團隊經理績效考核制度5篇

2023年12月26日發(作者：浙江護理質量上報系統)

團隊經理績效考核制度5篇

團隊經理績效考核制度精選篇1

1、負責確定餐飲公司的營業政策，組織制定、調整餐飲公司的短期工作計劃和長期發展計劃，并定期檢查其執行情況;

2、掌握市場行情，確定餐飲制品的成本標準，善于分析經營成本，以保證銷售和利潤指標的完成;

3、定期研究新菜單，根據價格原則，結合市場實際，制定合理的餐飲價格，并有針對性的進行各項促銷活動;

4、負責推行符合顧客個性化的上門料理服務;

5、負責開展公司送餐外賣服務，制定相關外賣制度、流程;

6、組織和實施服務部員工的服務技術和廚部人員烹飪技術培訓工作，提高員工素質及菜品質量，為餐飲公司樹立良好的形象和聲譽;

7、重視安全和飲食衛生工作，認真貫徹實施“食品衛生法”，開展經常性的安全保衛、消防教育，確保賓客安全和餐廳、廚房及庫房的安全;

8、檢查管理人員的工作情況及各項規章制度的執行情況，發現問題及時采取措施，出色地完成各項接待任務;

9、建立良好的賓客關系，主動征求客人對飯店的意見和建議;

10、定期向董事長報告工作和人員情況。

團隊經理績效考核制度精選篇2

一、考核原則

1、業績考核（定量）+行為考核（定性）。

2、定量做到嚴格以公司收入業績為標準，定性做到公平客觀。

3、考核結果與員工收入掛鉤。

二、考核標準

1、銷售人員業績考核標準為公司當月的營業收入指標和目標，公司將會每季度調整一次。

2。銷售人員行為考核標準。

（1）執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現。

（2）履行本部門工作的行為表現。

（3）完成工作任務的行為表現。

（4）遵守國家法律法規、社會公德的行為表現。

（5）其他。

其中：當月行為表現合格者為0.6分以上，行為表現良好者為0.8分以上，行為表現優秀者為滿分1分。如當月能有少數突出表現者，突出表現者可以最高加到1.2分。

如當月有觸犯國家法律法規、嚴重違反公司規定、發生工作事故、發生工作嚴重失誤者，行為考核分數一律為0分。

三、考核內容與指標

1、考核項目考核指標權重評價標準評分

工作業績定量指標銷售完成率35%實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

考核標準為100%，每低于5%，扣除該項1分

銷售增長率10%與上一月度或年度的銷售業績相比，每增加1%，加1分，出現負增長不扣分

新客戶開發15%每新增一個客戶，加2分

定性指標市場信息收集5%1。在規定的時間內完成市場信息的收集，否則為0分

2、每月收集的有效信息不得低于×條，每少一條扣1分

報告提交5%1。在規定的時間之內將相關報告交到指定處，未按規定時間交者，為0分

3、報告的質量評分為4分，未達到此標準者，為0分

銷售制度執行5%每違規一次，該項扣1分

工作能力分析判斷能力5%1分：較弱，不能及時的做出正確的分析與判斷

2分：一般，能對問題進行簡單的分析和判斷

3分：較強，能對復雜的問題進行分析和判斷，但不能靈活的運用到實際工作中

4分：強，能迅速的對客觀環境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業績

溝通能力5%1分：能較清晰的表達自己的思想和想法

2分：有一定的說服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通

靈活應變能力5%應對客觀環境的變化，能靈活的采取相應的措施

工作態度員工出勤率2%1。月度員工出勤率達到100%，得滿分，遲到一次，扣1分（3次及以內）

4、月度累計遲到三次以上者，該項得分為0

日常行為規范2%違反一次，扣2分

責任感3%0分：工作馬虎，不能保質、保量地完成工作任務且工作態度極不認真

1分：自覺地完成工作任務，但對工作中的失誤，有時推卸責任

2分：自覺地完成工作任務且對自己的行為負責

3分：除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作

服務意識3%出現一次客戶投訴，扣3分

四、考核方法

1、員工考核時間：下一月的第一個工作日。

2、員工考核結果公布時間：下一月的第三個工作日。

3、員工考核掛鉤收入的額度：月工資的20%；業績考核額度占15%；行為考核額度占5%。

4、員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當月工資的80～140%。

5、員工掛鉤收入的發放：每月員工考核掛鉤收入的額度暫不發放，每季度發放三個月的員工考核掛鉤收入的實際所得。

五、考核程序

1、業績考核：按考核標準由財務部根據當月公司營業收入情況統一執行。

2、行為考核：由銷售部經理進行。

六、考核結果

1、業績考核結果每月公布一次，部門行為考核結果（部門平均分）每月公布一次。

2、員工行為考核結果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。

3、每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動的重要依據。

4、如對當月考核結果有異議，請在考核結果公布之日起一周內向本部門經理或行政人事部提出。

團隊經理績效考核制度精選篇3

為了加強內部管理，不斷增強員工的.業務素質與能力，提高服務水平和服務質量。健全完善內部獎懲激勵機制，促進員工認真履行工作職責，促進部門整體管理水平的提升，制定本辦法。

一、考核目的：

提高員工工作技能業務水平，滿足企業快速發展需求，為獎懲績效提供重要依據。

二、考核范圍：

本部門工作員工

三、考核原則：

公平、公正、公開、實事求事原則；全方位考核原則；定量與定性相結原則；責、權、利相結合原則。

四、考核內容：

1、職責履行(40分)：按照本崗職責要求，在實際工作中責任履行的表現及程度，確定員工的履責到位狀況和履責的缺陷情況。

2、工作效率及計劃任務完成質量(20分)：對上級交辦的事務，本人承擔的日常工作，能否做到按時或提前，不推卸、不拖拉、一絲不茍、認真負責、確定工作任務完成的主動性，及時性和有效性。員工績效考核辦法

3、工作能力(10分)：主要考評被考核人員對本崗位業務知識掌握的深度和廣度，履行本崗位職責情況以及根據部門主管領導安排獨立開展相關工作的能力。

4、工作態度(10分)：主要考評被考核人員責任心、積極性、主人翁意識和維護公司利益、榮譽意識情況以及堅守工作崗位，體現主動服務意識，按時出勤等情況。

5、溝通協調能力(10分)：主要考評被考核人員與本部門其他人員、其他部門相關人員、以及與各項目部的人員之間的溝通能力以及協助項目部解決生產過程中實際問題的能力。

6、遵章守紀(10分)：嚴格遵守、認真執行企業各項規章制度，積極參與各項組織活動，維護企業利益形象。不遲到、不早退、不無故缺勤，確定員工的組織紀律性、團隊意識和遵章守紀情況。

五、考核辦法

1、部門員工的`考核，由部門經理具體負責，從考核內容的六個方面按季進行綜合評定。

2、季度考核應先由員工對照工作職責，以及綜合表現進行自評，并作為部門負責人進行考核時的參考依據。

3、考核由部門所有人員共同評定。被考核人員評定分數為：部門經理評定分數值的30%+部門分管副經理評定分數值的20%+本部門其它人員評定分數平均值的50%。

4、部門員工的考核評定分為優、好、一般、較差四個等級，評定為優者應在基數績效的基礎上增加10——20%的績效不變，評定為一般者應減發基數績效的10-20%的績效工資，評定為差者應扣發基數績效的50%及其以上績效工資。

團隊經理績效考核制度精選篇4

內容

績效考核辦法通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統一的認識。

方法

績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：

一、相對評價法

（1）序列比較法

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

五、寫實考評法

考核指標的SMART原則

S：(Specific)------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；

M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；

A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，銷售收入萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；

R：(Realist)------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

T：(Timebound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設定目標

目標績效****于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

常見的指標

銷售額（銷售收入）生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）

采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）

管理成本（運營成本節約率）

營銷成本（費銷比）

人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

稅務成本（節稅率、稅銷比）

商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）

生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）

業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

常用方法

一、簡單排序法

（一）簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1234……”的順序。該方法的優點和缺點。

（二）簡單排序法的操作首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法

（一）強制分配法的含義強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

（二）強制分配法的適用性

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。該方法的優點與缺點。

（二）要素評定法的操作

（1）確定考核項目。

（2）將指標按優劣程度劃分等級。

（3）對考核人員進行培訓。

（4）進行考核打分。

（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。該方法的優點和缺點。

五、目標管理法

（一）對于目標管理的認識

1．目標管理的含義目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標后，必須對其進行有效合理的分解，轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。

2．目標管理的優點目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。

（二）目標的量化標準目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

（三）目標管理法的實施步驟

1.確定工作職責范圍

2.確定具體的目標值

3.審閱確定目標

4.實施目標

5.小結

6.考核及后續措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

（二）360度考核法的實施方法首先，聽取意見，填寫調查表。然后，對被考核者的各方面做出評價。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。

（三）360度考核法的優缺點

360度考核法的優點

⑴打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。

⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。

⑶可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。

⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業績指標）。

⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

360度的不足

⑴考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。

⑵成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。

⑶考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。

團隊經理績效考核制度精選篇5

崗位職責

1、根據公司整體戰略發展，制訂信息化戰略規劃和業務計劃，推動公司信息化建設，就信息化建設為公司提供專業咨詢與建議。

2、負責根據公司業務發展和管理需求，對公司現有或需要實施的信息化系統進行評估、整合，制定相應的方案，并負責組織實施信息系統的開發、完善和維護工作。

3、負責對信息化建設過程中所有項目的技術調研、評審、談判及軟件公司技術接口工作。

4、主導重大項目的立項與實施，包括軟件選型、實施、運維、升級等管理工作，制定信息系統各環節的管理制度。

5、負責公司信息系統、網絡、硬件等設備的日常維護管理;制定信息系統、網絡和硬件設備的維護制度和維護標準。

6、負責公司信息安全管理，編制和完善公司數據標準及信息保密制度;搭建信息安全管理體系，明確安全管理制度規范;負責組織處理突發信息安全事件;負責公司網絡安全管理。

7、負責信息技術團隊建設和管理，持續提升團隊工作質量和效率;協調部門內外工作，有效溝通業務、職能部門，提供信息技術服務支持。

任職要求

1、計算機、信息管理相關專業本科及以上學歷。

2、具備十年以上企業信息部門工作經驗，三年以上高管崗位工作經驗，獨立組織實施過大型企業it項目，熟悉大型企業內部信息系統的架構、運作和管理，有大型商業地產、博物館等行業經驗者優先。

3、具有較強的信息規劃能力，掌握信息化系統、網絡、軟件、硬件、項目以及與之相關的知識和技能;熟悉計算機軟硬件系統的可行性研究、設計、開發及管理流程;熟悉商業流程分析與設計。

4、對市場具有一定的敏銳度，能夠從客觀和業務的角度來進行技術實現，并能及時掌握市場發展動態和前沿技術，對公司信息化發展提供建設性策略。

5、具備較強的溝通能力、協調能力、團隊建設和領導能力，有很強的開拓創新精神，具備良好的敬業精神和職業道德操守。