的時間在網上進行討論。今年的主題是：去年確定的價值觀和實際工作是否還有距離？怎樣真正把這些價值觀貫徹到工作當中去？比如說在"成就客戶"的過程當中，公司的流程有哪些可能阻礙了你做這些事情？怎樣改善？這次討論共分成6個論壇，每個價值觀兩個論壇，邀請員工發表意見。結果總共獲得了1萬多條意見。其中的1,000多條意見被選出來放在網上，再請大家投票。這些意見有的是關于如何分配公司的資源，有的是關于在新的領域應該怎樣去爭取，有的是關于怎樣多給一些授權等等。這些點子經過員工評估后會再返回高層，然后決定哪些點子可以真正去實施。

令周偉焜非常高興的是，2004年大中華區員工非常踴躍地參與了這次活動，很多人是利用休息的時間參加。大中華區共有百分之十幾的員工在網上發表自己的意見，踴躍程度除美國總部之外僅次于印度。考慮到印度是英語國家（網上討論全部使用英語），大中華區能達到這樣的踴躍程度就更加令人欣喜。

中國員工發表的意見主要有兩大類，一類是希望講給彭明盛聽：中國有很多的機會，需要更多的投資。不但中國的員工提出這個意見，有些國外的員工也提出這樣的意見。還有一類就是關于應當采取哪些獨特的方法去做中國市場。周偉焜印象最深的是一名員工做了一個20頁的報告傳到網上來，關于如何為IBM在日本的很多客戶在中國的工廠和分公司提供服務的問題，報告對IBM的競爭對手在日本怎樣做、在中國怎樣做、IBM應該做哪些調整等做了詳細的分析。這令周偉焜非常感動，他當即發了一封電子郵件過去感謝這名員工。現在IBM有一組人重新研究這個問題，看現在的方法是不是能夠真正成就客戶，現在的產品和服務的組合是不是他們所需要的。

大中華區的"金點子"計劃 郭士納在談到邀請員工自己來改變企業文化時說："或許在這一過程當中，最難啃的一塊骨頭就是讓IBM的員工接受這個邀請了。"在2003年的第一次網上大討論中，中國員工參與的程度并不是很高。這和第一次員工不習慣、不知道應當如何參與有關。第二次員工參與得如此踴躍，除了人力資源部和企業策劃傳播部做了大量的工作讓員工了解這次活動外，恐怕還和大中華區在這之前做的一件和網上大討論頗為相似又獨具特色的事情有關。

IBM大中華區人力資源部有一個"員工脈搏調查"，在今年的調查當中，他們發現員工有兩個方面的意見比較突出：一個是IBM是一個巨大的公司，內部流程比一般公司繁復，員工對于內部流程不太滿意。另外一個是員工感覺壓力比較大，希望能有一個更加令人輕松愉快的工作環境。

IBM大中華區企業策劃傳播部決定從這里入手推動企業文化，使用的方法仍然是邀請員工參與。他們在2004年9月1號到15號發動了一個"我創新－－－2004年IBM大中華區金點子ON起來"的活動，就如何改變內部流程和如何在公司營造愉快的工作氣氛兩個方面的問題向員工募集創新的點子。

在倡議書中他們說："'創新為要'是IBM的價值觀，讓我們從小事做起，展示我們的創新能力。創新，過去一年我們的嘴邊總是掛著這個詞，現在它不再是一個口號或者觀點，我們就要將它付諸實踐。"每一個貢獻出點子的員工都會得到一份禮物，從這些點子當中還會評選出銅點子、銀點子、金點子。金點子最終會有專責小組來負責實施，讓員工親眼看到自己的"創新"給公司帶來的巨大價值。

短短的兩個星期，企業策劃傳播部就收到了438個點子。他們組織起來專門的"點子評選委員會"－－－由服務部門的負責人、負責流程的部門負責人及高層領導等共20多位組成，評委會對每一個點子進行嚴格的評估。評估的標準是：第一、是創新的－－－大膽卻可以估算其風險，有突破性的思考。第二、以解決問題為目的。第三、是可以執行的。第一輪共評出了94個"有勇有謀點子"。有人提出能否在下班之后在辦公室放一點輕松的音樂，讓加班的人不要總那么緊張；還有人提出把座位編得更好，讓大家方便更好地溝通等。

雖然這項評選工作在我們采訪期間還沒有全部完成，但專門負責這項工作的員工向我們透露了她認為非常有希望奪得"金點子獎"的一個點子：IBM員工使用的電腦基本上每三年就要更換，很多電腦只是因為機型舊了就會被淘汰掉。IBM每年都會對被淘汰掉的電腦做一次處理，請環保部門把它壓碎。提這個點子的員工在后臺部門工作，他每年看到這些電腦被壓碎，總是感到很痛心。這名員工同時也是IBM的志愿者活動社區"隨需應變社區"的成員，他建議請IBM的售后服務部門"藍色快車"把這些電腦重新檢測、格式化、安裝，把內部保密的內容刪掉，然后把它們捐贈給貧困地區的學校。這個點子得到了評審委員會非常高的反饋。

2004年是IBM大力提倡創新的一年。IBM認為創新遠遠要比發明重要。"隨需應變"所需要的創新除了研究部門的開發之外，更多的落在了每個員工的身上。"金點子"活動就是要告訴大家，創新不是天馬行空。員工平常工作中積累的一些東西，把它提煉出來就是好點子，就是創新。周偉焜說："我認為最后結果是重要的，但是過程也很重要。在這個過程中就是讓員工都知道：第一、公司很愿意接受他們的意見。第二、公司在不斷地尋找創新的方法。"

領舞－－－

讓領導來帶動企業文化

對企業文化和經營績效的關系做過深入研究的管理大師約翰·科特描述了新型企業文化在不斷成功的良性循環中逐漸發展壯大的過程："開初，都是一部分志同道合的人士接受這些新的經營策略、新的經營實踐方式以及新的價值觀念。這些人的行為會產生出積極的后果，不僅強化了他們自身擁有的新型價值觀念和新型經營行為方式。這一不斷擴大的集體積極參與，又會再次產生積極后果，這樣循環往復，不斷成長不斷擴大，周而復始，新的企業文化就會形成。"IBM也是這樣做的。周偉焜說："要一層一層，通過一個領導團隊把企業文化帶起來。而不是發一個文件出來說有三條新的價值觀，然后大家討論一下就可以做到。"

文化決定領導力 2003年12月的一個晚上，周偉焜家里來了一位從美國來的客人，他在周偉焜的家里停留了一晚。第二天早上開始對他進行評估，一直持續到下午才做完。

周偉焜記得10年以前他也接受過類似的評估－－－當時郭士納分析了公司的文化是什么，公司領導人的能力怎樣，公司未來的模式是什么，以及在這個模式下IBM的領導人應該具備哪些能力。郭士納請了一個人力資源咨詢公司，定下來IBM的領導人應當具有11項能力（了解客戶、突破性思考、致力于達成目標、團隊領導力、直言不諱、團隊合作、果斷、建立組織的能力、教練、個人貢獻、對待業務的熱情），IBM的頭300位領導者都接受了評估，看自身的能力和組織所要求的有哪些差距，再定下計劃來如何提高。周偉焜當時也接受了4個小時的評估。

后來周偉焜來到中國，也用這個方法來培養下屬。他曾說："你問我什么樣的企業文化能包治百病，我認為強而有力的領導隊伍才能包治百病。"

隨著"隨需應變"戰略的出臺和企業文化的調整，IBM認為領導團隊所需的領導力也應該調整。IBM的高層領導又接受了一次評估。10年后，很多內容都改變了。 周偉焜舉例說，以前需要有"了解客戶"的能力，現在這項能力不用再評估了。因為如果還沒有這項能力，根本就不能做領導。現在要評估領導者有沒有爭取客戶信任、和客戶建立關系的能力。以前需要衡量領導者有沒有"團隊工作"的能力，現在這個已經太簡單了，需要的是領導者在比較復雜的組織環境中進行領導的能力。以前的核心能力是"熱愛IBM"，現在的核心能力是要對公司未來充滿熱忱。現在的領導力變成了10項能力：與客戶建立關系、合作影響力、勇于面對挑戰、考慮大局、考慮周全做出判斷、敢于策略性地承擔風險、贏得信任、有能力成長及取得成績、致力于發展IBM人及社區、必須對IBM的未來充滿信心。

這套領導力評估的方法在中國還只是開始，還沒有請每個經理都花大半天的時間來評估，但已經很注意培養領導團隊的這10項能力。

原IBM中國區人力資源總監周晶今年被委派了另一項重要的任務，成為大中華區領導力與組織能力總監。周晶說，現在IBM培養領導力的方法與過去有了很大的不同。過去都以培訓項目為主，現在則是先把戰略擺在前面，根據戰略的需要來培養領導力。今年"五一"長假期間，IBM大中華區把哈佛大學幾位教授請來，訓練100位未來要培養的人，這個過程并不光是講課，而是把戰略的幾個題目先交給他們，他們事先做了準備，然后幾位教授過來和其他的高層一起幫他們調整，60天、90天后還會去跟蹤。

周偉焜擺出一個很清晰的思路：首先根據市場把戰略想清楚，跟著考慮企業文化應該是怎么樣的，接下來要確定需要怎樣的領導力，最后找出目前領導力和要求的差距做改進。

溝通傳遞文化 溝通是IBM的傳統，但IBM大中華區今年比以往任何時候都更加強調溝通，這仍然和戰略和企業文化有關。

從服務客戶到成就客戶，并不是把產品簡單地賣給客戶就完了，而是需要和客戶建立起長期的緊密聯系。這就不是短跑而是長跑，更加需要優秀的員工能夠長期留下來。為了能讓員工看到他們的未來，人力資源部組織報告會，請在IBM得到了成功的職業發展的員工介紹經驗。周偉焜親自上臺講自己的體會。人力資源部還把空缺的職位都發布到網上，有興趣的員工都可以去申請，并且每周都會提供給員工最新的信息。公司原來就有"越級談話"的制度，員工可以申請和上級的上級交流。今年，人力資源部加大了對這項制度的執行力度，給每個高層領導都規定了指標。圓桌會議今年也更多了：每當有外地的高層領導來，人力資源部都會組織員工和他們溝通。 周偉焜一直強調：溝通是領導應當做的事，對于企業文化的形成非常重要。他說自己每天的工作，其實有一半都是在溝通。在IBM大中華區的內部網上有一個他的個人主頁，他經常在上面把公司最近發生了什么事告訴員工。每個季度他會給員工寫一封信，談業績和文化問題。他還有一個信箱－－－總裁在線，令員工深為感佩的是多年來每一個員工寫給他的信他都會回。這些信各種內容都有：有的是希望調到另外一個部門，但經理不允許；有的是員工認為自己受到了不公正的待遇，向他申訴；還有的向他請教生活中遇到的難題。周偉焜還記得早年有一個員工的未婚妻被另外一個員工搶了，他寫信請周偉焜"主持公道"。周偉焜真的見了這名員工，并且做了適當的工作。

這兩年周偉焜發現員工給自己寫信少了。他分析說，也許是組織大了，層次多了，大家越來越隔膜了。這正是自己所擔心的。從樂觀地方面來看，也可能是各級經理都很好地擔負起了領導職責，把問題解決掉了。

共舞－－－

讓中國與世界同步

IBM在中國的企業文化應和總部一樣嗎？是不是應根據其不同而有所調整？

矩陣舞步 郭士納在《誰說大象不能跳舞》一書中唯一一次提到北京，是在關于企業文化的一封主題為管理矩陣的電子郵件中。他寫道："我想同大家討論一個每次同員工開會都會遇到的問題。兩個星期以前在北京同部分員工開會時，又遇到了這個問題。這個問題的本質是：我們應該如何對IBM進行矩陣管理。以及我們應當怎樣在這樣一個復雜的公司中實施我們的戰略。"這封信的時間是1998年9月28日。這一天郭士納在北京到底討論了什么？

周偉焜回憶說，在他1995年接管IBM大中華區后，郭士納第一次來是在1996年的3月。周偉焜告訴他，3月是中國開兩會的時間，國家和企業領導都非常忙，以后最好換一個時間。這之后，郭士納就每年9月或10月來北京。他每次來北京，都會開員工會議。他會先講十幾分鐘，然后員工提問。1998年這一次，就有員工提出了關于矩陣管理的問題。

周偉焜在中國實行矩陣管理時，遭遇到了很多反對意見。那時候IBM中國對總部來講還只是一個戰略的實驗，是一個很小的公司，很有熱情，做事情很快。但很多人的思維方式還是單元化的簡單模式：我只聽老板的話，而且只能有一個老板，矩陣管理太復雜了，我都搞不清楚誰是我的老板。很多人說："這一套在中國行得通嗎？我們應當跟總部講，中國的情況是特殊的，應當用一套有中國特色的方法。"周偉焜也和他們辯論過，最后得出結論：總有一天，IBM在中國會變成很大的公司，會成為IBM一個很重要的運作基地，我們不能和總部脫節，與其10年以后再做這些事，不如從現在就開始做。現在看來，一路走下來，"還是很順的"。

企業文化在每個地區是否要做調整的問題，IBM總部也有過辯論、在亞太總部也有過辯論。而且這一次文化調整的時候，也談到這個問題。周偉焜個人認為企業文化和地區文化應當是沒有沖突的。一個跨國公司的價值觀應當可以調整到不會和地區有沖突。但要充分考慮中國人做事情的方式和美國人的不同，了解員工和客戶在思維方式上和美國的不同。

成長文化 周偉焜在2004年第一季度寫給員工的信中這樣寫到："我們去年第一季度的數字令人歡欣鼓舞。大家可能已經從很多的預測報告中看到，2004年是經濟快速成長的一年。美國《商業周刊》評價說：'受全球企業IT開銷反彈及IBM自身業務轉型的推動，藍色巨人在未來幾年的戰績將更輝煌。如果這種良好局面能夠維持下去，那么其IT界龍頭寶座的位置仍無人可撼。'

"我想提醒大家這里面的'如果'二字，對IBM來講，這個市場充滿了機會，同時也暗藏著激烈的競爭，稍有怠懈，便有可能從寶座上落馬。我們IBM要繼續做業界的領頭羊，就必須能夠傲立群雄，能夠不斷地超越自我，持續穩定地成長。我在很多場合都反復強調成長的重要性。'成長，成長，再成長'，不要小看'成長'這兩個字，它背后的文章大得很。"

如果非要說IBM在中國有什么不一樣的話，那可能就是周偉焜更加強調"成長"，一方面是因為中國是業績增長的重要的地區，另一方面追求成長才不會固步自封和自滿。

約翰·科特通過研究十個企業文化出現重大改革的公司案例發現：不同程度上，這些改革者都是通過大力宣揚和制造某種危機感開始自己的新工作的。雖然IBM大中華區取得了很多成功，但周偉焜仍然經常提醒員工不能自滿和驕傲，要追求成長。在他的眼中還有很多企業值得IBM學習。比如他在公眾場合稱贊GE，說它有很強的追求成長的氣氛。在一封給員工的信中，周偉焜還號召向海爾學習，他說："快速成長不僅是海爾的現實，更是貫穿于海爾的企業文化。所以，我們所說的'成長'不僅僅是公司業務的高速增長，還包括公司的氛圍，每個員工追求業務增長和個人成長的熱情和決心，只有在'成長'的氛圍里才能創造成長的奇跡。正所謂要'萬眾一心、眾志成城'，這對IBM這樣的大公司來講更是至關重要。"

對于IBM這樣的大公司來講，只有文化才能使它起舞。

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