案例觀察:文化體制改革創新的南京樣本——以南京市文化投資控股集團為

2023年12月24日發(作者：天麻烏雞湯)

案例觀察：文化體制改革創新的南京樣本——以南京市文化投資控股集團為例

胡丹丹;仲劍

【摘 要】國有文化企業改革兼具國有企業改革與文化體制改革的雙重特征.作為—個比較成功的典型案例,南京市文投集團以體制改革煥發活力,以機制創新激發動力,以彰顯“兩個效益”為價值取向,著力推進企業市場化改革,大力繁榮公共文化,加快推進文化產業跨越式發展,在全國率先成功破解了小微企業“融資難、融資貴”問題,在國有文化企業改革的前提基礎、文化價值堅守、核心競爭力培育、發展動力選擇、平臺作用發揮、以及發展文化產業的基本方略、根本途徑、重要抓手等方面,探索出了一批可復制可推廣的成功經驗.進一步深化改革,還面臨著選擇國企改革方向、健全董事會職權、建立文化體制改革理論指導、轉換文化產業園經營模式等更多深層次的思考.

【期刊名稱】《江蘇商論》

【年(卷),期】2017(000)004

【總頁數】6頁(P77-81,85)

【關鍵詞】國企改革;文化體制改革;創新;南京文投集團

【作 者】胡丹丹;仲劍

【作者單位】南京大學商學院金陵學院,江蘇南京210093;中共江蘇省委政研室(改革辦),江蘇南京210013

【正文語種】中 文

【中圖分類】E223

南京市文化投資控股集團（以下簡稱文投集團）成立于2010年4月。近年來，文投集團充分發揮國有文化資產管理運營主體、新興文化業態投資主體和重大文化項目投資建設主體的作用，先后整合吸納市屬6家劇團、市電影劇場公司和市文物公司，以體制改革煥發活力，以機制創新激發動力，以彰顯“兩個效益”為價值取向，積極推動企業集約多元發展，短短五年便躍升為省內一流、國內有影響的文化龍頭企業。截至2015年底，文投集團從2000萬元注冊資本金起步，已發展成為轄有25家全資、控股及參股企業，實際管理資產超百億的文化體制改革典型企業。

文投集團起步于企業改制，發展于資產運營，成就于創新服務，其核心做法可歸納為改革“三項制度”，抓好“四個一批”，實施“五項推進”，打造“一個中心”。

（一）煥發活力，著力推進國有文化企業市場化改革

堅持問題導向，圍繞激發企業活力，著力推進三項制度改革。

一是改革產權制度，實施政企分開和股權多元化，變“管資產”為“管資本”。市級層面實行企業所有權和經營權分離，將相關資產授權給文投集團管理運營，并成立文資辦負責監管，通過獨資控股文投集團實現對國有資產的間接約束控制。文投集團在二級公司層面探索發展混合所有制，通過多元股份合作，推動資源整合和效率提升。

二是改革組織制度，健全企業組織，實施“三管一協調”。健全完善企業黨組織，明確黨委書記兼任董事長，履行內容導向管理第一責任人職責。創新黨委成員與經管班子交叉任職、黨委會與董事會套開模式，有效解決職責邊界不清帶來的實際操作難題。實行扁平化管理，集團本部按需設崗保留30人，對所屬企業主要管班子、管年度目標考核、管委派財務總監，并協調發展中遇到的重大問題。

三是改革管理制度，實施崗位競聘和分類考核。堅持“能者上、平者讓、庸者下”，事轉企單位所屬人員身份和職級進檔封存托管，所有崗位實行評聘分離、競爭上崗。

強化目標管理，推動能上能下，先后有民樂團團長等多名二級公司領導因考核不合格被免除職務。按照保基本、拉差距、強激勵的原則，對企業實行分類管理，強化考核分配。

（二）強基固本，大力推進公共文化繁榮發展

為了傳承好文化精髓、滿足社會需求，著力抓好“四個一批”。

一是改造提升一批優質文化基礎設施，為文化服務構筑陣地、提供載體。作為南京近年來比較成功的文化治理案例，大華大戲院、和平影城、南湖電影院等一批老舊影院和太陽宮的改造足具代表性。始建于1934年的文物級老字號大華大戲院，秉承“原址、原高度、原風貌”的改造策略，以民國范的主題特色成為新街口商圈的文化新地標。

二是挖掘打造一批精品文化項目劇目，彰顯金陵文化底蘊和南京文化特色。以大報恩寺遺址出土七寶阿育王塔和佛頂真骨舍利為契機，弘揚報恩文化，精心打造國家級遺址公園和報恩圣地。以弘揚優秀民族文化為追求，鼎力原創，以文化精品傳播正能量、講好南京故事。越劇《柳毅傳書》榮獲新中國成立以來20部優秀保留劇目大獎，在全國巡演50場以上，被省政府榮記集體一等功。以南京李元龍等村官為原型的話劇《楓樹林》摘得中國“十藝節”最高獎文華大獎。原創大型史詩話劇《雨花臺》被中宣部和教育部列為迎接建黨95周年重要活動之一，在全國高校開展為期兩年的百場巡演。

三是創新探索一批公益文化服務模式，多渠道多層次文化惠民。大力唱響“戲從生活中來、到群眾中去”，不定期送戲下基層，方便群眾在家門口就能與名家名角、好戲新劇零距離接觸；借力南京百戲演藝廳，每周末安排免費雜技演出；依托南京文化藝術中心打造精品演出惠民陣地，“讓觀眾用一張電影票的價格看一場好戲”。精心打造全省首個常態化免費賞戲舞臺——金陵戲坊，每天安排演出，每周推出名家名角專場，滿足百姓“在戲園子吃茶看戲”。如今，金陵戲坊已成為南京的戲

曲演藝品牌和城市文化名片，成為南京市民“舌尖上的戲曲”。

四是培養引進一批文化骨干，通過引進來、走出去、交任務、壓擔子等多種形式，培養造就梯隊人才隊伍。重點鍛造“頭羊、頭雁”，演藝集團以超過50萬元年薪面向社會公開招聘首任集團總經理，十竹齋藝術品投資公司等5家企業分別從北京、上海引進行業領才擔任總經理，與譚盾、許曉峰等一批文化領才建立了合作關系。大力培養骨干新秀，青年演員王璨、林愛娜分別拜師京劇大家梅葆玖先生和“二度梅”得主黃孝慈女士，成為京劇“梅門”和“杜派”傳人。加大后備人才建設力度，與云南文化藝術職業學院合作，建立優秀畢業生輸送和演員學歷教育提升通道，首批引進雜技專業畢業生35名。

（三）搞活做優，加快推進文化產業跨越式發展

堅持以“活”為先，圍繞國有資產保值增值，盤活優化國有文化資產，大力發展“文化+”，重點實施“五項推進”。

一是推進影院運營板塊“回歸電影、回歸主業、回歸文化”。實行“改革、改制、改造”三改聯動，破除影院功能單一化和空巢化傾向，從保護城市優秀歷史建筑和其所承載的歷史文化內涵入手，先后完成一批老影劇院改造和拆遷置換，實現文化再發現，激活沉睡資產。創新管理模式，成立“大華”連鎖品牌影院投資管理公司，建立健全現代影院管理體系，通過整合優勢影視產業資源，形成從電影制作、營銷、院線到影院放映等貫穿影視上下游、相對完整的產業鏈。市影劇公司2011年劃歸文投集團以來，營業收入從2695萬元增長到6544萬元，年均增幅達40%。

二是推進演藝板塊“出人、出戲、出效益”。實施“名編名導、明星名角、市場化營銷”計劃，與具有票房號召力的高粉絲藝人緊密合作，推出一批精品力作，成功打造以金陵戲坊傳統戲劇、太陽宮時尚娛樂、森林音樂會、大報恩寺實景等四大演出為特色的演藝品牌。2015年以來，共有16臺劇目入選國家和省藝術基金扶持，范樂新、李曉旭分別獲得第26屆中國戲劇表演最高獎梅花獎和白玉蘭獎，常小川、

崔鐘榮獲全國話劇表演最高獎金獅表演獎，岳佳入選全國優秀聲樂人才展演十強。市演藝集團自2012年成立以來，下屬6家劇團全部實現了扭虧為盈。

三是推進藝術品板塊“一品多元”、全產業鏈經營。圍繞做強具有400年歷史的十竹齋百年老字號，積極探索打造集鑒定、估價、拍賣、典當、經紀、托管、投資、交易在內的藝術品經營全產業鏈。堅持盤活存量、拓展增量，引進社會資本新設立十竹齋畫院和十竹齋藝術品投資公司，重組十竹齋拍賣公司。創新推出高質量、有特色的老酒和黑膠唱片等拍賣專場，成功上線十竹齋線上微拍和京東線上拍賣，在全國率先推出藝術品質押融資“一站式”管家服務。截至今年6月，藝術品質押累計放款3.5億元，實現當年投入當年盈利。2015年文物公司銷售收入同比增長79%，提前兩個月完成全年指標任務。

四是推進“文化+”跨界融合，激發活力。樹立“文化+”的產業發展理念，以文化為線，以科技為王，采用多元融合方式推進創新、強化驅動，激發文化要素和相關產業所具有的內在活力，推動形成新方法、新產品、新業態。太陽宮魔幻劇場通過打造成一個能體驗到HI-FI級震撼感受的完美演藝視聽空間，吸引了眾多明星演唱會、文藝演出、高端產品發布會、企業年會和浪漫主題婚典。圍繞產業發展布局，文投集團以文化為內核，衍生出了南京文交會、文化產業園、文化金融服務中心、文交所、文客網等一批文化業態，提升了文化創新力，增強了文化感染力、表現力和傳播力。

五是推進資本運作和品牌戰略，增強市場引導力、競爭力。優化配置內部優勢資源，以南京演藝集團為核心，著力打造特色演藝上市主體；以十竹齋藝術品投資公司為核心，著力打造藝術品全產業鏈上市主體。強化品牌意識，推進品牌建設，通過強化內功，打造報恩圣地旅游品牌，形成大華影院運營連鎖品牌，做大十竹齋老字號，叫響“南京演藝、天天有戲”等子屬品牌，實現品牌集聚效應，達到“1+ 1＞2”的效果。

（四）勇當“店小二”，在全國首創聚焦小微企業服務的文化金融服務中心

南京文化企業超過1．7萬家，九成以上屬于資產規模小、運營不規范、社會誠信體系建設滯后、缺乏實物抵押品的小微企業，普遍存在“融資難、融資貴”問題。文投集團圍繞傳統金融產品要求與文化行業特性之間的差異，鎖定銀企雙方“做不了、做不好”的薄弱環節，及時補位，2013年底創立全國首家文化金融服務中心，為其他地區復制推廣經驗提供了樣本。

一是創新角色定位，提供貼心服務。針對融資信息收集難，當好“信息員”，建成覆蓋全市11個區、20個文化產業園、11個行業協會、84個街道的文化金融服務網，為融資服務提供基礎支撐。針對操作渠道不暢，當好“助理員”，定期舉辦銀企對接會，有針對性地向金融機構推薦，實現“金融服務一站通”。針對信用體系不健全，當好“導調員”，協調發揮復合金融優勢，依托文交所、十竹齋藝術品投資公司等開展版權登記和評估，實施增信服務“梧桐計劃”，多渠道建立增信手段。針對企業家金融素養不高，當好“輔導員”，先后培訓文化企業家1500余人次。

二是創新金融工具，豐富渠道手段。創建“文化銀行”，建立利息補貼、風險補償和融資擔保機制，鼓勵銀行業金融機構支持文化產業。目前，已公開招標遴選出9家銀行。發起成立全國第一家文化科技小貸公司，實行小額分散經營，與文化銀行形成互補。先后倡導成立全省首只1億元南京文化創業投資基金、1億元南京文創天使投資基金、8億元江蘇聚合新興創意產業基金，為種子期、初創期、發展期的文化企業提供全程資金扶持。目前，各類基金已入股12家企業，其中2家已在新三板掛牌。聯合創建全省唯一的省級文化產權交易平臺——江蘇省文化產權交易所，為企業提供版權登記、交易、抵押等服務，有效緩解文化產品“交易難”問題。

三是創新金融產品，發展普惠金融。與文化領域大數據應用龍頭金電聯行合作，打造國內領先的互聯網文化金融綜合服務平臺“莫愁信融”，將企業經營數據轉化為定量的信用融資額度；依托平臺推出藝信融、興信融、穩信融三大創新產品，為藝

術品質押融資、文化企業經營融資、企業應收賬款融資提供高效、便捷、低成本的互聯網借貸服務。率先推出全國首張小微文化企業金融服務券，用專項貼息辦法引導金融機構加大信貸投放力度，助力小微文化企業發展。發揮資源集聚優勢，大力推動金融產品創新。南京銀行推出演藝貸、出版貸等“鑫動文化”系列品牌產品，對文化企業實行差別化信用評價，風險容忍度從2．2%提高到5%，并對推薦企業采用基準利率。交通銀行與保險公司合作推出“保險貸”，降低承擔風險，實現了所有文化企業均可融資。北京銀行推出商標貸、金陵創意貸、“1+2”無形資產和中華老字號商標質押等創新產品，幫助企業把無形資產變成了真金白銀。此外，浦發銀行推出“債權+股權”融資綜合解決方案和全套委托服務“投貸贏”、中國銀行面向影視制作企業定制出短期授信產品“影視通寶”、金陵文化科技小貸公司推出了“書畫藝術品質押貸”等創新金融產品，滿足了小微文化企業的各類融資需求。截至今年7月，中心入庫企業近3000戶，累計發放貸款60億元，其中基準利率貸款占30%，信用貸款占14%，初創期、成長期小微企業貸款42．59億元，服務小微企業1450家，未出現一筆資金風險。一批文化企業在多層次資本市場獲得發展，其中南京報業傳媒成功發行3．5億元中期票據，途牛旅游網實現在美國納斯達克上市，芒冠科技等6家企業在國內新三板上市，可一集團、通靈珠寶等進入IPO預披露名單，新與力傳媒、原力動畫、華博創意、惠通展覽等一批本土企業成長為國內細分行業龍頭。南京文化金融合作的創新經驗受到了廣泛關注，2014年被評為全國優秀文化金融合作創新成果獎，成功入選全國文化金融扶持計劃，順利通過國家文化創新工程驗收，被譽為文化金融合作“南京模式”。

文投集團的改革發展沒有先例可循，圍繞建設一個具有國際戰略眼光和國內較強影響力的公司定位，在實踐中探索形成了一些具有自身特點的經驗。

（一）國資監管向“管資本”轉變是企業改革發展的前提

國企改革包括國有資產管理體制改革和企業內部管理制度變革，這是“一幣的兩

面”，單純從國企自身出發，無法真正解決國有企業的出路問題。文投集團的創新發展首先得益于國資監管理念由“管資產”向“管資本”轉變，實現所有權與經營權分開、資產與資本分開，推動了政企分開和管辦分離，這為企業在市場經濟環境中激發活力、自主發展、打造核心競爭力理順了關系，提供了可能。此外，通過授權出資人職責，為文投集團提高國有文化資產的市場配置效率和國有資產保值增值創造了條件。

（二）弘揚社會主義核心價值體系是企業文化的必然堅守

文化是企業之魂，文化企業如果失去文化理想，猶如航船失去航標，必然迷失方向。文投集團把自身定位于承擔公共責任和公共使命的公共文化企業，始終圍繞社會主義核心價值體系這個當代中國文化之魂，在繁榮文化大局中找準坐標，在文化產業大潮中保持定力，通過發掘自身蘊藏的文化公共價值，發揮“文化+”的資源優勢，打造滿足市場需求的文化服務載體，創新引領方向的時代主旋律作品，大力弘揚中華文化，講好中國故事，發揮主導作用，走出了一條以滿足社會文化服務需求實現自身大發展、大躍升的成功之路。

（三）盤活用好人才資源是基業長青的核心競爭力

市場的競爭歸根結底是人才的競爭，誰能占領人才制高點誰就擁有決勝權，而文化產業的特殊性決定了文化領才往往具有更為廣泛的市場影響力和票房號召力。文投集團樹立“大人才觀”理念，一方面加強“選、訓、用、管”，大力鍛造能創新、唱主角、挑大梁的人才隊伍，另一方面遵循人才市場規律，以市場化方式，四處招賢納士，八方網羅人才，成功簽約了一批具有很高藝術素養、創新能力和從業經驗的全國文化領才。實踐證明，“火車跑得快，全靠車頭帶”。文投集團之所以能夠短時間內發展成為區域性文化龍頭企業，依靠的就是豐富的人才資源優勢。

（四）創新服務、滿足需求是企業發展的動力源泉

勇于創新是文投集團最為重要的改革發展經驗之一。文投集團認為，發展文化產業

不單是為了追求經濟效益，更重要、更深層次的目的是為了綜合提升國家軟實力。圍繞培育文化資源、解決小微文化企業“融資難、融資貴”問題，創立了全國首家文化金融服務中心、全國第一家文化小貸公司、全省唯一省級文化產權交易中心、全市第一支文創基金和天使基金，打造了文化消費綜合服務平臺和領先全國的信用融資在線平臺。圍繞解決文化產品尤其是藝術品投資“交易難”問題，融合金融、信息、版權、展覽等多個要素，創新打造了集鑒定、估價、托管、拍賣等功能于一體的全產業鏈“一站式”管家服務，開創了藝術品質押融資先河。因為創新，文投集團為小微文化企業有效提供了各種金融服務解決方案和實質性幫助，這對解決其他領域中小企業融資難題具有較強的思路借鑒和復制推廣價值。

（五）以股權為紐帶整合資源是發展混合所有制的重要抓手

資本運作的核心在于通過股權合作，發掘各方優勢，提高資源配置效率，實現經濟效益最大化。作為國有文化資產管理運營主體和新興文化業態投資主體，文投集團在太陽宮改造、十竹齋品牌重塑等項目中，積極引入戰略合作者，與國有企業、民營企業、領才合作新建控股或參股的二級公司，變政府一元化投入為政府、企業、個人、社會多元化投入，促進了多元投資主體相互制衡，提高了公司透明度和財務約束，對管理層創造良好業績形成了激勵，達到了國有資產增值的良好效果。這種以新設公司增量改革帶動存量部分改革的辦法，有效避免了體制爭議，有助于把握決策先機，為企業發展贏得時間、增厚利潤，進而增強國有資本的號召力和凝聚力，提升國有經濟的競爭力。

（六）內容為王、品牌致勝是贏得市場的基本方略

市場偏愛精品，精品鑄就品牌，品牌創造價值。文投集團在拓展市場過程中，大力實施“名編名導、明星名角”行動，通過挖掘整合名家名品資源，推出了一系列個性突出、特色鮮明、具有高辨識特征的原創力作，依靠過硬的品質內容和文化藝術魅力，輔以先進的高科技舞臺技術，從里到外、由軟到硬全方位打造了一批重文化

蘊含、重視聽審美、重制作技術的文化精品劇目，贏得了口碑，形成了演藝品牌，謀得了發展先機。事實證明，文化影響力決定市場占有力，依靠內容創新實現內涵發展，永遠是謀取制勝之道的不二法則。

（七）發揮平臺作用是國有企業改革的價值體現

與一般企業不同，國有企業與政府部門之間存在著一種天然的同屬聯結，這種特殊的身份為企業與政府部門開展合作提供了紐帶。針對近年來國家層面出臺的文化金融政策難落地問題，文投集團充分發揮國有文化企業的龍頭帶動作用，主動協調政府部門，招引銀企機構，及時補位而不越位，聯合相關部門共同構建了一個從國家、省、市、園區、街道，到宣傳、財政、經信、人行、金融、科委等跨部門合作的立體網絡，為推動文化金融政策落地打通“最初一公里”和“最后一公里”，開辟出了一條政府轉移職能服務企業發展的新路徑，充分展示出了一個典型國有文化平臺的公共價值潛力。

（八）跨界融合、發展“文化+”是拓展文化產業的根本途徑

文投集團遵循市場經濟規律，成功打造出時尚演藝中心、金融服務中心、報恩盛典實景演出、森林音樂節、金陵戲坊、文客網等一批特色典型，實現了在產品中彰顯文化、在旅游中欣賞文化、在餐飲中體現文化、在娛樂中消費文化、在興趣中體驗文化，文化元素無處不在。“文化+”賦予了應用領域特有的“文化味”。

從2003年啟動文化體制改革至今，已有十多個年頭。站在新的歷史起點，如何按照黨的十八屆三中全會要求，推動社會主義文化繁榮發展，還需要更多深層次的思考。

（一）改革再出發：堅持“做大、做強”還是“做活、做優”

活則優、優則強。國有文化企業如果只是規模大而核心競爭力不強，無異于若干個企業的簡單疊加，并不能實現“大而強”。企業做大做小是市場競爭優化的結果，不宜主觀設定，更不可依靠國有壟斷和行政撮合形成。前次改革，國有文化企業完

成市場化改造，擴大了經營自主權，但仍然存在體制機制僵化、市場化程度偏低、股份制改造不徹底等一系列制約企業發展活力的問題。在社會轉型、經濟轉軌和全面深化改革背景下，國有文化企業如何因應國有企業改革大潮實現二次創業，對改革方向的選擇是一個需要首先思考、審慎回答的最基本問題。

（二）完善現代企業制度：健全董事會的職權

企業發展的好壞主要取決于董事會的運行質量，確保董事會的履職能力是國有企業建立現代企業制度最重要、也是最難的一個問題。國有企業改革，要把該管的堅決管到位、不留死角，不該管的完全放開、不留后手。董事會對企業總經理的聘任、考核和分配決定權是體現一個現代企業董事會核心職權的重要標志，但當前存在著特殊政策制度安排下現代企業制度與公司治理結構的根本性缺失，企業總經理普遍采用行政手段從內部選任或委任，否定了董事會自主選擇、聘任合格經理人才的權限，這不僅削弱了董事會的權威和權力，更對市場配置資源形成了嚴重干擾，將導致無人承擔選錯總經理的責任，有可能造成國有資產流失。

（三）文化體制改革：亟須一套文化改革創新理論作指導

行動上的堅定源自理論上的清醒。目前，文化企業改革尚存在理論準備不足的缺陷，在實踐層面還存在較大的認識差異和行動困惑。比如，對文化產品的意識形態屬性和經濟屬性的判定意見還不統一，對向“管資本”轉變間接管理國有文化企業的模式還缺乏明確的制度安排，對黨政部門與其所屬文化企業的關系尚無定論，對貫徹“管人管事管資產管導向相統一”缺乏路徑安排，尤其是如何才能既不違反政府職能轉變這一大目標，又能落實黨委政府對企業、對人、對事、對資產的直接全盤管理，還存在很大的思想混亂，至今仍是一個待解難題。總體上看，文化體制改革基本借鑒了經濟體制改革的模式，缺乏文化特色，缺乏思想認同，迫切需要一套科學完整的理論指導文化體制改革實踐。

（四）產業園區發展

應由物業經營轉為園區產業鏈經營。文化產業園在國家利好政策帶動下發展迅猛，但總體虧多賺少，有的甚至靠“吃政策”為生。應打破單一的物業經營思想，確立園區產業鏈運營的創新理念，重點在“招商”和“服務”環節下功夫。前端要圍繞構建產業鏈實施精準招商，使入駐企業在產業結構上形成無縫銜接，從端口上破除企業單兵作戰和園區孤島效應的可能性。后端要圍繞文化產業發展需求，在基礎人才、投融資、品牌推廣、企業管理咨詢、財務顧問、法律政策、產業資源配置和戰略合作等方面，為入園企業提供綜合解決方案和增值服務，把園區打造成為“企業服務之家”，幫助企業延展產業鏈，助力深度開發和品牌塑造，孵化培育龍頭企業，打通從創意設計到內容運營、從消費體驗到產品衍生等環節的有效銜接。

【相關文獻】

[1]鄒東濤主編.中國經濟發展和體制改革報告No.1:中國改革開放30年(1978-2008)[M].北京:社會科學文獻出版社,2008.

[2]鄒東濤主編.中國經濟發展和體制改革報告.4,中共90年:經濟建設之路與大國治理之道:1921-2011[M].北京:社會科學文獻出版社,2011.

[3]歐陽友權主編.中國文化品牌發展報告[M].北京:社會科學文獻出版社,2014.

[4]中共南京市委宣傳部編.南京文化發展報告.2015:深化文化體制改革[M].北京:社會科學文獻出版社,2015.

[5]中共南京市委宣傳部編.南京文化發展報告.2014[M].北京:社會科學文獻出版社,2014.

[6]中共南京市委宣傳部編.2013年南京文化發展藍皮書[M].南京:南京出版社,2013.

[7]中共南京市委宣傳部編.2012年南京文化發展藍皮書[M].南京:南京出版社,2012.

[8]中共南京市委宣傳部編.2011年南京文化發展藍皮書[M].南京:江蘇文藝出版社,2011.